Principios Esenciales de la Toma de Decisiones Gerenciales y Costos en Economía Empresarial

Proceso de Toma de Decisiones Gerenciales: Los Cinco Pasos Clave

El proceso de toma de decisiones gerenciales se estructura en cinco pasos fundamentales:

1. Identificar el problema y las incertidumbres.
2. Obtener información relevante.
3. Realizar predicciones sobre el futuro.
4. Tomar decisiones eligiendo entre alternativas.
5. Implementar la decisión, evaluar el desempeño y fomentar el aprendizaje continuo.

Criterios de Relevancia para Ingresos y Costos en la Toma de Decisiones

Para que una partida de ingresos o costos sea relevante en una decisión particular, debe satisfacer dos criterios esenciales:

• Debe ser un ingreso futuro esperado o un costo futuro esperado.
• Debe diferir entre los cursos de acción alternativos.

Consideración de Factores Cuantitativos y Cualitativos

Los resultados de las acciones alternativas pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos. Los resultados cuantitativos se miden en términos numéricos, y aunque algunos se expresan en términos financieros, otros no. Por otro lado, los factores cualitativos, como el estado de ánimo de los empleados o la reputación de la empresa, son difíciles de medir con precisión numérica. Es crucial considerar tanto los factores cuantitativos como los cualitativos relevantes al tomar una decisión.

Errores Comunes a Evitar en el Análisis de Costos Relevantes

Existen dos problemas potenciales que se deben evitar en el análisis de costos relevantes:

1. Hacer supuestos generales incorrectos: Por ejemplo, suponer que todos los costos variables son relevantes y que todos los costos fijos son irrelevantes. Esta generalización puede llevar a decisiones erróneas.
2. Perder de vista los montos totales: Concentrarse excesivamente en los montos unitarios en lugar de los montos totales puede distorsionar la perspectiva real de los costos y beneficios.

El Costo de Oportunidad: Definición y Relevancia en la Toma de Decisiones

Un costo de oportunidad es el beneficio o ingreso que se sacrifica al no utilizar un recurso limitado en su mejor uso alternativo no elegido. Este concepto es fundamental y debe incluirse en la toma de decisiones porque el costo relevante de cualquier elección se compone de:

1. El costo incremental directo de la decisión.
2. El costo de oportunidad de la utilidad no realizada como resultado de haber tomado esa decisión.

Optimización de la Producción con Recursos Restringidos

Cuando los recursos son limitados o escasos, los gerentes deben seleccionar el producto que ofrezca el mayor margen de contribución por unidad del recurso (factor) restringido. Al priorizar de esta manera, se asegura la maximización del margen de contribución total de la empresa.

Decisiones Estratégicas: Agregar o Eliminar Clientes y Segmentos

Al tomar decisiones estratégicas como agregar o eliminar clientes, o abrir o cerrar oficinas regionales y segmentos de negocio, los gerentes deben concentrarse exclusivamente en aquellos costos que experimentarán un cambio, así como en los costos de oportunidad asociados. Es crucial que los gerentes ignoren todos los costos indirectos aplicados, ya que estos no son relevantes para la decisión incremental.

Relevancia del Valor en Libros en Decisiones de Reemplazo de Equipo

El valor en libros de los equipos existentes se considera un costo hundido (o costo histórico). Por definición, los costos hundidos son irrecuperables y no pueden ser alterados por decisiones futuras. Por lo tanto, el valor en libros es completamente irrelevante en las decisiones de reemplazo de equipos.

Alineación entre Modelos de Decisión y Evaluación de Desempeño Gerencial

La alta gerencia enfrenta un desafío recurrente: asegurar que el modelo de evaluación del desempeño de los gerentes de nivel inferior sea consistente y esté alineado con el modelo de decisión que se espera que empleen. Una inconsistencia común surge cuando se instruye a los gerentes a adoptar una perspectiva de varios años en su toma de decisiones, pero luego se evalúa su desempeño basándose únicamente en la utilidad operativa del año actual. Esta desalineación puede generar decisiones subóptimas, ya que los gerentes podrían priorizar resultados a corto plazo sobre estrategias a largo plazo.