Psicología Organizacional y Gestión de Talento: Estrategias para el Bienestar y el Rendimiento

Psicología Organizacional: Pilares de la Influencia y el Bienestar Laboral

1. Procesos Clave en la Gestión Organizacional

1.1. Procesos de Influencia

Estos procesos son fundamentales para construir una cultura y un clima organizacional que permitan emplear los factores psicosociales de manera efectiva. Incluyen:

• Confianza: Base para relaciones sólidas y colaboración.
• Compromiso: Vínculo emocional y dedicación de los empleados.
• Identificación: Sentido de pertenencia y alineación con los valores de la organización.
• Justicia Organizacional: Percepción de equidad en el trato y las decisiones, que se manifiesta en tres dimensiones:
  • Procedimental: Equidad en los procesos de toma de decisiones.
  • Distributiva: Equidad en la asignación de recursos y recompensas.
  • Relacional: Equidad y respeto en las interacciones interpersonales.

Para gestionar estos retos, es crucial construir una cultura y un clima que permitan emplear los factores psicosociales como procesos de influencia.

1.2. Salud y Seguridad Laboral

Una perspectiva integral en salud y seguridad abarca:

• Enfoque Biopsicosocial: Consideración de los factores biológicos, psicológicos y sociales en la salud del trabajador.
• Prevención de Accidentes y Enfermedades: Medidas para evitar incidentes y patologías derivadas de la actividad laboral.
• Prevención de Riesgos Psicosociales y Emergentes: Identificación y mitigación de factores que afectan la salud mental y el bienestar, así como nuevos riesgos laborales.

1.3. Objetivo de la Digitalización en RRHH

La digitalización busca agilizar y facilitar los procesos habituales del trabajo y la Gestión de Recursos Humanos (GRHH), lo que incluye:

• Favorecer la toma de decisiones estratégicas.
• Impulsar acciones eficientes y proactivas.
• Transformar la organización hacia modelos más ágiles y adaptativos.

2. Fundamentos Psicométricos y Modelos de Competencias

2.1. Tradición Psicométrica y Correlacional

Esta tradición se centra en la medición de características individuales y la relación entre ellas.

2.1.1. Inteligencia

La inteligencia se define como una capacidad mental muy general que, entre otras cosas, implica la aptitud para razonar, planificar, resolver problemas, pensar de modo abstracto, comprender ideas complejas, aprender con rapidez y aprender de la experiencia. Refleja una capacidad amplia y profunda para comprender el ambiente: darse cuenta, dar sentido a las cosas e imaginar qué se debe hacer.

2.1.2. Personalidad

La personalidad se refiere al conjunto de características cognitivas y tendencias conductuales que determinan las similitudes y diferencias en pensamientos, sentimientos y conductas de las personas. Estas predisposiciones tienen continuidad en el tiempo y no pueden ser explicadas simplemente por las presiones biológicas, psicosociales o sociales del momento.

2.1.3. Aptitud

La aptitud es una característica cognitiva que indica la capacidad potencial para aprender y manejar ciertos conceptos, habilidades y destrezas. Se distingue entre:

• Aptitud Básica: Potencial innato o fundamental.
• Aptitud Efectiva: Capacidad demostrada en la práctica.

2.1.4. Perspectiva de Howard Gardner sobre la Inteligencia

Según Howard Gardner, una inteligencia implica la habilidad necesaria para resolver problemas o elaborar productos importantes en un contexto cultural o en una comunidad determinada.

2.2. Enfoques Teóricos en Psicología Organizacional

2.2.1. David McClelland

McClelland enfatiza la necesidad de centrarse en:

• La conducta y sus consecuencias.
• El aprendizaje como motor del desarrollo.
• El contexto y la situación como moduladores del comportamiento.

2.2.2. Kurt Lewin

Lewin propone la necesidad de un enfoque persona x situación, donde el contexto supone un campo de fuerzas que influyen en el individuo.

2.2.3. Walter Mischel

Mischel sugiere que las personas se caracterizan por perfiles situación-conducta, destacando la variabilidad del comportamiento según el contexto.

2.3. Detección de Competencias en Recursos Humanos

El proceso de detección de competencias en RRHH generalmente sigue estos pasos:

1. Definición de Inventario Provisional de Competencias:

   Se establecen las competencias genéricas, que son habilidades globales (como compromiso, calidad y flexibilidad) que todos los trabajadores deben poseer y aplicar cuando sea necesario.

2. Definición de Competencias de las Unidades Funcionales:

   Las competencias genéricas se adaptan a cada unidad o departamento, y se definen las habilidades técnicas específicas necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales de cada área.

3. Definición de Perfiles de Competencias de los Puestos:

   Se detallan las competencias requeridas para cada puesto, que pueden ser:

   • Comunes: Aplicables a varios puestos.
   • Técnicas: Específicas para la función del puesto.

2.4. Modelos de Competencias

2.4.1. Enfoque de David McClelland y Richard Boyatzis

Las competencias se definen como características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.

Este enfoque identifica tres conjuntos principales de competencias:

• Cognitivas: Habilidades de pensamiento y razonamiento.
• Emocionales: Gestión de emociones propias y ajenas.
• Sociales: Habilidades de interacción y relación.

Se distinguen también:

• Competencias de Umbral (Nivel Mínimo): Incluyen experticia y experiencia, conocimiento y competencias cognitivas básicas, esenciales para un desempeño aceptable.
• Competencias Diferenciadoras (Mejor Rendimiento): Son aquellas competencias cognitivas, emocionales y sociales que distinguen a las personas con un rendimiento superior.

2.4.2. Enfoque de Pereda y Berrocal

Pereda y Berrocal consideran las competencias como comportamientos observables y no como "características subyacentes". Se enfocan en los comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una determinada actividad laboral. Sus componentes clave son:

• Saber (conocimientos).
• Saber hacer (habilidades prácticas).
• Saber estar (actitudes y comportamiento social).
• Querer hacer (motivación).
• Poder hacer (recursos y condiciones).

2.5. Enfoque Evidence-Based Management (EBM)

El Evidence-Based Management (Gestión Basada en Evidencia) es una aproximación que promueve la toma de decisiones organizacionales informadas por la mejor evidencia disponible, combinando la experiencia del gestor con datos empíricos y el contexto organizacional.