La quinta disciplina - Peter M. Senge

La fragmentación del mundo nos impide tener una visión general de él. La compartimentalización de las cosas impiden una visión holística, tratar de sacar un panorama general de esta situación es como tratar de obtener una imagen clara pegando las piezas rotas de un espejo.

El mundo no se encuentra compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Al abandonar esta presuposición podemos empezar a crear “organizaciones inteligentes” (de mayor aprendizaje). Con el progreso de la tecnología, la interconexión y complejidad, el aprendizaje se vuelve cada vez más importante, de esta forma, el aprendizaje no es materia solamente de la cúspide.

*Las organizaciones inteligentes son posibles debido a que está dentro de la naturaleza del hombre aprender.

*Cambio reciente de la “visión instrumental” del trabajo (cómo sustento, alimento, refugio, etc.) a una visión “sagrada”, la cual contempla más dimensiones humanas (aprendizaje, satisfacción personal, etc).

Disciplinas de la organización inteligente

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La Idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia - como en el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial-, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado. En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la Idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica”.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémico

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas in-visibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Solo se puede comprender el sistema al contemplar el todo, no cada una de sus partes.

Dominio personal

Se refiere a la dominación del “yo”. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista acordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante. La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

Modelos mentales

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros models mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, da-da la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.

Aprendizaje en equipo

Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aún en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, diálogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.  Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los ha-ce aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Si la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominarían “tecnologías”. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas  La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede decir: “Soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente: siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor. Las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás.

La quinta disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son in-mensos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continua-mente que el todo puede superar la suma de las partes. Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica. Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.

Metanoia. Un cambio de enfoque

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace diez años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental. El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”. Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la su-pervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

KOONTZ, H.; WEIHRICH, H. – ADMINISTRACION. UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL

Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos

1.1 Tipos de planes

Los planes pueden ser misiones (función básica de una organización, entrega el área de prioridad y un marco general para los objetivos), objetivos (el fin al que se dirige la organización), estrategias (forma en que se determinan los objetivos), políticas (definen el área en la que se tomarán decisiones), procedimientos (secuencia o método de acciones a realizar), reglas (acciones específicas necesarias para evitar desviaciones), programas (conjunto de objetivos, políticas, reglas y procedimientos para cumplir un curso de acción) o presupuestos (cuantificación de los resultados financieros esperados).

1.2 Pasos de la planeación

-Estar atentos a las oportunidades  Diagnosticar las posibles oportunidades futuras, fortalezas y debilidades, y los problemas a resolver

-Establecer objetivos  Establecerlos primero para la organización y luego las subunidades, tanto a corto como largo plazo, pues orientan el plan y determinan las prioridades e intereses

-Desarrollar premisas  Los pronósticos que tendrá el plan, las condiciones en que se desarrollará

-Determinar cursos alternativos  Especialmente cursos de acción no tan evidentes

-Evaluar cursos alternativos  Evaluación a partir de las premisas y objetivos

-Seleccionar un curso  El o los cursos elegidos se implementan

-Formular planes derivados  Planes que ayudan al plan seleccionado

-Cuantificar los planes mediante presupuestos  Cada subunidad tiene su presupuesto, el cual se relaciona con el presupuesto general.

1.3 Objetivos

Los objetivos que importan para el análisis son aquellos verificables, pues pueden medirse y tener valor agregado.

1.4 Conceptos en evolución de la administración por objetivos

2. Estrategias, políticas y premisas de planeación

2.1 La naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas

2.2 El proceso de formulación estratégica

2.3 La matriz FODA: herramienta moderna para el análisis de la situación

2.4 Matriz de portafolio: una herramienta para asignar recursos

La matriz de portafolio clasifica a las empresas según su tasa de crecimiento y su competitividad, existiendo empresas

interrogantes (débil competitividad y alto crecimiento), estrellas (alta competitividad y alto crecimiento), vacas de liquidez (bajo crecimiento y alta competitividad) y perros (baja competitividad y bajo crecimiento)

2.5 Principales tipos de estrategias y políticas

Algunos de las principales estrategias se hallan en los productos (determinan lo que será la empresa) y el marketing (alentar a los clientes a comprar el producto)

2.6 Jerarquía de las estrategias de la compañía

Las estrategias, según su jerarquía, pueden ser corporativas (preparan el área en que compite la organización), de negocio (busca lograr una ventaja competitiva en un área específica) o funcionales (desarrolladas por los departamentos para apoyar las estrategias anteriores).

2.7 Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter

La formulación de estrategias requiere analizar el entorno en el que se desenvuelve la organización (competencia entre organizaciones, nuevos actores, servicios sustitutos y poder de negociación de proveedores y clientes), análisis que permite llevar a cabo las estrategias genéricas de Porter, que son la estrategia general de liderazgo en costo (reducir costos en relación con sus competidores, requiriendo una gran participación en el mercado), de diferenciación (ofrecer un producto distinto a los demás) y enfocada (grupo de clientes especiales, región geográfica particular)

2.8 Premisas y pronósticos de planeación

Las premisas de planeación son el ambiente en el cual el plan se implementará (volumen de ventas, condiciones futuras de la organización), y pueden ser requisito de la planeación o el resultado de ésta. Pronosticar permite anticipar el futuro, revelar áreas de carencia y coordina los planes futuros. 

La técnica Delphi busca realizar pronósticos más precisos, para lo cual se selecciona un panel de expertos, se les pide un pronóstico de lo que ocurrirá, se reúnen las respuestas, se estima el futuro y, repitiéndose las veces necesarias, se converge en un resultado considerado como pronóstico aceptable 

3. Toma de decisiones

3.1 La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional

La toma de decisiones es el momento cúlmine de la planeación, donde se establecen las premisas, se identifican alternativas, se evalúan y se elige una de éstas. Se supone las decisiones se toman racionalmente , pero no siempre (casi nunca) hay racionalidad en las decisiones, porque no se puede influir en el presente o pasado, sino que solo en el futuro y porque difícilmente pueden mirarse todas las alternativas posibles ni analizarlas. 

Una buena forma de tomar decisiones es pensando en sus consecuencias e impacto a corto, mediano y largo plazo, bajo el concepto de “toma 10-10-10 ”. Lo anterior, especialmente teniendo en cuenta la racionalidad limitada, que hemos explicado en el párrafo previo. 

3.2 Desarrollo de alternativas y el factor limitante

Siempre es importante desarrollar varias alternativas para un problema, enfrentándose al factor limitante (obstáculo para lograr un objetivo). Cuando más de una alternativa es adecuada, se suele recurrir a heurísticas (reglas de decisión) que dependen de los valores y características de quienes toman decisiones, por lo que la estrategia de una organización es la muestra de la heurística de sus líderes. 

3.3 Evaluación de alternativas

3.3.1 Factores cuantitativos y cualitativos

En la evaluación de alternativas se piensa en aquellos factores cuantitativos (medidos numéricamente, como los costos fijos) y aquellos cualitativos (intangibles, como la calidad de relaciones laborales). Es importante porque un plan cuantitativamente exitoso se ve estropeado por un problema cualitativo. 

3.3.2 Análisis marginal

El análisis marginal considera los ingresos o costos adicionales surgidos de aumentar la producción, pensando en si los ingresos son mayores, iguales o menores que los costos, al momento de tomar una decisión. 

3.3.3 Análisis de efectividad de costos

El análisis marginal se ve perfeccionado por un análisis que mida el índice entre costo y beneficio. 

3.4 Seleccionar una alternativa: tres enfoques

3.4.1 Experiencia

La experiencia, en términos de éxitos y fracasos por los que pasa una persona en la organización, pueden ser determinantes, pero hay que tener cuidado porque es posible no aprender de los errores o que la experiencia pasada no funcione en problemas actuales. Por ende, hay que tomar en cuenta inteligentemente esa experiencia. 

3.4.2 Experimentación

Probar las alternativas suena bien, aunque tiene costos más elevados, por lo que no siempre puede usarse (probar un avión no puede limitarse a la experiencia, requiere ser probado).

3.4.3 Investigación y análisis

El problema también puede comprenderse, en términos de sus antecedentes, relaciones entre variables, desglosarlo y conceptualizarlo. Simular un problema forma parte del análisis y puede ser más conveniente que la experimentación, en algunos casos. 

3.5 Decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas se aplican a problemas rutinarios o estructurados, que están más presentes a medida que la jerarquía de los problemas es menor. En tanto, las decisiones no programadas se aplican a problemas no recurrentes y ocurren con mayor frecuencia en situaciones de alto nivel. No obstante, poquísimos problemas exigen decisiones exclusivamente programadas o no. 

3.6 Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo

Las condiciones en que se toman decisiones no son las mismas, pudiendo darse una total incertidumbre o, por el contrario, un entorno más predecible. En el segundo caso las decisiones son más informadas y siguen una secuencia de acciones ya conocida, situación que cambia con los entornos de incertidumbre, donde falta información y las consecuencias de cada decisión muchas veces son desconocidos. Frente a tal situación, una opción que se usa consiste en estimar matemáticamente los riesgos, no siempre con buenos resultados, debido a la diversidad de variables presentes en la toma de decisiones.

3.7 Creatividad e innovación

3.7.1 Proceso creativo

La creatividad corresponde a la habilidad para desarrollar nuevas ideas, mientras que la innovación es utilizar dichas ideas. El proceso creativo se compone de un escaneo inconsciente (absorber el problema, implicando incluso tomar decisiones apresuradas y riesgosas), la intuición (división descentralizada y control centralizado), la percepción y la verificación (probar de forma lógica las ideas obtenidas de la percepción).

3.7.2 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas permite mejorar la solución de problemas mediante el hallazgo de alternativas no tradicionales o poco esperadas. Tiene como condiciones no criticar ninguna idea, privilegiar las ideas más radicales, insistir en la cantidad de ideas y alentar a mejorar las ideas propuestas. Aunque en ocasiones las personas trabajan mejor en solitario, este enfoque presenta una mayor aceptación a la hora de proponer soluciones. 

3.7.3 Limitaciones del análisis de grupo tradicional

La creatividad no se da solo de forma grupal, pues incluso podría inhibir la propia creatividad buscada . 

3.7.4 El gerente creativo

La tendencia, entonces, es pensar que las personas no son creativas, pero en las condiciones idóneas la creatividad aflora con más facilidad, sin perjuicio de que cada persona tiene distintos grados de creatividad. Siempre estará presente el problema del cambio en la organización, al cual muchos son más o menos reticentes. En consecuencia, es más conveniente utilizar técnicas individuales y grupales, y concebir los problemas como una pieza de jazz .