La quinta disciplina y la gestión pública estratégica

La quinta disciplina

La fragmentación del mundo nos impide tener una visión general de él. La compartimentalización de las cosas impiden una visión holística, tratar de sacar un panorama general de esta situación es como tratar de obtener una imagen clara pegando las piezas rotas de un espejo.

El mundo no se encuentra compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Al abandonar esta presuposición podemos empezar a crear “organizaciones inteligentes” (de mayor aprendizaje). Con el progreso de la tecnología, la interconexión y complejidad, el aprendizaje se vuelve cada vez más importante, de esta forma, el aprendizaje no es materia solamente de la cúspide.

*Las organizaciones inteligentes son posibles debido a que está dentro de la naturaleza del hombre aprender.

*Cambio reciente de la “visión instrumental” del trabajo (cómo sustento, alimento, refugio, etc.) a una visión “sagrada”, la cual contempla más dimensiones humanas (aprendizaje, satisfacción personal, etc).

Disciplinas de la organización inteligente

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La Idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia - como en el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial-, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado. En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la Idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica”.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémico

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas in-visibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Solo se puede comprender el sistema al contemplar el todo, no cada una de sus partes.

Dominio personal

Se refiere a la dominación del “yo”. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista acordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante. La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

Modelos mentales

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros models mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, da-da la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.

Aprendizaje en equipo

Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aún en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, diálogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.  Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los ha-ce aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Si la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominarían “tecnologías”. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas  La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede decir: “Soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente: siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor. Las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás.

La quinta disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son in-mensos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continua-mente que el todo puede superar la suma de las partes. Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica. Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.

Metanoia. Un cambio de enfoque

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace diez años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental. El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”. Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la su-pervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Hacia una gestión pública de carácter estratégico – Luciano Tomassini

La administración pública se desarrolla en tres esferas:

• Una esfera política: donde se identifican los problemas o se registran las demandas de los distintos actores y se diseñan las políticas públicas para resolver estos.
• Una esfera tecno-burocrática: donde actúan los responsables de la ejecución de las políticas.
• Operativa o administrativa: donde se mueven los encargados de operar los distintos servicios o programas en que se traducen las políticas.

Desde una visión tradicional, estas esferas se han mantenido separadas, por lo que los agentes de una no se involucran en otra esfera.

Una gestión de carácter estratégico (de acuerdo a lo señalado en el documento) es la única que permite a los agentes públicos transitar entre estas tres esferas, generando la mejor respuesta posible (maximizando impactos) a problemas y demandas. Los directivos públicos, de esta manera, tienen un rol muy importante en el desarrollo de una gestión estratégica. Adicionalmente se deben organizar sistemas de información sobre prácticas de gestión de ciertos servicios que merezcan ser replicadas.

Las políticas públicas:

Los resultados de las políticas públicas constituyen los bienes públicos que se esperan del Estado.

Las políticas públicas se definen como:

• Un curso de acción estable
• Definido por el Estado o el gobierno
• Para atender demandas o problemas públicos
• Suelen participar actores de la Soc. civil o agentes del sector privado en su formulación

La gestión pública se refiere a la implementación de una política, los productos de los servicios y de los programas gubernamentales siempre obedecen a la ejecución de determinada política.  

Los bienes públicos generados por las políticas gubernamentales adoptan una forma objetiva, representada por los servicios que entregan los gobiernos, y una forma subjetiva, consistente en la manera en que el público –o la ciudadanía- percibe tanto los servicios mencionados como la forma en que ha mejorado su calidad de vida como consecuencia de ellos.

La política y la administración:

Las políticas y la administración pública no son dos fenómenos distintos sino que están estrechamente relacionados. Tanto en lo objetivo como en lo subjetivo las características del sistema administrativo pueden influir sobre sus resultados. 

Los directivos o los administradores públicos constituyen el principal contacto entre los ciudadanos y el gobierno, por lo que no sólo determinan la percepción que tiene la

sociedad acerca de los resultados de las políticas públicas sino que también influyen efectivamente en la cobertura y la calidad de dichos resultados. De allí la necesidad de que la gestión pública se desarrolle a partir de un sólido enfoque de políticas y no desde la óptica de una serie de actos de administración aislados.

En la medida en que la gestión pública se ejerza desde una perspectiva de políticas, su ejercicio podrá contribuir a la profundización de la democracia. Esto supone cultivar una “dimensión ideológica” de nuevas formas de gestión, es decir “la existencia de una cultura compuesta por valores comúnmente aceptados y reconocidos sobre lo que se entiende por una buena gestión”.

Identidad y Cosmovisión:

El avance de la modernidad ha roto todos los nichos en que tradicionalmente se fraguaban nuestras identidades y que proporcionaban las claves para estructurar nuestras sociedades, papeles que habían venido siendo desempeñados por la familia, el barrio, la ciudad, la escuela, el sindicato o el partido. Las sociedades de hoy son construidas por la visión que tenemos acerca de ellas, visión que adquirimos a través de nuestra reflexión acerca del tipo de sociedad que deseamos así como de nuestra interacción con otros. Esto, según Giddens, se llama una “sociedad reflexiva”, a medida que construye, esta sociedad reflexiona sobre sí misma. Esta situación exige para las organizaciones, una gran capacidad interpretativa, la permanente interpretación del sentido otorgado por la población a los distintos aspectos de la vida colectiva (No puede existir administración linear o de acuerdo al modelo, se requiere una gestión interpretativa, estratégica).

De esta manera, la sociedad no responde a un código o a un modelo previo, sino que es construida permanentemente por la gente, así como por las políticas y gestión pública. Asimismo la gestión debe tratar de capturar el sentido que poseen las distintas realidades sociales, problemas y soluciones, para los ciudadanos.

Los primeros enfoques

El siglo XX fue la era de la gestión:

•Frederick Taylor (administración 100tifica)

•Herbert Simon

•Otros pelagatos

Peter Drucker (Judío, importante)

•Principal responsable de la revolución que ha tenido lugar en el mundo de la gestión a partir de la segunda mitad del siglo XX. Sus obras “el fin del hombre económico” y “el fin del hombre industrial” muestran la esencia de su pensamiento.

A partir de la segunda guerra mundial, las ideas de Peter Drucker revolucionaron las formas de gestión hasta entonces conocidas. Su originalidad radicó en la importancia asignada a la aplicación del conocimiento a las actividades productivas y, eventualmente, a todo tipo de actividades orientadas a producir determinados resultados, invitando a desarrollar una gestión innovativa. Atrás quedaba, pues, el énfasis colocado hasta entonces en la organización de tareas repetitivas que eran la base de una estructura industrial fuertemente basada en la fuerza de trabajo, como la que predominó en el mundo desarrollado hasta la primera mitad del siglo XX. De allí en más la productividad comenzaría a basarse en el conocimiento. Las claves de su propuesta consistían en el papel asignado a este último elemento, en la importancia atribuida a los recursos humanos, a su calificación y su creatividad, y a la descentralización de las actividades dentro de la empresa, organizada hasta entonces en forma férreamente vertical o piramidal, descentralización que estaba llamada a permitir un máximo aprovechamiento de las capacidades de los recursos humanos de que aquella disponía.

Proclamó - sin ser por su formación un liberal - que había llegado a su fin la fe en “la salvación por el estado”, y fue uno de los primeros en denunciar los problemas que habría de enfrentar ese estado grande, industrial, benefactor y fiscalmente expansivo que emergió de la gran depresión de los años 30, de la segunda guerra mundial y de la guerra fría. Drucker ha sido considerado “el hombre que inventó la gerencia”.

La reforma del Estado

El proceso de globalización, la tercera revolución tecnológica, las reformas de mercado, el fortalecimiento de la sociedad civil y el cambio cultural que se ha producido el mundo actual han alterado profundamente las sociedades nacionales en el contexto de un escenario internacional profundamente transformado. Todo ello plantea al Estado profundos desafíos, lo que daría como resultado un proceso generalizado de reforma del Estado. Se incorporar situar los requerimientos generados por las circunstancias mencionadas a los procesos de formulación de las políticas públicas y de modernización de la gestión de los organismos del estado.

El Estado de tipo “desarrollista” (lineamientos Keynesianos) estaba desgastado en el tránsito de los años 60 a 70:

•Gasto fiscal constantemente en aumento

•Severos y frecuentes desajustes macroeconómicos

•Tendencias inflacionarias

•Deterioro de cuentas externas

Crisis no solo en el Estado de bienestar, también en la sociedad de bienestar que fue creada por este.

Las medidas tomadas por parte del Estado contra la pobreza en específico no fueron significativas.

Tomando en consideración el contexto, se desarrolla el consenso de Washington (el cual señala recomendaciones económicas):

•Disciplina fiscal y control de gasto público

•Mejoramiento de sistemas impositivos

•Reforma comercial y financiera

•Privatización

•Desregulación económica 

•Reforma del Estado

En Latinoamérica, hacia los 90, gran cantidad de países llevaban a cabo procesos de modernización y reforma del Estado. En Chile, bajo el régimen militar e inspiración de los Chicago boys se iniciaron esas reformas.

La modernización del Estado chileno ha enfrentado a 3 modelos:

•El primero, iniciado después del golpe militar, implicaba una reforma de mercado, reduciendo la capacidad estatal de intervención en la sociedad y economía, disminuyendo su costo y tamaño.

•Durante la administración de Frei, se desarrolla una reforma gerencial, a través de los convenios para el mejoramiento de gestión (PMG) con varios servicios públicos.

•Durante el gobierno de Lagos, junto a los PMG, se incorporan objetivos relacionados con el rediseño de determinadas instituciones, incremento de la participación ciudadana en la gestión pública, la introducción de elementos de gobierno electrónico, transparencia y fomento de la descentralización, proponiendo de esta manera una reforma más integral del Estado. Debido a los escándalos de corrupción este proyecto se quiebra, donde se orientan las prioridades hacia la probidad y transparencia.

Se encuentra pendiente de esta forma, en Chile, una reforma estratégica al Estado que fortalezca su capacidad de diseño de políticas públicas, a su vez esta reforma requiere de capacidad de inteligencia y conducción estratégica, mecanismo que promuevan la participación ciudadana en la gestión pública, capacidades interpretativas hacia las demandas, creación de un nucleó estratégico del Estado que permita operacionalizar las demandas y coordinar la acción gubernamental a ellas, junto a una alta dirección pública independiente, protegida contra la captura por partidos políticos o intereses corporativos, competente.

Hacia una gestión pública estratégica 

Puede decirse que una gestión estratégica se distingue de sus demás formas por su capacidad para interpretar los requerimientos del entorno, por su visión de conjunto y por trabajar en pos de objetivos de mediano y largo plazo, así como también por su capacidad para enfrentar la contingencia, para formular distintas alternativas y para transformar las condiciones en que se desarrolla este proceso. En tal sentido podría decirse que la gestión estratégica no consiste sólo en la ejecución de un plan sino que incluye una comprensión cabal del sentido de la política a cuyo servicio se desarrolla, la reconstrucción de los escenarios en cuyo contexto se formuló esa política y el manejo del sistema institucional del cual depende el logro de los resultados previstos por la misma.