Protocol i etiqueta en negocis internacionals: guia pràctica

Protocol i etiqueta (amb exemples)

Protocol

Protocol: conjunt de normes formals i d’ordre que regulen com s’organitza una interacció oficial o empresarial (ordre de presentacions, salutacions, precedències, intercanvi de targetes, etc.).

Exemple (protocol): en un context formal es respecta una seqüència establerta; en algunes cultures (p. ex. Japó) l’entrega i recepció de la targeta de visita segueix un ritual concret i amb molt de respecte.

Etiqueta

Etiqueta: conjunt de bones maneres i conducta socialment adequada al context (tracte, fórmules de cortesia, manera de parlar, comportament, etc.).

Exemple (etiqueta): mantenir un to respectuós, utilitzar fórmules de tracte adequades i evitar actituds que puguin semblar grolleres (massa informalitat en una reunió formal, interrupcions, etc.).

Consells: codi de vestimenta formal (homes)

Codi formal (home): vestit clàssic (jaqueta i pantalons a joc), colors sobris, camisa de màniga llarga amb coll, corbata en entorns molt formals, sabates de pell ben polides i mitjons foscos. La roba ha d’estar neta i sense arrugues; complements discrets (rellotge senzill, poca joieria) i evitar olors fortes (tabac o perfum intens).

Què es pot relaxar en business casual

Què pots relaxar en “business casual”: sovint es pot prescindir de la corbata i optar per camisa amb coll (o polo elegant) amb pantalons tipus xino i, si cal, americana o samarreta de punt formal. Sempre mantenint un aspecte polit i professional.

Procés i etapes de negociació

Etapes de la negociació:

1. Preparació: definir objectius, interessos, alternatives, límits, viabilitat i estudiar l’altra part (rol, decisor, cultura, etc.).
2. Intercanvi: compartir informació, explorar posicions i generar confiança.
3. Regateig/negociació d’intercanvis: gestionar concessions, crear valor i arribar a propostes equilibrades; l’escolta activa i el control emocional són clau.
4. Tancament: concretar l’acord, comprovar capacitat de compliment, deixar-ho per escrit i definir següents passos.
5. Execució: signar/implementar i gestionar incidències (aspectes legals, burocràtics, imprevistos) per mantenir la relació.

La més difícil: regateig/negociació d’intercanvis, perquè és quan apareixen tensions, concessions i possibles malentesos.

La més crítica per a l’èxit: preparació, perquè si no tens clars els límits i alternatives, entres en desavantatge i pots acceptar un mal acord.

Aspectes legal-laborals, d’immigració i fiscals en desplaçaments

Són essencials perquè un desplaçament internacional pot fallar o generar costos i riscos importants si la persona no pot entrar i treballar legalment, si no es compleixen les obligacions de laborals i de Seguretat Social, o si la situació fiscal (residència, doble imposició, nòmina) provoca sancions o tributació duplicada.

Exemples d’accions:

Immigració: verificar si el país és UE/Schengen o requereix visat; definir si el viatge és “business” o “work” i tramitar el visat/permís de treball correcte abans del desplaçament.

Laboral: determinar quina normativa aplica (desplaçament dins UE/EEE/Suïssa vs fora); revisar obligacions de comunicació del desplaçament, cobertura de Seguretat Social i, si no hi ha conveni sanitari, assegurar una cobertura mèdica adequada.

Fiscal: avaluar el risc de residència fiscal i aplicar convenis per evitar la doble imposició si cal; planificar la tributació del salari i possibles retencions com a no resident.

Equips multiculturals i virtuals

Un equip multicultural és un grup on existeix un ampli ventall de diferències culturals entre els membres. Aquests equips poden tenir molt valor (més perspectives i millor adaptació internacional), però necessiten lideratge i comunicació molt ben gestionats. De fet, els equips globals funcionen especialment bé quan hi ha una comprensió profunda dels objectius del projecte i beneficis, quan els membres fan seguiment real dels compromisos i quan intercanvien informació i s’ajuden.

Per liderar-los, hi ha cinc claus molt útils:

• Convertir les diferències globals en font de valor (no en problema).
• Comunicació clara.
• Treballar respectant costums culturals (sense imposar un únic estil).
• Evitar “moltes eines i poca comunicació” (tecnologia sense claredat no resol res).
• Actuar com a absorbidor del xoc cultural, anticipant friccions i reduint-les.

Quan això falla, a curt termini baixa la motivació i la productivitat, i empitjora la comunicació; a llarg termini es pot perdre la finestra d’oportunitat i deixar projectes incomplets.

Equip virtual: s’hi afegeixen reptes: barreres culturals i lingüístiques, interpretacions diferents del compromís amb una decisió, expectatives distintes sobre carrera, jerarquia i estatus. Aquí la comunicació és encara més crítica. Per millorar-la, ajuda aplicar les “4 claus” abans d’enviar missatges: quan comunicar, a qui, per què i què cal dir realment. Molts malentesos passen perquè les suposicions i expectatives no es verbalitzen; per això, quan hi ha risc d’ambigüitat, és millor una conversa en temps real (trucada o vídeo) que no pas només text.

Tres reptes típics en negociacions internacionals

En negociacions internacionals, tres fonts de problemes molt habituals són l’idioma, l’ús del correu electrònic i la percepció del temps.

Idioma: negociar en una llengua “no pròpia” afegeix dificultat: pot passar que tots dos negociïn en una tercera llengua (sovint anglès), que l’altra part usi la teva llengua, o que tu hagis d’usar la seva. En aquests casos, és recomanable que els documents clau estiguin en dues llengües, sobretot si han de tenir validesa legal en un país concret, i assegurar-se que el text final no generi interpretacions diferents.

Correu electrònic: l’e-mail pot empitjorar la negociació: és fàcil malinterpretar el to, aparèixer rude, generar ambigüitat o rebre respostes més agressives; fins i tot és més fàcil dir “no” i encallar-se. Bones pràctiques:

• Fer un primer contacte cara a cara o, com a mínim, una videotrucada per construir confiança.
• Reservar telèfon/vídeo per temes complexos o quan hi ha bloqueig.
• Si hi ha un missatge rude, no respondre en calent.
• Mantenir un to amable, aclarir ràpidament qualsevol ambigüitat i deixar espai per diferències d’estil i cultura.
• Compartir algun element personal neutre (interessos comuns) per crear vincle.

Percepció del temps: la gestió del temps varia: hi ha cultures més “urgents” (p. ex. EUA, nord d’Europa) i d’altres més relaxades (p. ex. parts d’Àsia, Àfrica, sud i est d’Europa, i molta Amèrica Llatina). Això afecta el ritme esperat de la negociació. A més, hi ha condicionants que allarguen processos: consens (en cultures orientades a relació el consens pot ser lent), limitacions de tecnologia/infraestructura o burocràcia. Per tant, cal planificar terminis realistes i no interpretar la lentitud com a falta d’interès.

Exemple: si negocies amb una cultura molt orientada a relació, pot ser necessari més temps inicial per confiança i consens, i no “apretar” deadlines agressius que deteriorin la relació.

Salutació i targetes: protocol i exemple EUA vs Japó

El protocol de salutació internacional comença per avaluar el grau de formalitat de la cultura i també de l’empresa (hi ha entorns molt jeràrquics i d’altres més igualitaris). A nivell no verbal, en molts contextos el més habitual és encaixar mans, però cal adaptar-se: per exemple, al Japó es pot combinar encaixada amb un gest de respecte (cap lleuger) en lloc d’una reverència completa. També s’ha d’anar amb compte amb salutacions amb petons, distància interpersonal i contacte físic, perquè canvia molt segons el país.

A nivell verbal, en un entorn formal és important aixecar-se, saludar amb educació i utilitzar fórmules correctes. En el tractament, la norma general és ser conservador al principi: utilitzar títols (Doctor, Enginyer, Sir, etc.) si el context els valora, i si hi ha dubte es pot preguntar. També cal vigilar amb expressions que poden generar malentesos (per exemple, “Com estàs?” pot ser una fórmula rutinària en alguns llocs, però en d’altres es pot interpretar literalment).

En l’intercanvi de targetes, no és només “donar un contacte”: és part de la imatge i, en algunes cultures, una extensió de la persona. Bones pràctiques: portar-ne prou, tenir-les actualitzades, si convé imprimir-les en dos idiomes, i guardar-les en un lloc adequat (no a la butxaca de la camisa).

Exemple EUA vs Japó: als EUA el lliurament de targeta és més casual i funcional; a Àsia/Japó s’entrega i es rep amb molt de respecte (sovint amb dues mans), es mira uns segons i es col·loca de manera respectuosa abans de guardar-la.

Reunió intercultural: com gestionar-la perquè tothom estigui còmode

En una reunió intercultural, la clau és anticipar diferències culturals sense obsessionar-se i crear un marc de treball que faciliti que tothom participi. Primer, cal ser conscient que hi pot haver diferències en formes de comunicació, jerarquia, manera de discrepar i ritme. Per això és útil informar-se mínimament de la cultura de les persones implicades i, sobretot, observar amb atenció com actuen (i compartir-ho amb l’equip).

No es pot saber-ho tot: cada persona és diferent i la cultura és només una influència possible. Per això, convé establir expectatives i normes des del principi (protocols de reunió): torns de paraula, durada, com es prenen decisions, com es dona feedback i com s’expressen desacords. A més, cal construir relació i confiança: dedicar temps a conèixer els membres, detectar barreres i fomentar un clima segur.

Quan apareix conflicte, s’ha de ser creatiu: en cultures on discrepar en públic pot ser mal vist, es pot demanar que enviïn comentaris per escrit abans, o separar la discussió d’idees de la crítica personal. També és important ser flexible amb el procés (per exemple, treballar en grups petits o usar la reunió per validar decisions ja treballades prèviament). Finalment, si demanes a algú sortir molt de la seva “zona cultural de confort”, pot ajudar reconèixer l’esforç (incentius, reconeixement, etc.).

Exemple: si tens un equip amb perfils asiàtics i europeus, pots demanar aportacions prèvies per escrit i a la reunió fer una ronda estructurada perquè ningú quedi silenciat per diferències de comunicació.

Puntualitat en negocis internacionals

La puntualitat en negocis internacionals és clau perquè se llegeix com a respecte, fiabilitat i professionalitat, i fins i tot pot reflectir “la teva personalitat” en l’entorn laboral. A més, depèn molt de la cultura: hi ha contextos molt rígids (anglosaxons, nord d’Europa, Japó, Xina…), d’altres on és important però no extrema (EUA, nord d’Itàlia…), i d’altres on és “esperat” que els locals arribin tard (Mediterrani, sud d’Itàlia, part de Sud-amèrica).

Un punt típic d’examen: els estrangers han de ser puntuals i el venedor també (encara que el context sigui més flexible).

Si tens un retard, per evitar “mal rotllo” cultural, el millor és avisar tan aviat com sigui possible, donar una estimació realista d’arribada i demanar disculpes de manera breu. I, sobretot, compensar: recuperar temps amb una reunió més ordenada (agenda clara, anar al gra, no fer perdre el temps als altres), perquè l’impacte principal del retard és que trenca l’expectativa que “si queda a les 14:00, s’inicia a les 14:00”.

Exemple: si tens reunió amb un equip japonès o nòrdic, tu arribes 5–10 minuts abans i, si hi ha un imprevist, avises immediatament. En un context mediterrani potser toleren 5–10 minuts de marge, però com que tu ets “estranger/venedor”, tu has de ser puntual igualment.

Regals (gifts): quan té sentit i com gestionar-los

Els regals en negocis s’han d’entendre com un gest de relació, però s’han de gestionar bé perquè un regal massa car pot portar a malentesos (semblar suborn o pressió).

Per això es recomana evitar regals excessivament costosos i també tenir en compte tabús culturals (per exemple, alguns objectes poden ser de mal auguri en certs països).

També importa molt l’embolcall i la forma d’entrega, especialment a Àsia, i és habitual entregar-lo amb dues mans i amb respecte.

Quan donar-lo: varia: a Europa sovint és després de signar l’acord, al Japó/Àsia al final de la reunió, i als EUA no és una cultura de regalar en negocis.

Quan obrir-lo: a Àsia normalment s’obre més tard; a Europa és habitual obrir-lo al moment.

Hostess gift: és el regal que portes quan algú et convida a dinar o sopar a casa seva: ha de ser elegant i per agrair la invitació, no per demostrar superioritat. Es recomana donar-lo en privat, a l’entrada, perquè pot ser que altres convidats no hagin portat res.

Cal anar amb compte amb flors (algunes són “mortuòries” en alguns països; evitar roses vermelles) i el vi pot ser arriscat si no saps el menú; opcions típiques: dolços, galetes/xocolata, licors amb ampolla bonica, detalls per a nens.

Exemple: visites un client al Japó: portes un detall corporatiu no car (ben embolicat), l’entregues amb dues mans al final de la reunió; si te l’ofereixen, és probable que l’obrin després.

Food & beverage (àpats): objectiu i protocol

Els àpats són una part important del negoci internacional, però la importància cultural de menjar varia: als EUA pot ser més funcional, a França és molt social, a Espanya sovint és part del negoci, als països nòrdics pot ser ràpid, i al Japó pot tenir un component protocol·lari.

Casa o restaurant: depèn de “l’obertura cultural” i de què sigui habitual en aquell entorn.

A nivell de comportament, hi ha normes bàsiques: normalment l’amfitrió inicia l’àpat, és útil conèixer l’expressió local de “bon profit” i “brindis”, demanar recomanacions a l’amfitrió i triar opcions de cost mitjà; en entorn empresarial sovint l’organitzador tria lloc, reserva i paga.

També convé saber abans qui pagarà, perquè no és popular a tot arreu dividir la factura, i revisar el protocol de propines.

Mòbil i tecnologia: evitar distraccions i ser respectuós: en aquests contextos, l’atenció i la cortesia pesen molt. Si t’ofereixen refreshment, sovint és millor acceptar per evitar ofendre.

Converses: funciona bé el “light talk” per crear clima; segons els apunts, els temes polítics i controvertits no es recomanen, i sovint és millor esperar que locals o l’amfitrió iniciïn la conversa.

Exemple: a Espanya pots tancar relació i confiança en un dinar llarg; en un entorn nòrdic pot ser un dinar de 30 minuts, més directe, i el “small talk” és més curt.

Communication in international teams: WHEN, WHO, WHY, WHAT

Els apunts remarquen que avui sovint hi ha “many tools – little communication”: tenim molts canals, però no sempre comuniquem bé ni de manera rellevant. Per millorar la comunicació diària, proposen les 4 claus: WHEN, WHO, WHY, WHAT (quan comunicar, a qui, per què i què cal dir realment).

També recomanen definir un estil d’escriptura i usar tant com es pugui eines de trucada/videoconferència per aclarir missatges, perquè les converses cara a cara creen menys malentesos.

Les malinterpretacions passen perquè les persones no identifiquen ni expressen les seves assumpcions i expectatives; quan això no es verbalitza, cadascú interpreta des del seu marc cultural i apareixen conflictes.

I per què les trobades físiques són superiors? Perquè permeten captar gestos i expressions, donar respostes immediates i resoldre incidències “al moment”, i sovint són més efectives que altres eines quan cal arribar a consens o tancar acords.