Producción artesanal

Toyotismo

El sistema Toyota constituye un conjunto de innovaciones organizacionales. Según Ohno, el método Toyota es la combinación de dos principios: La producción ‘en el momento preciso’. [KAN-BAN] La ‘autoelevación’ de la producción.  El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; mas tarde, aquel evoluciónó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la  diversificación.  Mientras el sistema clásico de producción planificada en serie es relativamente refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, es elástico y se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. El sistema de producción se adapta a los volúMenes limitados de productos diferenciados y variados. A diferencia del fordismo, que presentaba un método de reducción de costos mediante la producción de automóviles en cantidades constantemente crecientes y una variedad restringida de modelos, el toyotismo presenta un método que consiste en fabricar a buen precio pequeños volúMenes de muchos modelos diferentes. ¿Qué es pensar al revés?
Según Ohno es pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeño; no en la estandarización y uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad; éste es ‘espíritu Toyota’. El desarrollo de este modelo surge en Japón luego de la segunda Guerra Mundial, por dos causas:
La guerra termina en rendición, pero con el tejido industrial intacto. Grandes inversiones post-guerra en cuanto al desarrollo industrial. Los cambios producidos en el mercado en los años 70 que llevaron a una segmentación del mismo, la personalización de productos, la eficiencia ya no era una carácterística de la produc­ción en masa, sino de la producción pequeña de productos específicos, por lo tanto, se pierde la idea Fordista de integración vertical de la producción.

LA FÁBRICA MÍNIMA:

significa tener la menor cantidad de espacio inútil, al igual que los re­cursos. Se busca eliminar lo inoperante: sobre efectivo (RRHH), derroches del sistema produc­tivo, sobre equipo, por ejemplo. Es una fábrica flexible capaz de absorber con los mínimos recursos la demanda que surge. En contraste, el incremento la productividad en el fordismo se da con producir más y en el ohnismo se da eliminando el personal de producción. 

Dirección A OJO:

Se elimina todo lo que se considera sobrante, se busca sacar todo lo in­necesario para la entrega de los productos. Los recursos humanos deben poder ser flexibles, o sea, personal polivalente y polifuncional. Dicha fuerza de trabajo debe readaptarse a las nue­vas formas de producción que se presenten (personal calificado). La “dirección a ojo” radica en que la detección de problemas y la readaptación deben ser inmediatas y visibles: no pueden haber casos ocultos o difíciles de entender para hacer eficien­te el proceso. Un ejemplo de ello es el sistema “ANDÓN”, donde se colocan semáforos, sobre los equipos del sistema, que indican si existe alguna falla en alguno de ellos. Algunas de las carácterísticas de la fabrica son: delgada, transparente, flexible y las ganan­cias se encuentran en el interior de la organización.

Orígenes y condiciones de formación del sistema:

El sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones sucesivas de campos que, al principio, parecían alejados de él. Según Ohno “la creación, la innovación siempre nace de la necesidad”. Entonces él busca la ‘necesidad’ y oportunidades que determinan conocimientos prácticos que dan como resultado las innovaciones ohnianas.

Cronología:

Fase I (1947-1950)

Se realizan las primeras innovaciones en la organización que tienen por objeto introducir la ‘autonomización’ en la industria automotriz. Sin embargo, la innovación introducida (que consiste en confiar a un mismo obrero el manejo y la administración de varias máquinas) requiere a la vez una organización y una adaptación del espacio de las plantas distinto.

Fase II (1949-1950)

Los años 49-50 constituyen por si mismos un momento fundamental en la historia del sistema. Su significación era aumentar la producción sin aumentar los efectivos. Tres series de acontecimientos claves suceden en este breve período: En 1949 se produce una crisis financiera muy grave de la sociedad que la lleva al borde de la quiebra. Estalla una huelga de enorme importancia que terminará con el despido de unos 1600 obreros. Apenas terminada la huelga se desencadena la guerra de Corea. Como consecuencia se hacen pedidos masivos a la casa Toyota. La empresa se ve forzada a buscar medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratación. 

Fase III (años 50

Entre los años 50 y comienzo de los 60 se introduce el método Kan-Ban. “Lo ideal es producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo”. Esta técnica se presenta en ese entonces como una innovación en la organización de gran importancia en el sector comercial. Ohno trasplanto esta innovación, nacida y desarrollada en el sector comercial, al sector de producción. 

Fase IV (1962-1973)

El método Kan-Ban se extiende a los subcontratistas. Tras el impacto petróleo de 1973, Japón enfrenta un periodo de crecimiento lento e incluso negativo. Situación en la que el método Ohno hace maravillas, porque se concibió para enfrentar situaciones de búsqueda de ganancias de productividad.  

Determinantes CAUSAS de formación Toyota:

Pedidos pequeños y diferenciados

El mercado interno estaba restringido e inundado por una absurda cantidad de competidores. Además, el retraso técnico e industrial impidió cualquier perspectiva de exportación. Lo que estaba en juego era poder desarrollar un método de producción que permitiera disminuir el precio de fábrica a fin de producir diferentes automóviles en pequeñas cantidades. Así, la competencia y la competitividad estaban determinadas por la capacidad para satisfacer rápidamente pedidos pequeños y variados. Método dekanscho.  En 1949 se dio una gran disminución de la demanda, provocada por la política implantada por el gobierno, conduciendo a Toyota al borde de la quiebra, por lo que tuvo que ser controlada por un grupo bancario, que impuso tres disposiciones: diferenciación de la sociedad de fabricación con la de distribución; reducción importante del personal; ajuste de las cantidades de automóviles producidos con las vendidas por la sociedad de distribución.La sociedad Toyota se vio obligada a cumplir un principio de adaptación de su producción a sus ventas, reduciendo sus efectivos, lo que se convertirá en una de las claves del método “producir justo las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo”.El método DEKANSCHO se aplicaba en materia de planes de producción: acumulación en forma desordenada de las producciones, de piezas intermedias y de insumos, antes de ponerse a finalmente fabricar automóviles los últimos 10 días del mes. Este método fue una de las causas de la crisis financiera de Toyota a causa de los excesivos desperdicios. Esta experiencia alimento la idea de “la producción con cero existencias”.

Mercado laboral y relaciones industriales

La evolución de las relaciones industriales japonesas desempeñan un papel clave en la historia de la formación del sistema Toyota. La destrucción del poder sindical en su forma histórica de sindicalismo industrial y su reemplazo por un sindicalismo de empresa fue un acontecimiento fundamental que impulso la formación del espíritu Toyota.

El Kan-Ban:

En los años 50 Toyota decidíó hacer frente al incremento producido en la demanda sin aumentar el personal buscando el mayor rendimiento posible del trabajo, maximizando las tasas de ocupación de las herramientas y de los hombres. Es este período surgíó el principio del Kan Ban: El principio consiste en que, a partir de los pedidos hechos a la fábrica, y de los productos efectivamente vendidos, se programan las necesidades en unidades y en materiales. La clave de la novedad consiste en establecer un flojo de información que va desde el final al principio. Solo hay en producción la cantidad de unidades exactamente necesarias para satisfacer el pedido. Así se realiza el principio de ‘cero existencias’. Es el puesto final el que ‘pide’ al puesto inicial las unidades y materiales que necesita. Todo el sistema de circulación de información se realiza mediante ‘cajas’ en las cuales se colocan ‘carteles’ (Kan Ban), donde se inscriben los ‘pedidos’ que se dirigen entre sí los diferentes puestos de trabajo. La innovación es puramente organizacional y conceptual. La clave del éxito de Kan Ban son los ‘cinco ceros’ (error, avería, demora, stock/existencias, burocracia/papel). Los controles de calidad se hacen in situ, puesto por puesto; ninguna unidad es entregada al puesto siguiente sin la calidad requerida. La lógica fordiana clásica es invertida: no se produce para vender, se produce lo que ya esta vendido. El Kan Ban presenta algunos inconvenientes. Solo es eficaz frente a ligeras fluctuaciones cuantitativas y cualitativas del producto. Pero si el producto sufre variaciones muy fuertes el Kan Ban es incapaz de adaptarse flexiblemente y sin demora.