Revolución del Talento: Adaptabilidad y Carrera en la Nueva Economía

Transformación Laboral y Búsqueda de Talento en la Nueva Economía

El programa de investigación, llevado a cabo en Londres y Nueva York, consistió en un estudio etnográfico sobre los cambios en el lugar de trabajo durante los últimos doce años. Se centró principalmente en individuos inmersos en la denominada Nueva Economía, abarcando profesionales de servicios financieros, nuevas tecnologías y medios de comunicación.

Hallazgos en la Banca de Inversión

Parte de este trabajo incluyó un estudio detallado con cuarenta y seis gerentes de personal de bancos de inversión en Nueva York y Chicago. Al preguntarles sobre el tipo de talento que buscaban en los candidatos, sus respuestas revelaron descripciones poco convencionales para el público general, como “agresivo”, “hambriento” y “ambicioso”. Sin embargo, estas características eran consideradas lo más normal en los rangos más altos de las grandes corporaciones.

Los gerentes buscaban personas capaces de rendir en cualquier tarea, es decir, individuos que no solo fueran competentes en una única habilidad, sino que demostraran una gran capacidad de aprendizaje y adaptación a nuevas tareas. La contratación de cuatro jóvenes, por ejemplo, evidenció que no solo se valoraban las habilidades cuantitativas, sino también la capacidad de aprender nuevos “idiomas” o, en un sentido más amplio, nuevas formas de operar y comunicarse.

Un aspecto crucial que se destacó fue la política de promoción: si una persona no ascendía en cinco años, se consideraba que estaba “condenada” a no promocionar. Por ello, al momento de la contratación, también se evaluaba si el candidato había permanecido en un mismo puesto de trabajo por más de cuatro años, lo cual se interpretaba como un punto negativo en su historial.

El Contraste con Modelos Tradicionales: El Caso IBM

En contraste, un estudio realizado con gerentes de IBM reveló una cultura laboral diferente. Tradicionalmente, los trabajadores de IBM pasaban toda su vida profesional especializándose en una única tarea, buscando la excelencia en ella, y sus promociones se basaban en este modelo. Sin embargo, cuando la empresa “se modernizó”, aquellos empleados que solo sabían realizar sus tareas de la “forma antigua” fueron percibidos negativamente.

Esta situación lleva a que estos empleados, con el tiempo, experimenten una movilidad descendente dentro de la empresa y se estanquen profesionalmente. En muchos casos, personas de 40-50 años, a pesar de haber prestado un largo servicio a la compañía, terminan trabajando en niveles inferiores a los de los jóvenes recién incorporados.

Implicaciones Clave del Fenómeno Laboral

El estudio identificó dos implicaciones fundamentales de este fenómeno:

1. La Especialización como Obstáculo en Empresas Líderes

   En las empresas líderes del sector (alta tecnología, finanzas y medios), la noción de desarrollar una “artesanía” o especialización profunda es vista negativamente. A diferencia de corporaciones como IBM, donde históricamente se valoraba, en estos nuevos entornos, la especialización puede comprometer la capacidad de adaptación y el respeto por la habilidad multifuncional. Esto se correlaciona con la disminución de la noción de que la especialización es un camino directo al ascenso y la recompensa; en su lugar, se valora la versatilidad.

2. Redefinición del Mérito: Potencial vs. Práctica

   El segundo problema surge cuando los gerentes han redefinido el mérito como potencial en lugar de experiencia práctica. Al buscar empleados, intentan utilizar métricas que representen una capacidad inherente, más allá de la trayectoria. Esto implica un cuestionamiento de los enfoques tradicionales de los expertos en recursos humanos y una valoración del potencial individual. La idea central es que las personas capaces de desvincularse de actividades particulares, que manejan bien las circunstancias cambiantes y que no se aferran a la “propiedad” de habilidades específicas, poseen más potencial que aquellas que mantienen una especialidad rígida.