Organizaciones Inteligentes: Disciplinas Clave para el Aprendizaje y el Cambio

La Quinta Disciplina - Peter M. Senge

La fragmentación del mundo nos impide tener una visión general de él. La compartimentalización de las cosas impide una visión holística; tratar de sacar un panorama general de esta situación es como tratar de obtener una imagen clara pegando las piezas rotas de un espejo.

El mundo no se encuentra compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Al abandonar esta presuposición podemos empezar a crear “organizaciones inteligentes” (de mayor aprendizaje). Con el progreso de la tecnología, la interconexión y complejidad, el aprendizaje se vuelve cada vez más importante; de esta forma, el aprendizaje no es materia solamente de la cúspide.

• Las organizaciones inteligentes son posibles debido a que está dentro de la naturaleza del hombre aprender.
• Cambio reciente de la “visión instrumental” del trabajo (cómo sustento, alimento, refugio, etc.) a una visión “sagrada”, la cual contempla más dimensiones humanas (aprendizaje, satisfacción personal, etc).

Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.

Disciplinas de la organización inteligente

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La Idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia - como en el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial-, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado. En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la Idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica”.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémico

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Solo se puede comprender el sistema al contemplar el todo, no cada una de sus partes.

Dominio personal

Se refiere a la dominación del “yo”. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista acordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante. La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

Modelos mentales

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, da-da la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.

Aprendizaje en equipo

Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aún en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, diálogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.  Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los ha-ce aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Si la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominarían “tecnologías”. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas  La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede decir: “Soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente: siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor. Las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás.

La quinta disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica. Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.

Metanoia. Un cambio de enfoque

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace diez años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental. El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”. Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la su-pervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. – EL PROCESO ESTRATEGICO

1. Estrategias para el cambio

1.1 Unas cuantas definiciones útiles

Existen ciertas nociones que es importante aclararlas: estrategia, meta, política y programa.

Estrategia → Plan que integra las metas y políticas y establece la secuencia de acciones a realizar, con el fin de asignar los recursos de la organización y tener una situación viable que se anticipe a los cambios.

Meta → Qué se quiere lograr y cuándo se conseguirán los resultados. Las metas pueden ser los objetivos que expresen valores de la organización, objetivos generales, programas de subunidades o metas estratégicas (definen la viabilidad organizacional)

Política → Límites de las acciones a realizar, pudiendo fungir como decisiones de contingencia frente a conflictos. Las políticas estratégicas son las que definen la viabilidad de la organización.

Programa → Secuencia de las acciones a realizar y, dentro de las políticas, cómo se lograrán los objetivos. También existen programas estratégicos.

Decisiones estratégicas → Establecen la orientación de la organización y determinan los recursos, influyendo en la eficiencia administrativa.

Casi todas las organizaciones tienen estrategias (economía nacional, gasto militar, desarrollo regional, etc.), incluidos los subniveles de las organizaciones (departamentos, divisiones). En esa línea, es posible confundir estrategia con táctica. Lo primero refiere a unas decisiones más bien continuas y de alto nivel[1], mientras que las tácticas son más de corto plazo, más ajustables y en cualquier nivel organizacional. Las estrategias no siempre se cumplen del todo ni son percibidas por quienes toman las decisiones, por lo que hay que fijarse en el patrón que guía las metas, políticas y programas, patrón que, por cierto, es susceptible a modificaciones en función de los objetivos organizacionales.

1.2 El enfoque clásico de la estrategia

La estrategia ha existido desde la prehistoria[2], siendo uno de los primeros conocimientos en preservarse como guía del futuro y, a lo largo del tiempo, ir perfeccionándose en una serie de principios que han utilizado los grandes líderes. Si bien recientemente las estrategias se adaptan a los entornos de cada organización, varias estrategias clásicas[3] perduran en la actualidad.

Filipo y Alejandro tenían metas claras (liberar Macedonia de las polis griegas, dominar dicha área y luego atacar Persia junto con Atenas), evaluaron sus recursos (analizaron sus atributos y deficiencias, junto con las disposiciones estratégicas y probables de sus oponentes), idearon un plan de contingencia (el contraataque) y organizaron su liderazgo para aprovechar sus fortalezas y contrarrestar sus deficiencias.

Posteriormente siguieron utilizándose estas ideas[4], y perfeccionándose, cuando surgieron los términos concentración, puntos de dominación y rapidez de movimiento (Von Bülow, 1806) y, más adelante, Von Clausewitz estableciera que unos pocos principios pudiesen dirigir el dominio pese a los imprevistos. Dentro de tales principios se encuentran algunos que se remontan a Filipo y Alejandro, pues aplicaban a muchos casos concretos. En resumidas cuentas, una flexibilidad bien planeada.

En las guerras mundiales se adaptaron algunos aspectos de las estrategias macedonias[5], pero Patton y Rommel las utilizaron casi calcadas. Incluso en otras disciplinas se recurren a estas estrategias (paralelo entre la batalla de Queronea y un negocio).

1.3 Dimensiones de la estrategia

La estrategia tiene tres dimensiones. Primero, sus componentes esenciales (metas, políticas y programas), segundo, tiene poco conceptos e impulsos clave que dan cohesión, claridad y equilibrio (y se asignan los recursos a esos impulsos), tercero, la comprensión de lo impredecible y lo desconocido (ciertos eventos caprichosos pueden estropear los objetivos), y cuarto, múltiples rangos de estrategia (que deberían idealmente cohesionarse, aunque cada una siendo completa, de alto nivel y descentralizadas con respecto a la estrategia “principal”).

Ahora bien, muchos programas o incluso filosofías son catalogados como estrategias cuando carecen de los principios fundamentales de éstas. Así, podemos tener ciertos criterios para determinar una estrategia realmente eficaz, allende que cada situación es única y que hay factores de azar incluidos en el éxito de una estrategia o no.

-Objetivos claros y decisivos → Las metas pueden modificarse, naturalmente, pero deben existir algunas metas centrales más generales y que den continuidad, en contraste con metas más específicas y más flexibles. Incluso, no siempre deben estar escritas, pero sí presentar claridad.

-Conservar la iniciativa → La reactividad baja la moral, aumenta los costos, cede ventajas y, por tanto, disminuye la probabilidad de éxito.

-Concentración → La competencia diversificada permite el éxito con menos recursos.

-Flexibilidad → Utilizar los mismos atributos para dominar las posiciones en distintos momentos.

-Liderazgo coordinado y comprometido → Los intereses del líder deben coincidir con aquellos correspondientes a su rol, teniendo una motivación y compromiso.

-Sorpresa → La sorpresa siempre permite cambiar el rumbo de momentos decisivos.

-Seguridad → Asegurar los recursos a utilizar, existencia de una logística esencial para cada impulso, buen uso de las coaliciones.

2. Las cinco P de la estrategia

2.1 Estrategia como plan

Curso de acción determinado de manera consciente, por lo que se desarrolla antes de la acción y se lleva a cabo conscientemente con un propósito establecido. Por ejemplo, una estrategia militar implica trazar el plan de guerra, dirigir las campañas y decidir los compromisos individuales. También puede entenderse como una maniobra o pauta de acción.

2.2 Estrategia como patrón

Comportamiento del flujo de acciones, comprendiéndose la estrategia como la consistencia en el comportamiento (véase que Ford, inicialmente, solo vendía modelos de color negro, o Picasso, por un tiempo, pintaba en azul). La estrategia puede ser intencional o no, pero no siempre un patrón puede dar cuenta de una estrategia. Entonces la estrategia se compone de aquella emergente (no prevista) y de aquella deliberada (sí planeada por los altos mandos). Las estrategias pueden ser muy deliberadas o muy emergentes, pasando por el espectro de puntos medios[6]. Las estrategias o el carácter estratégico se plantean frente a cualquier situación donde una decisión sea importante.

2.3 Estrategia como posición

La estrategia sería más bien un mediador entre la organización y su entorno, es decir, cómo se para la organización con respecto a las demás (el dominio de mercado de una empresa, por ejemplo). Se dan entonces relaciones de competencia o de colaboración, pero lo importante es siempre el ambiente en el que está una organización.

2.4 Estrategia como perspectiva

Es el carácter que tiene la organización, es la visión que tienen los miembros de su organización, de sus objetivos, y que se articula en intenciones y acciones

2.5 Interrelación de las P

La estrategia, en tanto posición o perspectiva, es compatible con las definiciones de plan o patrón, pero las relaciones son profundas (algunos piensan que la perspectiva es un plan o que las perspectivas originan al plan, pero la perspectiva es muy difícil de cambiar, mientras que el plan es más moldeable)

2.6 La necesidad de eclecticismo en la definición

Entre estas definiciones existen relaciones y ninguna predomina sobre la otra, compitiendo entre sí y complementándose. Cada definición tiene algo que decir y puede estar o no presente en la organización. La estrategia no solo es enfrentarse al oponente o competidor, sino una cuestión de acción colectiva y percepción.