Profesionalización del Estado Chileno: Evolución y Desafíos del Servicio Civil

Camino a la Profesionalización del Estado

El **Sistema de Alta Dirección Pública (SADP)** ha sido clave en el proceso de modernización. Fijó un filtro de mérito para que sean los más capacitados quienes ejerzan los cargos de responsabilidad en el Estado.

**Servicio Civil:** conjunto de normas institucionales mediante las cuales se articula y gestiona el empleo público y las personas que lo integran. Es decir: todas aquellas normas escritas, estructuras, pautas, procedimientos, políticas explícitas, etc.

La propuesta del CEP: Crear un nuevo régimen laboral para los altos directivos, orientado al reclutamiento por mérito y remunerarlos en forma adecuada y predecible. Para esto, se debe tener en consideración los siguientes elementos:

• **Imparcialidad**
• **Nombramientos**
• **Remoción**
• **Remuneraciones**
• **Régimen de directivos de segundo nivel jerárquico**

Pinochet: Periodo que se caracterizó por reducir el déficit fiscal, un plan de corte neoliberal, los *Chicago Boys* y el mercado como solución de los problemas públicos. Consecuencias:

• Inestabilidad y deterioro en las remuneraciones
• Escasas oportunidades de desarrollo
• Desprestigio de la función pública

Patricio Aylwin (gobierno considerado como el periodo de conocimiento del problema): Gobierno de centroizquierda. Foco: Consolidar la naciente democracia. Cinco ejes fundamentales que guiaron su acción:

• Reconciliación nacional
• Reinserción de Chile en el ámbito internacional
• Crecimiento económico
• Democratización política
• Justicia social

Informe PNUD: Disfunciones en la coordinación global de políticas, problemas de funcionamiento interno de los Ministerios, deficiencias en recursos humanos, ausencia de mecanismos de planificación y control de gestión e insuficiencias en el proceso de descentralización y participación ciudadana.

Segpres: Facilitar las relaciones del gobierno con el Congreso Nacional, los partidos políticos y otras organizaciones sociales. Tener un papel destacado en la coordinación programática de la gestión gubernamental. Proveer al mandatario y a su gabinete de información y de los análisis político-técnicos necesarios para la toma de decisiones. Impulso a la coordinación interna y la política de las metas ministeriales.

Programa Piloto de Modernización de Gestión Pública (PPMG): muy gradualista y lento. Impulsado por Dipres en el 93’. Primera iniciativa del ejecutivo orientada al mejoramiento de la gestión. Cambiar foco de procesos a resultados e instrumentos de apoyo a la gestión. Dipres: Evaluación y metas.

Cambios en la institucionalidad en asuntos sociales: Aylwin propició la constitución de una variedad de entidades en el nivel central que tenían como propósito principal, en una primera época, dar una señal política de preocupación por temas sociales emergentes.

Remuneraciones y asociatividad: Esfuerzos enfocados en recuperar el sistema de remuneraciones y restaurar la dignidad de su función. Para los trabajadores de planta se aumentaron las indemnizaciones por despidos. Se fortalecieron las negociaciones sindicales colectivas y se pusieron mayores exigencias para el término de contratos (se reconoce el derecho de asociación). Se reestableció la carrera funcionaria.

Innovaciones de servicios específicos: La modernización del Estado no fue una prioridad programática, pero aun así el gobierno dio cierta libertad a los directivos públicos innovadores. Las innovaciones fueron iniciativas individuales (arcángeles y la modernización emblemática).

Los “Arcángeles”:

• Javier Etcheverry en el Servicio de Impuestos Internos (SII)
• Marcos Lima en el Instituto de Normalización Previsional (INP, actual IPS)
• Berta Belmar en el Registro Civil
• César Oyarzo en el Fondo Nacional de Salud (Fonasa)

Eduardo Frei: Se consolida de manera explícita como un tema de preocupación política en el gobierno del Presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle (Bases Programáticas). Se crea Comité Interministerial. Se privilegia trabajar de forma gradual (cambio cultural). Plan Estratégico de Modernización de la Gestión Pública. Logros:

Gestión estratégica: Metas ministeriales y Programas de Mejoramiento de la Gestión. Plan Piloto de Modernización. Balances de Gestión Integral. Calidad de Servicios Públicos y Participación Ciudadana, por ejemplo: Simplificación de Trámites y Cartas de Derechos. Premios a la Calidad y a la Innovación.

Transparencia y probidad: Comisión Nacional de Ética y Consejo de Auditoría Interna. Programa de Evaluación de Programas Gubernamentales. Ley de Probidad Administrativa. Chilecompra. Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS). Portal del Estado.

Uso de nuevas tecnologías de la información y Gestión de personas: Comisión Nacional para las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación. Documento Electrónico y Firma Digital. Incentivos vinculados a gestión. Capacitación. Magíster en Gerencia pública.

Antecedentes Creación de un sistema de gerencia pública: IV Encuentro Internacional sobre Modernización del Estado (Comité Interministerial). En el Encuentro se explicitó el convencimiento de que la manera correcta de coronar los esfuerzos de esos años en materia de modernización del Estado era la creación de una gerencia pública. Balance del Año 2000 del Comité Interministerial detecta ausencia de criterios claros. Se sugería la creación de un organismo encargado de su gestión y se adelantó que dispondría de mecanismos de reclutamiento y promoción basados en el mérito, como también garantías de equilibrio entre la competencia técnica y el compromiso político.

Acuerdos Político legislativos: Informe de evaluación del Comité interministerial: Necesidad de reformular carrera funcionaria. Necesidad de desarrollar un sistema de alta dirección pública. Criterios de Confianza. Rechazo de los partidos por pensar que seria un “caballo de troya”.

Proyecto de Ley del Nuevo Trato Laboral: Concursos internos. Ampliación del sistema de concursos. Perfeccionamiento del sistema de calificaciones. Contratos a prueba. Bonificación por retiro. Nueva política de remuneraciones. Creación de la Dirección Nacional del Servicio Civil.

No hay acuerdo político. Mayor Crisis política. Negociar con la oposición. Anef discrepo. Paradójicamente las mayores trabas las pusieron los parlamentarios del gobierno.

Cortazar

¿Por qué crear un Servicio Civil? El mayor activo de las instituciones son las personas quienes diseñan e implementan políticas. Contar con un servicio civil profesional mejora el ingreso per cápita, disminuye la corrupción y pobreza, mejora la entrega de bienes y servicios, mejora la confianza en el gobierno. Mejorar las capacidades institucionales genera mejores gobiernos.

El SC es un conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan el empleo público y las personas que lo integran. Fortalecimiento del Servicio Civil: compatibilizar los objetivos de eficacia y eficiencia con los requerimientos de igualdad, mérito y neutralidad. Fuerza laboral en el estado basada en méritos y despolitizada.

El SC demanda una cantidad considerable de recursos. El desarrollo del SC es clave en el desarrollo de AL en materia de crecimiento económico y otros ámbitos.

Carta Iberoamericana de la Función Pública: Bases de un sistema profesional y eficaz de servicio civil. Puntos críticos: Eficiencia, rol del principio de mérito, consistencia estructural del sistema, capacidad funcional y capacidad integradora.

ESTUDIO:

• 2004: Alto grado de politización, dificultades para atraer y retener personal competente. Difícil tener un servicio civil profesional y eficaz.
• Sin embargo, Chile y Brasil se mantenían con un sistema profesional según la medición de ese año, por contar con criterios de mérito y flexibilidad y cuentan con una entidad con capacidad política de poner en la agenda los temas de profesionalización (DNSC).
• Al comparar en el 2004 con el 2011 y 2013, hay países que presentan que aumentaron su puntaje, otros se mantuvieron y uno retrocedió.
• Chile: Es uno de los países que se mantuvo en la línea de base alta, por la DNSC, por el Sistema de Alta Dirección Pública, mejora en la selección de los cargos a contrata.

SUBSISTEMAS de GRH:

• Planificación de recursos humanos
• Organización del trabajo (manuales, enfoque competencias, selección)
• Gestión del Empleo: Concursos
• Gestión de Rendimiento: PMG y evaluaciones, (cdc) > evaluación
• Gestión de Compensación (asimetrías salariales)
• Gestión del Desarrollo
• Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales: clima organizacional, comunicación interna
• Organización de la función de Recursos Humanos: entidades rectoras y capacidad directiva

ÍNDICES DE CALIDAD DEL SERVICIO CIVIL

• De Eficiencia: optimización de la inversión en capital humano
• De Mérito: evitando captura política o clientelismo
• De Consistencia Estructural: procesos fundamentales de gestión, coherencia con otros sistemas de gestión y función directiva
• De Capacidad funcional: influir positivamente el comportamiento de los funcionarios públicos
• De Capacidad Integradora: SC capaz de asegurar armonización de las expectativas e intereses de distintos actores.

Conclusiones

• Se han generado mejoras incrementales
• La modernización y perfeccionamiento del SC sigue siendo un desafío
• Se debe comenzar a estandarizar la lógica de sistemas de gestión de recursos humanos a nivel latinoamericano.
• Los SC han mejorado en términos de méritos y consistencia estructural
• Finalmente se tienen 3 grupos de países con diferentes niveles de desarrollo

Longo

El sistema de Alta Dirección Pública (ADP) fue creado en Chile el año 2003. Necesidad de profesionalizar a los altos cargos públicos, antes discrecionales. Meritocracia como mecanismo de selección.

Características del modelo chileno de ADP: Énfasis en la profesionalidad gerencial.

Gestores profesionales, mejorar el desempeño y poder evaluar. Consenso político transversal como garantía frente a la apropiación partidista. Evitar influencia política de la toma de decisiones (Se refuerza la independencia del Ejecutivo y garantiza la presencia, en los principales procesos de decisión, de personas propuestas por las dos fuerzas centrales del sistema político chileno). Una institucionalidad rectora sólida (DNSC) (en el interior de la DNSC de sólidas capacidades profesionales instaladas.)>políticas de capital humano. Vinculación del sistema a cargos específicos>Perfil de cargo. Tipología dual de cargos(jerarquias 1er y 2do)>Niveles de cargos. Acceso meritocrático>Pruebas de selección. Apertura a la sociedad >Competencia con el sector privado en salarios por ej (ADP). Gestión público-privada del proceso de reclutamiento y selección>Una empresa se encarga del proceso de selección de ADP. Enfoque contractualista del desempeño directivo >Obligatoriedad de las evaluaciones.

Conclusiones:

• La ADP es un sistema fiable, institucionalizado (mérito) > E.D
• Ha sido apoyado transversalmente
• ADP podría mejorar la rotación
• Ampliar ADP > ¿GORES? Excluir a algunos cargos del sistema de ADP
• Un desafío es volver atractivo el sector público en un contexto de competencia (Sueldos)
• Fortalecer las garantías de profesionalidad hacer más objetivas las desvinculaciones + Poner límite a la ocupación transitoria.
• Hay que vincular más el desempeño del directivo con el del servicio

Desafíos:

• Dotar de un papel más estratégico al consejo de la ADP (conducir desarrollos del sistema)
• Invertir selectivamente en el fortalecimiento de DNSC
• A medida que el sistema se vaya ampliando, volverlo más descentralizados
• Perfeccionar los mecanismos de contractualización: en lo que a desempeño respecta por ej
• Potenciar la articulación de los roles de DNSC y DIPRES y mejorar la coordinación entre estas instituciones