Retos y Soluciones en la Gestión de Empresas Familiares: 7 Casos de Estudio

Principales problemas en las empresas familiares

• La sucesión: La transición de liderazgo entre generaciones puede generar tensiones y afectar la estabilidad de la empresa familiar.
• Superposición de dos sistemas, familia y empresa: Dobles roles y falta de separación entre ambas áreas.
• Preferencias personales: No diferenciar entre los afectos y el bien de la empresa en la gestión a la hora de atribuir sueldos o puestos.
• Un sistema excesivamente personalizado: Falta de flexibilidad y exceso de personalismo en la dirección.
• La emotividad: Trabajar con familiares puede añadir un componente extra emocional en cualquier interacción.
• Choque generacional: Las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la visión tradicional.
• No saber delegar: Delegación desdibujada, en ocasiones por la existencia de personas imprescindibles.
• La falta de mecanismos: Ausencia de reglas y tratamiento de situaciones problemáticas.
• Responsabilidades confusas: Superposición de roles y funciones sin definición clara o indefinidos.

CASO 1. General de Viales S.L.

Empresa de construcción con sede en Málaga desde 1996. Los directivos han identificado problemas con un empleado cuyo rendimiento no es consistente, pero se le retiene en la plantilla debido a su relación cercana con la familia fundadora. Además, la introducción de un nuevo empleado joven que utiliza herramientas y métodos de trabajo más actualizados ha generado tensiones, ya que choca con las prácticas tradicionales de la empresa. La falta de familiaridad con estos nuevos métodos ha llevado a un escaso entendimiento entre los directivos actuales y el nuevo empleado.

PROBLEMÁTICAS

1. Superposición de dos sistemas, familia y empresa: Se retiene a un empleado por ser familiar de un extrabajador, a pesar de su bajo rendimiento.
2. Choque generacional: Falta de entendimiento entre las dos generaciones que trabajan en la empresa debido al choque generacional.

ELECCIONES DE LA EMPRESA

1. Superposición de dos sistemas, familia y empresa: Se ha optado por pasar a los trabajadores una prueba de conocimientos y experiencias y dar formación en el ámbito que se considere más débil. Se descarta contratar a otra persona o establecer objetivos semanales.
2. Choque generacional: Se ha elegido realizar un proceso de reclutamiento a través de plataformas especializadas (como LinkedIn, Infojobs, Glassdoor…) y comparar precios. Se busca un perfil en LinkedIn para encontrar personal cualificado. Se descarta la promoción en redes sociales como Instagram o Facebook por el momento.

CASO 2. A&C Holding

Empresa familiar belga fundada en los años 70 y ahora dirigida por uno de los cuatro hijos. Se destaca en promoción inmobiliaria, inversiones y operación de parques residenciales. Con solo 9 empleados, enfrenta desafíos que afectan el rendimiento. Llamadas fuera del horario afectan al Director General, y la falta de coherencia en el proceso de facturación genera ineficiencias anuales, costos adicionales y retrasos en los pagos a proveedores.

PROBLEMAS

• Superposición de dos sistemas familia y empresa: Las llamadas fuera del horario de oficina se desvían al número personal del jefe, afectando su tiempo personal y la eficiencia laboral.
• Falta de mecanismos: El proceso de gestión de facturas es ineficiente, mezclando facturas físicas y digitales, lo que genera errores, retrasos y costos adicionales.

Soluciones

• Superposición: Sistema automatizado de buzón de voz (coste no muy elevado y no molesta a los trabajadores).
• Falta de mecanismos: Implantación de un sistema informático (requiere menos tiempo y el software es conocido por la empresa. Coste casi gratuito).

CASO 3. Comercial Torremolinos Costa

Fundada en 1991 y ahora dirigida por la segunda generación, enfrenta desafíos en la profesionalización de la gestión. La falta de un protocolo claro para resolver conflictos internos y la ambigüedad en roles y funciones, especialmente en la alta dirección, generan dificultades en la toma de decisiones. La empresa busca redefinir su estructura y organización interna para lograr un crecimiento sostenible y mantener su esencia de empresa familiar.

Problemáticas principales

• Falta de mecanismos: Falta de protocolo y reglas claras, lo que genera conflictos y problemas de comunicación.
• Responsabilidades confusas: Ambigüedad en roles y funciones, especialmente en la alta dirección, lo que dificulta la toma de decisiones.

ELECCIÓN

• Falta de mecanismos: Reestructurar la organización, definir roles y mejorar la eficiencia y el ambiente laboral. Se implementará un nuevo sistema informático de gestión y se colaborará con proveedores como Winfra y LOGISTIKO.
• Responsabilidades confusas: Desarrollo de protocolos para evitar conflictos y mejorar la toma de decisiones. Se propone que el encargado de ventas asuma la gestión comercial completa.

CASO 4. DAMASCUS

Restaurante familiar de origen kurdo en Alemania, fundado por Abdul, enfrenta tensiones internas. Abdul, el patriarca y cocinero principal, muestra resistencia a aceptar sugerencias, generando conflictos familiares y laborales. Su esposa, Farah, trabaja como camarera sin conocimientos gastronómicos, y sus tres hijos ayudan en el negocio, equilibrando estudios y responsabilidades laborales. A pesar de la resistencia a contratar personal externo, cuentan con un empleado temporal para tareas de limpieza. DAMASCUS se debate entre la tradición familiar arraigada y la necesidad de adaptarse para mejorar eficiencia y armonía en el negocio.

Problemáticas

1. Superposición de dos sistemas, familia y empresa: La familia no tiene derecho a participar en las decisiones de la empresa.
2. Preferencias personales: Falta de personal debido a la resistencia del propietario a contratar personas externas.

ELECCIONES

• Preferencias personales: Adquirir algunos utensilios de cocina para optimizar la eficiencia diaria del restaurante.
• Superposición: Promover la colaboración familiar mediante una comunicación abierta, escuchando las propuestas individuales y destacando los beneficios de las modificaciones.

CASO 5. Malagar S.L.

Empresa familiar de arrendamiento de propiedades liderada por Manuel y dos de sus hijos, enfrenta desafíos en la distribución y dirección futura debido a disputas familiares. La falta de involucramiento de los hijos en decisiones cruciales y la incertidumbre sobre la jubilación de Manuel generan tensiones. La desconexión en la toma de decisiones ha creado un ambiente de incertidumbre y exclusión, poniendo en riesgo la estabilidad y armonía familiar.

PROBOLEMATICAS

• Sucesión: Falta de claridad sobre el futuro de la empresa tras la jubilación de Manuel.
• Sistema excesivamente personalizado: Manuel toma decisiones sin involucrar a sus hijos, generando dependencia en su liderazgo.

ELECCIÓN

• Sucesión: Liquidación de la empresa como solución drástica para terminar las disputas y repartir el valor entre los herederos.
• Sistema personalizado: No se propone ninguna solución.

CASO 6. MANSERGU

Carpintería Metálica en Málaga, fundada en 1996 por Manuel Gutiérrez y ahora dirigida por sus hijos Juan y María, enfrenta desafíos de organización con solo dos empleados. La falta de estructura en la toma de decisiones y la resistencia a la innovación, utilizando métodos artesanales y herramientas obsoletas, impactan la eficiencia operativa de la empresa.

PROBLEMÁTICAS

• No saber delegar: No hay tareas específicas para cada persona y el propietario improvisa el envío de las tareas.
• Falta de mecanismos: Se sigue realizando el trabajo de forma artesanal en lugar de tener maquinaria básica especializada.

SOLUCIONES

• No saber delegar: Aprovechar los puntos fuertes de los empleados para que se dediquen a las tareas que mejor saben desarrollar.
• Falta de mecanismos: Comprar una tronzadora de segunda mano para mejorar la eficiencia, siempre y cuando el propietario cambie su método de trabajo. También se propone informarse sobre subvenciones para la compra de maquinaria.

CASO 7. Talleres González

Taller de reparación de automóviles en Coín, dirigido por Mateo y su hijo Ismael, enfrenta tensiones internas debido a que Mateo, con vasta experiencia, sigue tomando la mayoría de las decisiones, causando frustración en Ismael. A pesar de la calidad del servicio y la fidelidad de los clientes, la estructura actual del taller limita la contribución de Ismael al crecimiento del negocio.

PROBLEMÁTICAS

• No saber delegar: Mateo no permite que Ismael tome decisiones y supervisa todas sus tareas.
• Superposición de dos sistemas, familia y empresa: Las tensiones laborales entre padre e hijo afectan la dinámica familiar.

ELECCIONES

• No saber delegar: Realizar una división del trabajo entre el padre y el hijo, donde cada uno se enfoque en sus fortalezas.
• Superposición de dos sistemas, familia y empresa: Realizar reuniones mensuales para establecer límites claros entre lo laboral y familiar.

CASO 8. La panificadora San Antonio

Panificadora familiar de segunda generación en Benalmádena, fundada en 1947 por la familia Luque, enfrenta el dilema de la retirada de los actuales dueños, los hermanos Alberto y Tomás. Aunque cuentan con una plantilla de 4 empleados, sus hijos no muestran interés en continuar el negocio, lo que plantea desafíos para el futuro de la empresa.

PROBLEMÁTICAS

• Problema de sucesión: Los dueños desean retirarse, pero sus hijos no quieren continuar con el negocio.
• Problema de no saber delegar: Los dueños realizan tareas que los empleados podrían hacer, pero no les han enseñado.

ACEPTADAS POR LA EMPRESA

• Sucesión: Realizar pruebas de sucesión para evaluar e identificar el potencial de liderazgo en personas externas a la familia.
• No saber delegar: Desarrollo de roles y responsabilidades, feedback constructivo e inversión en formación para fortalecer la capacidad de los empleados.

CASO 9. LoVivo Language School

Academia de idiomas en Málaga, especializada en inglés y alemán, enfrenta desafíos de sucesión ya que los padres de Pablo, actuales directores, desean dejarle la dirección pero consideran que no está preparado. Las discusiones frecuentes entre los directivos afectan la organización y ejecución de tareas, generando falta de consenso y decisiones contradictorias.

PROBLEMATICAS

• Sucesión: Los padres quieren ceder la empresa a su hijo, pero consideran que no está preparado.
• Emotividad: Las discusiones entre los directivos afectan la organización de la empresa.

ELECCIONES

• Emotividad: Captación en inteligencia emocional, promoviendo charlas y talleres prácticos para los directivos.
• Sucesión: Transición gradual para que Pablo adquiera conocimientos y se adapte a la forma de trabajo actual.

CASO 10. Hotel Villa de Berzocana

Encantador hotel rural en Extremadura enfrenta desafíos operativos debido a la sobrecarga de tareas para el dueño, Juan Pedro, después del aumento de la demanda postpandemia. Además, hay conflictos sobre la modernización propuesta por los hijos del dueño, lo que destaca la necesidad de equilibrar tradición e innovación para garantizar la continuidad y competitividad del negocio.

PROBLEMÁTICAS DEL CASO

• No saber delegar: Juan Pedro asume la mayor parte de las tareas del hotel.
• Choque generacional: Juan Pedro se resiste a la modernización propuesta por sus hijos.

PROPUESTAS ACEPTADAS

• Choque generacional: Desarrollo de programas intensivos de capacitación digital para Juan Pedro.
• No saber delegar: Implementar un sistema de jerarquía y responsabilidad para una delegación efectiva de funciones.

CASO 11. Aceitunas y Encurtidos Bravo S.L

Fundada en 1976 en Málaga, la empresa familiar de aceitunas y encurtidos, liderada por cuatro hermanas tras el fallecimiento de José Bravo Solano, enfrenta desafíos tras un incendio en 2022 que dejó infértil un terreno clave durante seis años. Además, discrepancias entre los directivos sobre la estrategia a seguir y resistencia a la presencia digital generan tensiones en la empresa.

MI CASO_IDENTIFICACIÓN PROBLEMÁTICAS

• Falta de mecanismos: La empresa no puede producir al no tener suficiente materia prima debido al incendio.
• Choque generacional: Discrepancias sobre la introducción de la empresa en el mundo digital.

ELEGIDAS

.FALTA DE MECANISMOS :Falta de mecanismos Solución 1: Comprar la materia prima a otra empresa, para poder seguir produciendo de manera rápida.Para asegurar el abastecimiento de materia prima y cumplir con contratos, la empresa de aceitunas optó por comprar a un proveedor externo, aunque reconocen el riesgo de depender de fuentes externas y la posible variabilidad en la calidad de las aceitunas. Solución 2: Alquilar el terreno quemado a una empresa independiente, y con ese dinero, alquilar un terreno especializado de cultivo para seguir con la producción de las aceitunas. La empresa considera la opción de alquilar temporalmente el terreno quemado a una empresa externa como una solución interesante. La directora financiera destaca que esta medida permitiría diversificar recursos, fortalecer la gestión financiera y reducir el riesgo económico, ya que los ingresos del alquiler podrían destinarse a arrendar un terreno especializado en la actividad de Aceitunas y Encurtidos Bravo. CHOQUE GENERACIONAL PRIMERA SOLUCIÓN :: Implementación de una página web, para llegar a un número mayor de clientes y darles la facilidad de comprar online. María José Bravo Burgos, directora comercial e informática, sugiere la adopción de una plataforma en línea para modernizar el enfoque comercial, proporcionar comodidad a los clientes y ampliar el alcance del público. Antonia Pilar Bravo Burgos, directora financiera, respalda la idea debido al potencial aumento en las ventas y la conveniencia de las transacciones en línea. Además, se propone contratar a Pantallazo - Informática & Telefonía para el diseño y desarrollo de la página web, permitiendo que Aceitunas Bravo se enfoque en otros aspectos del negocio. SEGUNDA SOLUCIÓN:: Establecer redes sociales, para incentivar a clientes a la compra de los productos  Inicialmente, se rechazó la creación de redes sociales debido a la carga de trabajo adicional y la necesidad de formación. Sin embargo, tras considerar la externalización del servicio, la empresa vio la viabilidad y beneficios asociados a la presencia en redes sociales. Todos los miembros, especialmente Laura Bravo Burgos (Directora de Marketing) y Antonia Pilar Bravo Burgos (Directora Financiera), consideraron favorable la externalización. TERCERA SOLUCIÓN: Vender los productos a través del comercio electrónico, para tener un alcance global sin necesidad de invertir en infraestructura física internacional. Las directoras de Marketing y Exportación, Laura Bravo Burgos y María José Bravo Burgos, consideraron positiva la propuesta de vender en Amazon. Con su red de transporte y almacenamiento, esperan reducir costos y expandir las ventas a diferentes puntos de España y el mundo donde no tienen presencia física.