El proceso de toma de decisiones: un análisis completo

La Toma de Decisiones

La toma de decisiones es la capacidad de elegir un curso de acción entre varias alternativas. Este proceso implica un análisis que requiere un objetivo claro y una comprensión de las alternativas para alcanzarlo. Además de comprender la situación, se debe analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, comparar varios cursos de acción y finalmente, seleccionar la acción a realizar.

Riesgo

Todo proceso de toma de decisiones conlleva un riesgo: "escoger la alternativa equivocada". Al tomar una decisión, perdemos la oportunidad de escoger otras, con la limitación de que después es difícil o imposible retractarse.

Tipos de Decisiones (según el tipo de soluciones)

Individuales

Se toman cuando el problema es fácil de resolver con independencia, a nivel personal y con base en la experiencia.

Programables

Se toman según un hábito, regla o procedimiento establecido, comúnmente basado en datos estadísticos repetitivos.

En Condiciones de Certidumbre

Se toman con certeza sobre lo que sucederá (información confiable, exacta y medible). La situación es predecible, y se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas.

En Condiciones de Incertidumbre

Se toman sin certeza sobre lo que sucederá (falta de información). La situación es impredecible, y se suelen usar técnicas cuantitativas.

En Condiciones de Riesgo

Se conocen las restricciones, pero la información es incompleta, aunque objetiva y confiable. Ocurre cuando dos o más factores que afectan el logro de los objetivos son relevantes. Se aplican técnicas cuantitativas.

Rutinarias

Se toman a diario, son repetitivas, se dan en el nivel operativo y se suelen usar técnicas cualitativas.

Adaptativas

Suponen cambios incrementales sobre la situación precedente. Los problemas son parcialmente desconocidos, pero suelen ser variantes de otros conocidos y experimentados.

Innovadoras o No Programadas

Son decisiones mal estructuradas, únicas o novedosas. No hay un método preestablecido para abordarlas, ya sea porque no han surgido antes o porque su importancia requiere un tratamiento especial.

Incertidumbre en la Toma de Decisiones

Laplace

Se basa en la imposibilidad de determinar probabilidades mayores o menores a cada alternativa. Se atribuye la misma probabilidad a cada una.

Ward o Pesimista (Máxima de las Mínimas)

Criterio conservador. Se razona sobre la peor situación posible tras elegir la alternativa.

Optimista (Máxima de las Máximas)

Se identifica cada alternativa con el mejor resultado posible, optando por la que lo maximice.

Criterio de Hurwicz

Representa un abanico de actitudes entre la pesimista y la optimista. El decisor define su coeficiente de optimismo (α) entre 0 y 1. El coeficiente de pesimismo será (1-α). Se elige la alternativa con mayor retorno.

Criterio de Savage

Transforma la matriz de resultados en una matriz de errores para evaluar el coste de oportunidad de una decisión equivocada. Se determina el mejor resultado de cada opción.

Etapas Genéricas del Proceso de Toma de Decisiones

1. Identificación del problema
2. Identificación de los criterios de decisión
3. Asignación de pesos (ponderaciones) a los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Análisis de alternativas
6. Selección de una alternativa
7. Implantación de la alternativa
8. Evaluación de la eficacia de la decisión

Criterios para Tomar Decisiones Individuales o Grupales

• Tipo de tarea
• Responsabilidades asociadas a la toma de decisión
• Características de los miembros de la empresa
• Reglas para la toma de decisiones
• Grado de implicación
• Tiempo

Tipos de Decisores (Modelo de Vroom-Jago)

Autocrático I (A1)

El decisor utiliza la información disponible para tomar la decisión por sí mismo.

Autocrático II (A2)

Se solicita información al equipo, quienes pueden o no saber el porqué. No definen la situación, alternativas o elección final.

Consultivo I (C1)

Se explica la situación a cada miembro individualmente, pero no se reúnen como grupo. El decisor toma la decisión final.

Consultivo II (C2)

Hay una discusión grupal donde se explica la situación y se recogen ideas. El decisor toma la decisión final.

Grupo II (G2)

El grupo toma la decisión. El líder presenta la situación y el grupo define alternativas y llega a un consenso. El líder facilita el proceso.

"Sesgos" en la Toma de Decisiones

Por Exceso de Confianza

Atribuir a la destreza resultados producidos por la suerte, llevando a errores de juicio. Se sobreestima la capacidad propia. A mayor conocimiento, menor exceso de confianza.

Por Anclaje

Relacionado con estereotipos y eventos pasados. Se toma un valor o situación particular como referencia y se mide todo en función de este parámetro.

Por Confirmación

Se busca solo información que valide la opinión propia, ignorando cualquier otra.

Por Disponibilidad

Se toman decisiones basadas en información fácil de obtener, sin considerar información crucial que pueda ser difícil de conseguir.

Aumento del Compromiso

Sostener una opinión aunque haya evidencias de que no es la mejor o de que está equivocada. Se tiende a mantener un juicio previo.

Error de Aleatoriedad

Creer en la posibilidad de predecir resultados de sucesos aleatorios.

Maldición del Ganador

El que acierta con frecuencia baja la guardia en el análisis. Si una acción resulta muy rápida, se tiende a subestimar su idoneidad. Cuanto mayor la competencia, mayor la intensidad del sesgo.

Por Retrospectiva

Creer que se ha predicho correctamente un resultado (con datos del pasado) una vez que se ha producido. Disminuye la capacidad de aprender del pasado.

La Percepción en la Toma de Decisiones

• Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su ambiente.
• El comportamiento (decisiones) de los individuos se basa en su percepción de la realidad, no en la realidad en sí.

Factores de la Percepción

Perceptor

• Actitudes
• Motivos
• Interés
• Experiencia
• Expectativas

Factores en la Situación

• Tiempo
• Entorno de trabajo
• Entorno social

Factores en el Blanco

• Novedad
• Movimiento
• Sonidos
• Tamaño
• Antecedentes
• Proximidad

Modelos de Toma de Decisiones Individuales

Racional (Optimización)

Describe cómo los individuos deben comportarse para maximizar un resultado. Se basa en la racionalidad: opciones consistentes y maximizadoras de valor.

Supuestos del modelo racional:

• No existe conflicto respecto a las metas
• Se conocen todas las opciones
• Los criterios y alternativas pueden ser valorados y priorizados claramente
• La selección final maximiza los resultados

Satisfactor

Se basa en la racionalidad limitada: los individuos toman decisiones con modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas.

• Se identifica una lista limitada de alternativas (generalmente las más evidentes)
• Se usan criterios conocidos y soluciones probadas
• Se analizan las alternativas una a una hasta encontrar una suficientemente buena (cercana al statu quo)
• El orden de análisis de las alternativas es importante

Favorito Implícito

Se selecciona implícitamente una alternativa preferida al inicio del proceso, desviando la evaluación de las demás.

• Simplifica el proceso para problemas complejos
• Evita la evaluación de alternativas si se identifica un favorito "implícito"
• El proceso se convierte en una confirmación del favorito "implícito"

Intuitivo

Proceso inconsciente creado a partir de la experiencia. Complementa al modelo racional.

• Elevado nivel de incertidumbre
• Precedentes para la decisión
• Variables poco predecibles científicamente
• Datos limitados
• Datos existentes no indican el camino
• Datos analíticos con poca importancia
• Varias alternativas factibles justificadas
• Limitación de tiempo

Formas de Llegar a Acuerdos

Unanimidad

Acuerdo de todos los miembros del grupo. Poco frecuente en gestión empresarial.

Mayoría

La decisión representa el criterio de más de la mitad del grupo.

Cuándo se usa:

• Poco tiempo para la decisión
• Problema no grave
• La minoría puede no sentirse comprometida

Consenso

Todos los integrantes acuerdan y asumen la decisión final.

• Requiere mucho tiempo
• Para problemas estratégicos
• Elevada participación de los miembros
• Alto nivel de compromiso
• Básico para gestionar diferentes opiniones