Organizacion de empresas

Tema 1: LA NATURALEZA DE LA EMPRESA TURÍSTICA

1.1. Concepto y evolución del estudio de la empresa.

1.1.1. Concepto de empresa

¿Qué es una ORGANIZACIÓN y qué es una EMPRESA? (Importante la segunda definición, la primera y la tercera mejor para directivos)

* Organización (Diccionario RAL según tres de sus cuatro acepciones):

-Acción y efecto de organizar u organizarse.

-Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.

-Disposición, arreglo, orden.

* ORGANIZACIÓN à grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un determinado objetivo.

-Organización àformada por personas capaces de unirse con otras à colaborar en una actividad para alcanzar una finalidad común.

-Las otras dos acepciones implican organizar (capítulo 2).

* Empresa (Diccionario RAL según cuatro de sus cinco acepciones):

-Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.

-Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos (no en organizaciones).

-Lugar en que se realizan estas actividades.

-Intento o designio de hacer algo.

* EMPRESA à desarrollo de una tarea ardua donde el ejecutor (el empresario) asume el riesgo para cubrir una necesidad existente en el mercado a cambio de una recompensa (monetaria o no) à medios materiales, inmateriales, humanos y técnicos à un lugar (o entidad) donde se organizan à lograr objetivo

* FUNCIÓN de la Empresa desde el punto de vista económico à Generar valor, riqueza o utilidad (diferencia entre el precio de coste y el PVP) à obtener como resultado del proceso productivo unos bienes o unos servicios con un mayor valor o con mayor utilidad que la de aquellos recursos económicos empleados en su obtención.

* Las principales CARACTERÍSTICAS de la empresa son:

-La empresa es un conjunto de factores de producción organizados (materias primas, mano de obra, etc.), factores referentes al marketing y factores financieros.

-Toda empresa presenta fines u objetivos que justifican su existencia.

-La coordinación de los factores se realiza por el factor directivo.

-La empresa es un sistema, conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tratan de alcanzar ciertos objetivos.

1.1.2. Evolución del estudio de la empresa.

* Economía de la Empresa:

-Contenido interdisciplinar à integra diferentes teorías y conocimientos relacionados con la empresa.

-Es una ciencia social que emplea los fundamentos del análisis económico y del estudio del comportamiento administrativo o psicosocial para explicar la naturaleza, estructura y comportamiento de la empresa y el empresario

* ECONOMÍA DE LA EMPRESA à Estudia la realidad económica de las organizaciones que se definen como empresas, e intenta explicar científicamente sus actividades y funciones, teniendo en cuenta tanto su estructura interna y las actitudes de los elementos que la forman, como las relaciones que mantiene con su entorno y los agentes económicos y sociales que lo integran.

* Los FUNDAMENTOS del estudio de la EMPRESA son (Cuervo García, 1991): teoría económica, teoría de la organización y pensamiento estratégico.

* Teoría económica, la preocupación es explicar por qué existe la empresa y sus límites, cuáles son sus actividades:

-Teoría neoclásica. Estudia a las empresas como una unidad de producción, como un solo agente, busca maximizar beneficios.

-Economía industrial. La estructura de los mercados es lo que condiciona el comportamiento de las empresas y su fin.

-Teoría de juegos. Explica las competencias de los mercados teniendo en cuenta la incertidumbre de no saber cómo van a actuar las demás empresas del mercado.

-Teorías directivas. Estudian la fijación de los objetivos de las empresas (directivos). Separa a los directivos de los propietarios. Los propietarios pueden controlar a los directivos.

-Nueva economía institucional.

·Teoría de los constes de transacción: costes de información (proveedores), negociación y de garantía. Seguros para proteger a la empresa por incumplimiento de contrato, por ejemplo.

·Teoría de la agencia: ve a la empresa como un nexo de contratos. Contratos que hacen los principales con los agentes.

·Teoría de los derechos de propiedad: estudia los contratos incompletos ya que no se pueden meter los supuestos que pueden ocurrir, es imposible y costoso, no merece la pena.

* Teoría de la organización (desde el interior de la empresa):

-Modelos de sistemas racionales cerrados. Cerrado: sin relación con el entorno. Racional: organizado conscientemente para alcanzar un fin. Reducir costes y así ser más eficientes y más productivas.

·La dirección científica del trabajo: en el trabajo dentro de la fábrica.

·La escuela del proceso administrativo: en los directivos.

·La escuela burocrática: toma a las empresas como una burocracia.

-Modelos de sistemas naturales cerrados. Surgen como oposición a las anteriores. Estudia el comportamiento de las personas en el trabajo (motivaciones…).

·La escuela de las relaciones humanas: estudiar todo tipo de motivaciones por experimentos, como el de Hawthore: descubrió la importancia de las relaciones entre los trabajadores.

·La teoría de los sistemas cooperativos: diferencia entre sistemas cooperativos y conflictivos (hay más de un objetivo y esto crea los conflictos).

-Modelos de sistemas racionales abiertos. Fue una revolución ya que fue la primera vez que eran abiertos.

·La escuela de los sistemas sociales.

·La teoría de sistemas.

·El enfoque contingente: no hay estructura ideal debido a las circunstancias. Adaptar las soluciones a las contingencias que surgen.

-Modelos de sistemas naturales abiertos.

·La ecología de las poblaciones.

·La teoría de la dependencia de los recursos: ninguna empresa puede generar todo lo que necesita depende del exterior.

·La escuela institucional.

·El aprendizaje organizativo: consideran a las empresas como personas, son capaces de aprender de su pasado, de lo bueno y de lo malo.

* Pensamiento estratégico:

-El pensamiento estratégico racional. Cómo los directivos deben formular la estrategia de la empresa. Establece normas.

·La escuela de diseño.

·La escuela de la planificación.

·La escuela del posicionamiento.

-Aproximaciones centradas en los procesos estratégicos. Cómo se implantan las estrategias empresariales y poner a funcionar dichas estrategias.

·La escuela empresarial.

·La escuela cognitiva.

·La escuela del aprendizaje.

·La escuela política.

·La escuela cultural.

·La escuela del entorno.

-El pensamiento integrador. Para poner en funcionamiento las estrategias hay que tener un planteamiento integrado, como un todo.

·La escuela configurativa.

1.2. El empresario y la creación de empresas.

1.2.1. Definición y características del empresario.

El empresario es el factor central.

Tiene una doble función:

-Negociar con los otros factores de la empresa.

-Establecer las relaciones con el entorno de la empresa.

Existen diferentes definiciones del empresario y su función en función à diferentes enfoques.

* EMPRESARIO - RIESGO (Cantillon, 1755; Knight, 1971)

El emprendedor es la persona que compra la materia prima a unos precios determinados para transformarla en productos que venderá a un precio incierto en el momento del compromiso de sus costes (Cantillon).

La actividad empresarial supone adquirir compromisos con los aportantes de los recursos productivos a cambio de unos hipotéticos ingresos futuros. El empresario garantiza esos pagos, no el que coordina los procesos productivos (se puede delegar) (Knignt).

El empresario es el que asume riesgos y hace frente a la incertidumbre.

* EMPRESARIO - CONTROL

(Say, 1803; Marshall, 1890; Galbraith)

El empresario es coordinador de los factores productivos del proceso productivo (Say).

El empresario tiene dos funciones: estimar la demanda según un análisis y diagnóstico de la situación económica; y organizar y ordenar los factores productivos a su disposición para alcanzar la mayor productividad posible (Marshall).

“Tecnoestructura” (Galbraith).

* EMPRESARIO - CAPITALISTA

(Adam Smith, David Ricardo, John Stuart Mill y Kart Marx).

El empresario y el capitalista o propietario son la misma persona. Pone el dinero.

No se distinguen los beneficios empresariales de los beneficios del capital invertido.

* EMPRESARIO - ESPECULADOR (Veblen; Keynes)

El objetivo del empresario es la búsqueda del beneficio, la acumulación de capital a nivel individual independientemente de si esto conduce al bienestar general de la comunidad (o el país) o no. Visión negativa. Su propio beneficio.

* EMPRESARIO - INNOVADOR (Schumpeter)

El empresario es el que es capaz de introducirse en un nuevo mercado, lanzar un nuevo producto o iniciar un nuevo proceso o forma de hacer las cosas, lo que le dará opción a recibir unos beneficios derivados de su posición única. El que crea algo INNOVACIÓN.

Esta acepción ha dado la mayor popularidad al empresariado.

* EMPRESARIO – DESCUBRIDOR DE OPORTUNIDADES

(Kirzner, Leibenstein)

La esencia del empresario es su estado de alerta que le permite descubrir en el mercado oportunidades no detectadas hasta entonces.

Es el encargado de aprovechar las oportunidades existentes en la economía.

* VISIONES MÁS RECIENTES E INTEGRADORAS:

Casson à coordinación de recursos, incertidumbre, riesgo, economías de la información y costes de transacción.

Shane à descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades de negocio.

FACTORES QUE EXPLICAN LA EXISTENCIA DE EMPRESARIOS:

* Factores psicológicos: la necesidad de poder y de logro, la propensión a asumir riesgos así como la capacidad de liderazgo. Factores personales, de la persona.

* Factores sociológicos: la educación, las experiencias previas (de su familia, o en negocios y trabajos previos), la posición social y la pertenencia a una red creada alrededor de vínculos sociales, étnicos, religiosos o de otro tipo.

* Factores del entorno: el ritmo de la innovación, la existencia de oportunidades de negocio, la disponibilidad de financiación y capital humano, y un medio institucional que proteja los derechos de propiedad, favorezca el libre funcionamiento de los mercados de bienes y factores, y evite la aparición de conductas oportunistas y/o buscadoras de rentas y de mercados politizados, y un medio social favorable a la actividad empresarial.

1.2.2. La creación de empresas.

La creación de empresas supone abordar dos cuestiones fundamentales: la idea y el plan de empresa.

* La idea: ponerla en marcha, no sólo tenerla. El punto de partida de una nueva empresa es siempre una idea.

-La idea debe estar basada en una oportunidad empresarial que esté orientada a una necesidad que se quiere satisfacer a través de la nueva empresa.

-MOTIVOS para desarrollar una idea de empresa:

·desarrollar un trabajo para el que se posee formación, realizándolo de forma autónoma e independiente.

·poseer una idea innovadora que pueda ser rentable.

·imitar a empresas conocidas que tienen éxito en la actividad que desarrollan.

·conocer el sector por haber trabajado por cuenta ajena y estar capacitados o capacitadas para trabajar en el mismo.

·detectar un hueco (o nicho) de mercado en el que exista una demanda insatisfecha que puedo llegar a cubrir.

* El plan de empresa: para la actualidad y hasta los 3 ó 5 años siguientes.

-Es un documento en el que se refleja el contenido del proyecto empresarial que se pretende poner en marcha.

-No existe ningún modelo estándar de plan de empresa.

-El plan de empresa engloba los siguientes aspectos:

·descripción de la empresa (negocio o iniciativa empresarial).

·descripción del producto o servicio a suministrar.

·planificación de los aspectos comerciales.

Posible esquema de plan de empresa:

-Objetivos del proyecto empresarial y presentación del empresario/s.

-La actividad de la empresa: el producto o el servicio.

-El mercado.

-La comercialización.

-La producción.

-La localización.

-Las personas.

-La financiación.

-Los aspectos formales del proyecto.

1.3. Tipos de empresas.

1.3.1. Clasificación de tipos de empresas.

Existen diferentes criterios para clasificar las empresas. En función de éstos las empresas se clasifican en:

* Según la propiedad o titularidad del capital:

-EMPRESA PRIVADA: es aquella cuyo capital es propiedad de particulares

-EMPRESA PÚBLICA: es aquella en la que los poderes públicos (Administración Central, Autonómica o Local) son los propietarios de todo o una parte sustancial de su capital y su influencia en el sistema de dirección es decisiva.

-EMPRESA COOPERATIVA O SOCIAL: es aquella en la que trabajo y propiedad se unifican en un solo factor, es decir, el capital es propiedad de los trabajadores.

* Según el tamaño de la empresa à Recomendación de la Comisión Europea (de 6 de mayo de 2003) en función del número de trabajadores y el volumen de negocios (volumen de ventas) o el volumen de activos:

-MICRO EMPRESAS: menos de 10 empleados y menos de 2 millones de euros de volumen de negocio o menos de 2 millones de euros de activos.

-EMPRESAS PEQUEÑAS: entre 10 y 49 empleados y menos de 10 millones de euros de volumen de negocio o menos de 10 millones de euros de activos.

-EMPRESAS MEDIANAS: si tienen entre 50 y 249 empleados y menos de 50 millones de euros de volumen de negocio o menos de 43 millones de euros de activos.

-EMPRESAS GRANDES: más de 250 empleados y más de 50 millones de volumen de negocio o más de 43 millones de euros de activos.

* Según la naturaleza de la actividad económica productiva que desarrollen:

-EMPRESAS INDUSTRIALES. Su actividad principal es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Se clasifican en:

·Empresas extractivas. Se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovable o no renovable. Ejemplos: empresas pesqueras, madereras, mineras, petroleras

·Empresas transformadoras o manufactureras. Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:

* De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.

* De producción. Éstas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.

-EMPRESAS COMERCIALES. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

·Mayoristas: venden a gran escala o a grandes rasgos.

·Minoristas: detallistas, venden al menudeo.

·Comisionistas: venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

-EMPRESAS DE SERVICIOS. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad, que a su vez se clasifican en:

·Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones), Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo), Educación, Finanzas, Salubridad, Estética.

* Según el sector de actividad en el que se inscribe la empresa:

-EMPRESAS DEL SECTOR PRIMARIO. Son aquellas que explotan los recursos naturales tales como agrícolas, ganaderas, pesqueras y silvicultura. No incluye a la minería.

-EMPRESAS DEL SECTOR SECUNDARIO O INDUSTRIAL. Son aquellas cuya actividad consiste en la explotación del subsuelo o basan la misma en la utilización de la maquinaria y en la manufactura. Aquí estarían las empresas constructoras, mineras, de energía y agua, química, siderometalúrgicas y otras industrias manufactureras.

-EMPRESAS DEL SECTOR TERCIARIO. Son aquellas que no se encuadran en los dos sectores anteriores como empresas comerciales y de hostelería, transporte o instituciones financieras y de seguros.

* Según su ámbito de actuación:

-Empresas locales.

-Empresas provinciales.

-Empresas regionales.

-Empresas nacionales.

-Empresas multinacionales.

* Según las características socioeconómicas:

-EMPRESA ARTESANAL. Su trabajo se realiza de forma manual, emplea un número reducido de trabajadores, tienen un ámbito de actuación local y son dirigidas por una sola persona.

-EMPRESA CAPITALISTA. Es aquella cuyo trabajo se realiza incorporando cierta tecnología, lleva a cabo una producción en masa, abarca un mercado amplio, involucra un volumen importante de capitales y existe separación entre propiedad y dirección.

* Según su forma jurídica: Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios, según el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, las empresas pueden ser:

-La titularidad la ejerce una persona física:

·Empresa individual. Es una persona física que ejerce una actividad económica en nombre propio asumiendo el control y el riesgo derivado de su actividad.

-Colectividades sin personalidad jurídica:

·Comunidad de bienes.

·Sociedad civil (puede tener personalidad jurídica si los acuerdos son públicos).

-La titularidad la ejerce una persona jurídica (sociedades): Son asociaciones voluntarias de personas físicas o jurídicas que desarrollan una actividad económica mediante la aportación de un capital social y cuya responsabilidad salvo excepciones está asumida por la sociedad (ahora bien, a pesar de no ser una asociación, también se permite que una única persona pueda constituir una sociedad).

·Sociedades mercantiles: Sociedad colectiva, Sociedad de responsabilidad limitada, Sociedad limitada nueva empresa, Sociedad anónima, Sociedad comanditaria (Sociedad comanditaria por acciones / Sociedad comanditaria simple).

·Sociedades mercantiles especiales: Sociedad laboral, Sociedad cooperativa, Sociedad de garantía recíproca, Sociedad de capital- riesgo, Agrupación de interés económico, Sociedad de inversión mobiliaria.

Las diferencias entre las formas físicas y jurídicas son:

-Responsabilidad frente a terceros: Una persona física es aquella que asume el riesgo directamente, su responsabilidad frente a terceros es ilimitada. En las sociedades responsabilidad frente a terceros depende de la aportación de capital a la propia sociedad.

-Trámites administrativos.

-Capital mínimo para la constitución: Las personas físicas no necesitan aportar un capital mínimo exigible por la legislación, mientras que las jurídicas sí.

-Tributación de los beneficios: Las personas físicas tributan sus rentas por actividades empresariales en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), mientras que las sociedades lo hacen a través del Impuesto sobre Sociedades.

1.3.2. Tipos de empresas turísticas.

* Alojamientos turísticos. Son aquellas que ofrecen hospedaje, con servicios complementarios o sin los mismos. Modalidades de hospedaje: hoteles, apartahotelesy moteles; pensiones y fondas; apartamentos turísticos, time-sharing; chalets, villas y bungalows; campings, residencias y albergues; casas rurales, balnearios, paradores, etc. Entre todas estas modalidades hay que destacar a las empresas hoteleras, que a su vez se clasifican por su:

-Emplazamiento: ciudad, montaña, costa, carretera.

-Categoría: gran lujo, lujo, categoría intermedia (tres estrellas) y tipo popular (menos de tres estrellas).

-Tamaño: grandes (más de trescientas habitaciones), intermedios (de cien a trescientas habitaciones) y pequeños (menos de cien habitaciones).

-Distribución de la propiedad y control o gestión: explotados directamente por propietarios, explotados de forma mixta, en arrendamiento y en régimen de franquicia.

* Empresas de restauración. Son los restaurantes, cafeterías, cafés-bares, tabernas, salas de fiesta y similares, empresas de catering, etc. Se pueden clasificar en función de su:

-Emplazamiento: urbano, de carreteras, al aire libre, situados en hoteles, etc.

-Especialidad: convencional, vegetariano, macrobiótico, etc.

-Tipo de cocina: internacional, nacional, de un producto determinado, por ejemplo “mariscos”.

-Tipo de servicio: clásico, autoservicio.

-Categoría: desde cinco a uno tenedores; o de tres, dos y una tazas en el caso de las cafeterías.

* Empresas de intermediación. Son las agencias de viajes (mayoristas, minoristas, y mayoristas-minoristas), empresas de intercambios vacacionales, centrales de reservas, air-brokers, tour-broker, etc. Pueden ser de los siguientes tipos:

-Mayoristas: son aquellas que proyectan, elaboran y organizan toda clase de servicios y paquetes turísticos para su ofrecimiento a las agencias minoristas.

-Minoristas: son aquellas que prestan los servicios anteriores directamente a los usuarios o consumidores finales.

-Mayoristas-minoristas: son aquellas que realizan simultáneamente las dos actividades anteriores.

* Empresas de transporte y auxiliares. Son aquellas que realizan

-transporte terrestre (ferrocarriles, trenes turísticos, autocares, coches de alquiler...)

-Aéreo.

-marítimo (por ejemplo, cruceros) y fluvial.

* Empresas de recreo y cultura.

-Parques temáticos. Son atracciones turísticas que se ofrecen sobre la base animada de uno o dos temas concretos, por ejemplo el mundo de Disney, Astérix, la tecnología (Futuroscope), la aventura (Port Aventura).

-Espacios naturales. Son áreas naturales que tienen un especial atractivo turístico, y se encuentran habitualmente bajo protección con el objeto de preservar su singularidad.

-Oferta deportiva. Son estaciones de esquí, actividades de montaña, caza, pesca, puertos deportivos, actividades en ríos y embalses, campos de golf…

-Oferta cultural, de congresos, convenciones y ferias. Visitas a museos, conjuntos monumentales, festivales de cine, de música, la organización de convenciones, congresos, jornadas gastronómicas…

* Otras empresas turísticas. Son las que ofrecen servicios profesionales de guía o de consultoría turísticas, entre otras.

1.4. Definición y tipos de turismo: las empresas del sector turístico.

-Difícil delimitar y definir “turismo” à variables económicas, sociales y psicológicas.

-Otros conceptos afines à tiempo libre, ocio, esparcimiento o recreo, o viaje.

-Organización Mundial del Turismoà, suma total de actividades de las personas que viajan y permanecen en destinos fuera de sus lugares habituales de residencia por períodos de tiempo no superiores a un año, por ocio, negocio u otros propósitos.

* Tipos de turismo según motivación del cliente:

-Turismo de placer.

-Turismo de congresos, convenciones o negocios.

-Turismo de educación.

-Turismo religioso.

-Turismo medicinal.

-Turismo rural o ecoturismo.

* Características de las empresas turísticas:

-Estacionalidad à demanda estacional, depende de los momentos de ocio de los turistas (concentración en fines de semana y períodos de vacaciones) à adaptación de producción, comercialización, distribución, etc.

-Localización próxima a los recursos turísticos.

-Variabilidad de los gustos y necesidades de la demanda.

-Importancia de los recursos humanos à la mayoría son empresas de servicios à profesionalidad y forma de atender a los clientes es fundamental.

Tema 2: LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA TURÍSTICA

2.1. Las funciones, los niveles y la naturaleza del trabajo directivo.

-La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y, especialmente, las personas que trabajan en ella.

-La esencia de la tarea directiva à conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación que necesitan para responder y adaptarse a los cambios.

-Además…. la dirección debe estimular la generación de nuevos recursos, así como la mejora continua de la organización.

-DIRECCIÓN à asignación, coordinación y movilización de los recursos de cualquier empresa u organización

2.1.1. Las funciones directivas.

Las funciones clásicas del proceso directivo son:

* La PLANIFICACIÓN à decidir con antelación: qué se

desea conseguir (objetivos), qué debe hacerse para

lograrlo, cuándo se ejecuta cada acción, qué personas

las realizarán, con qué medios técnicos, financieros,

humanos, etc. se hará, qué resultados se esperan

obtener y cómo se evaluarán dichos resultados.

* La ORGANIZACIÓN à diseñar la estructura

organizativa, el patrón más estable de relaciones entre

los miembros de la empresa à identificar y asignar las

diferentes tareas que tienen que ejecutarse para el

logro de los propósitos de la empresa à organigrama.

* La DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS à

integra dentro de la estructura organizativa a los

individuos y orienta comportamiento à

reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación

de personas a puestos + sistema de recompensas à

capacidad de liderazgo.

* El CONTROL à verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas correctivas à medir los resultados obtenidos y compararlos con los esperados, para, a partir de ahí, identificar desviaciones si las hubiera, la forma de corregirlas, así como asegurar que dichas correcciones se realizan. El control afecta a la planificación, organización y a la dirección de RRHH.

La planificación y el control siempre van unidos. Hay que ver los resultados finales obtenidos y compararlos con los planificados, normalmente hay desviaciones, averiguar el por qué y si han sido cambios positivos o negativos.

2.1.2. Los niveles directivos.

El trabajo directivo requiere tres tipos fundamentales de destrezas:

* Destrezas TÉCNICAS à Los directivos deben tener habilidades y conocimientos técnicos à capacidades para realizar tipos específicos de actividades en un campo especializado à habilidades para manejar métodos y técnicas (interpretar un balance, analizar una inversión, etc.). Las habilidades que se pueden aprender.

* Destrezas interpersonales à Los directivos necesitan habilidades y conocimientos humanos à capacidades de trabajar en conjunto, comprender y motivar a compañeros y subordinados à habilidades de comunicación, liderazgo, empatía y capacidad para motivar a otros y estimular el trabajo en equipo.

* Destrezas conceptuales à Los directivos necesitan destrezas conceptuales para concebir la organización como un todo y su relación con el entorno à capacidad integradora para analizar un problema complejo, identificar sus elementos más importantes y sus interrelaciones y tener una visión a largo plazo. Capacidad de abstracción, capaz de enfrentarse a problemas imprevistos y tomar decisiones.

Tipos de directivos:

* Según la amplitud de las actividades que realicen:

-Directivos de carácter general: Son los que se ocupan de dirigir una unidad completa en la que trabajan especialistas en las diferentes áreas funcionales (compras, ventas, producción e I+D) con el objetivo de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son los responsables de una empresa, división o filial.

-Directivos funcionales. Son los que están al frente de una unidad especializada de tipo funcional, de producción, compras, ventas, I+D, marketing… donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo.

* Según el nivel directivo:

-Alta dirección: dirige la empresa, fija sus objetivos y líneas estratégicas, establece su marcha general y hace que funcione como un todo cohesionado à la incertidumbre es alta à las decisiones que se toman son a largo plazo, poco estructuradas (alcanzar soluciones por prueba y error) à la reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos.

-Directivos de primera línea: están en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo à las decisiones que se toman son rutinarias y repetitivas à se emplean técnicas y modelos cuantitativos.

-Directivos de nivel intermedio: conectan a los directivos de primera línea con la alta dirección à sus superiores y subordinados son directivos (aunque a veces también dirigen trabajadores) à transmiten información hacia abajo y hacia arriba à a medida que descienden de nivel, los problemas a los que se enfrentan son más estructurados y rutinarios por lo que las decisiones son más detalladas y concretas.

-La toma de decisiones à tarea esencial del directivo.

-Decisión à proceso racional por el que la información se convierte en acción, es decir, un proceso con el cual se pretende resolver la ambigüedad que rodea al sujeto.

-Toma de decisiones à elección racional entre alternativas de “cursos de acción” para lograr la consecución de un objetivo o meta à el sujeto decisor necesita conocer cada una de las alternativas disponibles y captar información sobre ellas.

Tipos de decisiones:

* Según el nivel organizativo de la empresa:

-Decisiones estratégicas. Se adoptan por la alta dirección. Son decisiones relativas a cómo se va a relacionar la empresa con su entorno. Establecen los fines y objetivos que afectan a toda la empresa, los planes a largo plazo para lograr esos objetivos y los medios para conseguirlos (ejemplos: dónde localizar una planta productiva, qué tipo de productos se deben fabricar, etc.).

-Decisiones tácticas. Se adoptan por los directivos intermedios. Son decisiones sobre cómo poner en marcha las decisiones tomadas en el nivel estratégico y cómo distribuir los recursos disponibles de forma eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa (ejemplos: cuál va a ser la distribución en planta, cómo se va a distribuir el presupuesto, o la planificación de la producción).

-Decisiones operativas. Se adoptan por los directivos de primera línea. Son decisiones relacionadas con las actividades funcionales y rutinarias que se realizan en la empresa (ejemplos: la aceptación o rechazo de créditos, determinar el nivel de inventarios de materias primas o productos terminados, o la asignación de tareas a los diferentes trabajadores).

* Según el método empleado (cómo los directivos toman ahora las decisiones y cómo lo harán en el futuro):

-Decisiones programadas: repetitivas y rutinarias, tienen asociado un procedimiento o criterio àresolver problemas que ocurren frecuentemente à directivos de primera línea y los directivos intermedios (ejemplos: cuánto pagar a un determinado empleado, cómo formular un pedido a un proveedor).

-Decisiones no programadas: son nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes para la empresa à no existen métodos preestablecidos para resolver el problema porque no ha surgido antes à la alta dirección (ejemplos: ampliar o sustituir la actual línea de productos de la empresa, adoptar un acuerdo de cooperación en I+D, comercialización de un producto en un país diferente).

* Según el tipo de problema que se

afronta y la solución manejada:

-Decisiones rutinarias: resuelven problemas estandarizados y conocidos à decisiones programadas (ejemplos: programación de la producción, las decisiones sobre pedidos de compra o la contabilización de las operaciones).

-Decisiones adaptativas: cambios incrementales sobre la situación actual à resuelven problemas parcialmente desconocidos à las soluciones pueden ser variantes de otras ya conocidas y empleadas por la empresa en el pasado.

-Decisiones innovadoras: únicas o novedosas y no estructuradas à no existe un método preestablecido para tratarlas à no mucha información o soluciones creativas (ruptura con el pasado).

2.1.3. La naturaleza del trabajo directivo.

Según Mintzberg (1983):

-Los diferentes puestos directivos difieren poco entre sí.

-El trabajo de los directivos tiene unas características muy peculiares: poco definido, comprende muchas tareas distintas -normalmente de corta duración-, muy fragmentadas y sometidas a constantes interrupciones.

-Cada directivo ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo àautoridad formal y estatus determinado

-El directivo desempeña hasta diez tipos de roles diferentes en su trabajo, que se agrupan en:

* Papeles interpersonales:

-Cabeza visible: Los directivos son el símbolo de la organización que dirigen y la representan en todas las actividades (tipo legal, protocolo, social o de estímulo).

-Líder (capaz de influir en el comportamiento de otros): Los directivos ejercen de líderes, ya que han de conseguir que sus subordinados se comporten de la forma deseada para que trabajen juntos y de forma coordinada para lograr los objetivos a alcanzar.

-Enlace: Los directivos mantienen relaciones con individuos y grupos externos ajenos a su organización para obtener información y favores en beneficio de ambas partes.

* Papeles informativos:

-Monitor: Los directivos buscan y reciben información para mejorar sus conocimientos sobre su organización y el entorno que la rodea à los sistemas de información y las redes sociales del directivo juegan un papel relevante.

-Difusor: Los directivos diseminan dentro de la empresa entre sus subordinados la información que recogen del exterior.

-Portavoz: Los directivos transmiten información hacia abajo, hacia arriba y hacia fuera para mantener informados a sus superiores y a los grupos externos a la organización.

* Papeles decisorios:

-Empresario: Los directivos actúan como iniciadores y estimuladores de los cambios que sean necesarios realizar en la organización para buscar y explotar oportunidades de nuevas actividades.

-Gestor de anomalías: Los directivos deben resolver los problemas imprevistos que surjan.

-Asignador de recursos: Los directivos deben asignar el uso de los recursos de la organización

-Negociador: Los directivos representan a la organización en toda negociación.

2.2. Los objetivos y la responsabilidad social en la empresa turística.

2.2.1. Los objetivos de la empresa turística

Objetivos: finalidad de la empresa deben ser medibles, específicos, adecuados o consistentes, sucesivos, realistas, desafiantes y susceptibles de asociar un plazo de tiempo para su consecución.

Funciones de los objetivos:

-guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.

-proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.

-motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus metas, en busca de la implicación de éstos en la empresa.

-transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en general…) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen.

Conceptos relacionados à misión, visión o propósito estratégico y objetivos estratégicos o retos empresariales.

* Misión: identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general à incluye los valores, creencias y filosofía, los negocios en los que está o estará la empresa en el futuro, las capacidades esenciales que posee y aspectos de responsabilidad social.

* Visión o propósito estratégico: percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro à marca la dirección a seguir à debe ser estable a lo largo del tiempo, merecer el esfuerzo y compromiso del personal en su consecución e incorporar la idea de triunfo.

* Retos empresariales: son objetivos estratégicos menos ambiciosos en los que se desagrega la visión.

Clasificación de los objetivos estratégicos o retos empresariales:

* Según la naturaleza de los objetivos: objetivos financieros (relacionados con algún indicador de rentabilidad o beneficio) y objetivos estratégicos (hacen referencia a la forma en que la empresa compite en los mercados).

* Según el horizonte temporal: objetivos a c/p y objetivos a l/p.

* Según el grado de concreción:

-Objetivos abiertos cuando se definen de forma amplia (por ejemplo: crecer, alta rentabilidad, elevada solvencia).

-Objetivos cerrados cuando se definen de forma más precisa (por ejemplo: obtener una cuota de mercado del 15%, lograr una rentabilidad del 12%).

* Según el alcance: objetivos ambiciosos y objetivos imposibles

* Según el nivel de implantación:

-Objetivos corporativos o de la empresa en su conjunto (por ejemplo: penetrar en el mercado asiático).

-Objetivos competitivos o de las unidades de negocio (por ejemplo: lograr una mayor diferenciación de sus productos).

-Objetivos funcionales de cada una de las áreas funcionales (por ejemplo: minimizar el nivel de endeudamiento de la empresa).

¿Quién fija cada uno de los diferentes tipos de objetivos?

-El Consejo de Administración y los altos ejecutivos fijan la misión, la visión o propósito estratégico, así como los objetivos corporativos o globales de la empresa.

-Los directivos o administradores de nivel intermedio fijan objetivos de las diferentes divisiones o unidades estratégicas de negocio.

-El director de cada una de las áreas funcionales (marketing, producción, recursos humanos…) el que fija los objetivos de su área o departamento.

Desde un punto de vista más amplio…

* Stakeholderso grupos de interés en la empresa son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la empresa y de los que, a su vez, depende la empresa: accionistas, directivos, trabajadores, sindicatos, gobierno, entidades financieras, proveedores, clientes y la sociedad en general.

* La empresa es una coalición de grupos de interés que busca el equilibrio entre los intereses de múltiples stakeholders

* El conflicto de objetivos entre los grupos se debe a la imposibilidad de alcanzar los objetivos de todos ellos en el nivel deseado (ejemplo: conflicto entre propietarios y directivos –Gobierno Corporativo-).

* Identificar los grupos de interés que existen y sus objetivos y valorar la importancia de cada grupo en la empresa para dar prioridad a los objetivos de los más relevantes.

* Garantizar la supervivencia de la empresa.

* Enfoque actual à creación de valor para los accionistas à el objetivo de la empresa consiste en la maximización de la riqueza de los accionistas que se consigue maximizando el valor de la empresa en el mercado.

* Capacidad de la empresa para crear valor à depende:

-expectativas de beneficios.

-coste de oportunidad o rentabilidad requerida por los inversores (accionistas y prestamistas), que determina el coste de capital o coste de los recursos que utiliza la empresa para financiar sus inversiones. El coste de capital depende de:

·el coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo.

·las expectativas sobre la tasa de inflación.

·los niveles de riesgo de la empresa.

* El valor de la empresa se determina en función de su capacidad para generar rentas à por la rentabilidad de sus activos à creación de valor y rentabilidad son conceptos muy relacionados.

* Distinguir entre rentabilidad económica y rentabilidad financiera:

-La rentabilidad económica o rentabilidad de los activos o inversiones (ROA –return on assets- o ROI –return on investments-) à cociente entre el beneficio antes de impuestos e intereses (BAIT) y el total activo neto.

-La rentabilidad financiera o de los fondos propios à indicador más relevante de la rentabilidad à cociente entre el beneficio neto y los capitales propios à es un indicador aceptable del objetivo de maximización del valor de la empresa.

Objetivos de la empresa turística:

-Disminución de la estacionalidad: oferta constante de servicios (ejemplos: un hotel de montaña situado en una estación de esquí puede ofrecer sus servicios a bajo precio para congresos, convenciones, viajes de mayores o estudiantes durante el verano).

-Dimensión óptima y flexibilidad: diferencias en la actividad (oferta y demanda) por la estacionalidad à dimensión adecuada y ser flexibles para adaptarse a los cambios (ejemplo: alquilar o cooperar con otras empresas para ampliar espacios cuando la demanda supere su capacidad instalada).

-Satisfacción del cliente e imagen propia.

-Profesionalización y formación.

2.2.2. La responsabilidad social de la empresa turística.

* La responsabilidad social empresarial o de la empresa integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Constituye una contribución empresarial al desarrollo sostenible.

-Es un compromiso de la empresa que va más allá del cumplimiento de sus obligaciones legales.

-Exige tener en cuenta al resto de grupos de interés en la empresa, además de los accionistas, es decir, directivos, trabajadores, sindicatos, gobierno, entidades financieras, proveedores, clientes y sociedad en general.

-Responder a las demandas de los distintos grupos sociales que afectan a las actividades de la empresa o que se ven afectados por éstas.

Ámbitos de la responsabilidad social:

* Ámbito económico-funcional: producción de bienes y servicios, creación de empleo, generación de rentas y riqueza, formación profesional de los trabajadores.

* Ámbito de calidad de vida: nivel de vida general de la sociedad, producir bienes de alta calidad o socialmente aceptables, relaciones correctas con trabajadores, proveedores y clientes, preservación del medio ambiente.

* Ámbito de inversión o acción social: Promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte.

Perspectivas de la responsabilidad social:

* Negativa (en contra de la RSE): la única responsabilidad de la empresa es usar sus recursos y capacidades para incrementar los beneficios à la función y responsabilidad de la empresa es maximizar su valor para los accionistas à dedicar recursos económicos a acciones sociales iría en contra de este objetivo y sería ilegítimo à RS es función de los gobiernos, la sociedad ha de dictar unas determinadas reglas que la empresa debe respetar.

* Favorable (a favor de la RSE): mayor compromiso a la empresa con las relaciones laborales, el cambio de valores en la sociedad, la información a los consumidores, etc., para aumentar los beneficios a corto y largo plazo mediante la mejora en la imagen de la empresa, lo cual aumentará sus ventas à la maximización del beneficio y la creación de valor no son necesariamente incompatibles con un comportamiento ético o socialmente responsable à los comportamientos poco éticos perjudican a la rentabilidad y viabilidad de la empresa a largo plazo y reducen la eficiencia y confianza del sistema económico.

La ética en los negocios:

* La ética de los negocios se encarga de la conducta individual: distinguir entre lo que es bueno o malo, correcto o equivocado, vicio o virtud en un ámbito influido por la controversia y el relativismo.

* Los códigos éticos: normas de conducta que rigen el comportamiento individual (ámbito interno y relaciones externas con proveedores, clientes, acreedores y administraciones públicas).

-cumplimiento de las leyes.

-honestidad e integridad en el trato con los clientes y empleados.

-no uso incorrecto de la información confidencial.

-no ocultar ni proteger el comportamiento deshonesto de otros.

2.3. Análisis del sector turístico.

* Análisis del entorno à oportunidades y amenazas del entorno.

* Entorno à todo aquello que está fuera de los límites de la empresa como organización.

* Dos niveles de análisis:

-Entorno general: todo lo que rodea a la empresa dentro del sistema socio-económico en el que desarrolla su actividad.

-Entorno específico: sector en el que la empresa desarrolla su actividad.

* Incertidumbre: cuatro factores:

-Estabilidad: estable o dinámico: número, frecuencia e intensidad y posibilidad de predicción de los cambios que se producen en los elementos que lo componen.

-Complejidad: simple o complejo: número de elementos externos que se relacionan entre sí y que influyen en la empresa; y el grado de información y conocimiento necesario para su comprensión.

-Diversidad: diverso o integrado: número de clientes, productos, servicios o mercados.

-Hostilidad: favorable u hostil: rivalidad entre los competidores y las relaciones con otros elementos del entorno.

2.3.1. El entorno general de la empresa turística.

Análisis PESTEL à qué factores del entorno afectan a la organización y cuáles son los más importantes actualmente y de cara al futuro.

-Factores políticos: política fiscal, estabilidad política, comercio exterior, bienestar social.

-Factores tecnológicos: políticas de I+D+i, nuevas tecnologías, transferencia tecnológica, protección del conocimiento.

-Factores económicos: ciclos económicos, tendencia del PIB, tipos de interés, tasas de inflación, desempleo.

-Factores ecológicos: política medioambiental, tratamiento de residuos, consumo de energía.

-Factores socio-culturales: factores demográficos, distribución de la renta, movilidad social, cambios de estilo de vida, nivel educativo, tradiciones, valores y actitudes sociales.

-Factores legales: situación legal-procesal, defensa de la competencia, legislación laboral, normativa técnico-industrial y sanitaria, seguridad e higiene en el trabajo, seguridad de los productos.

La aplicación del análisis PESTEL debe hacerse a nivel de empresa.

No todos los factores recogidos en el análisis PESTEL tienen el mismo efecto en todas las industrias: la lluvia à agricultura // turismo.

No todos los factores recogidos en el análisis PESTEL tienen el mismo efecto incluso dentro de la misma industria en todas las empresas: la crisis económica à restaurantes de comida rápida // resto de restaurantes.

2.3.2. El entorno específico de la empresa turística.

* Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982) à identificar las oportunidades y amenazas que determinan el grado de atractivo en una industria à identificar las bases de la estrategia competitiva y la obtención de rentas superiores.

* Cuanto mayor es la intensidad, amenaza o poder de estas fuerzas, menor es el atractivo de la industria.

* Las cinco fuerzas son:

-la intensidad de la competencia entre los rivales actuales.

-la amenaza de entrada de nuevos competidores.

-la amenaza de nuevos productos sustitutivos.

-el poder negociador de los clientes.

-el poder de negociador de los proveedores.

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

* Actuaciones de los competidores existentes à Cuanto más intensa es la competencia menor será el atractivo de la industria à la posibilidad de obtener rentas extraordinarias disminuye.

* La intensidad de la competencia entre las empresas turísticas será mayor si:

-número elevado de competidores (restaurantes y hoteles en las zonas de playa).

-número pequeño, pero equilibrados (existen pocos hoteles y todos de la misma categoría en una población).

-sector crece lentamente (las empresas no pueden crecer en el mercado y la única forma de hacerlo es a costa de sus competidores).

-costes fijos elevados (instalaciones, personal fijo, por lo que para compensar estos gastos se hacen descuentos especiales para grupos o en épocas de baja ocupación).

-producto/servicio poco diferenciado (si para el cliente es igual alojarse en un hotel que en otro, volar con una compañía o con otra, comer en un restaurante o en otro).

-exceso de capacidad por economías de escala (los precios a veces se bajan para lograr la plena ocupación).

-competidores con características distintas.

-barreras de salida del sector (inversión en activos fijos, costes fijos de salida, barreras emocionales, etc.).

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

* Barreras de entrada à dificultan el acceso a la industria a nuevos competidores, protegiendo los niveles de rentabilidad de las empresas ya instaladas à economías de escala; diferenciación del producto; dificultad para acceder a los canales de distribución…

* Reacción de los competidores ya establecidos:

-disponibilidad de recursos ociosos para defenderse.

-tradición de represalias en la industria mediante, por ejemplo, bajadas drásticas de precios, campañas de publicidad agresivas u ofertas especiales.

AMENAZAS DE NUEVOS PRODUCTOS SUTITUTIVOS

* Productos sustitutivos à desempeñan las mismas funciones que el producto de la industria.

* Cuanto mayor es la amenaza de productos sustitutivos, menor será el atractivo de la industria.

* La capacidad de sustitución depende de dos aspectos:

-La relación que exista entre las prestaciones y el precio del producto de la industria y el sustituto à mejorar las prestaciones del producto y/o ser más barato.

-Si el cliente tiene que asumir algún coste o inconveniente al cambiar del producto tradicional al producto sustitutivo.

PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES

* Los clientes son el elemento central del negocio turístico.

* La satisfacción del cliente es fundamental.

* El cliente no siempre es el consumidor final à turista à intermediarios.

* Factores àpoder negociador de los clientes:

-muy concentrados (pocos clientes).

-compran grandes volúmenes.

-productos poco diferenciados.

-amenaza de integración vertical hacia atrás.

-producto poco importante para el cliente.

-información completa en la transacción.

PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES

* Heterogéneos à la calidad es muy importante.

* Factores à poder negociador de los proveedores:

-muy concentrados.

-les compren pequeños volúmenes.

-productos muy diferenciados.

-amenaza de integración vertical hacia delante.

-no productos sustitutivos.

-producto muy importante para el cliente.

-información completa en la transacción.

2.4. Gestión de la calidad y tecnologías de la información en las empresas turísticas.

2.4.1. Gestión de la calidad en las empresas turísticas.

* Calidad à elemento fundamental relacionado con los objetivos de las empresas turísticas à mejoramiento continuo y centralizado en el cliente à dirección de la calidad (Total Quality Mangament, TQM).

* La dirección de la calidad:

-Medio para conseguir los objetivos de calidad, caminando hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos los recursos disponibles por la empresa con el menor coste posible.

-Estilo de dirección centrado en el cliente que, a través de la planificación, organización y control de la calidad, persigue la mejora continua, no sólo de los bienes y servicios, sino también de los procesos, mediante el compromiso y apoyo de todos los miembros de la empresa.

-Implica un compromiso de la alta dirección y la involucración de todas las personas à cultura de calidad.

* Modelos normalizados de sistemas de calidad:

-ISO: International Organization for Standardization

·ISO 9000 à normas de calidad y de gestión continua de calidad, se pueden aplicar en cualquier tipo de organización orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los métodos de auditoría.

·ISO 9001:2008 à Sistemas de Gestión de la Calidad -Requisitos

·ISO 9004:2000 à Sistemas de Gestión de la Calidad -Guía de mejoras del funcionamiento

-CEN: Comité Europeo de Normalización

-AENOR: Asociación Española de Certificación y Normalización

-Son certificables à un organismo independiente atestigua que las condiciones de calidad establecidas por la norma tomada como referencia son cumplidas por la empresa solicitante de la certificación.

* Modelo para medir la dirección de la calidad en las empresas turísticas à Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM)(referencia fundamental en el contexto de la Unión Europea cuenta con 600 organizaciones, desde multinacionales e importantes compañías nacionales, hasta universidades e institutos de investigación).

* Modelo de medición de la calidad en empresas de servicios à SERVQUAL à cuestionario cuyo propósito es evaluar la calidad de servicio ofrecida por una organización a lo largo de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles. Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Por ello, permite por un lado evaluar, pero también por otro, es un instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones.

* Otros modelos de gestión de la calidad à Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión(Latinoamérica) y Malcolm Baldrige (Estados Unidos).

2.4.2. Los sistemas de información para la dirección de las empresas turísticas

* Información à recurso que se encuentra al mismo nivel que los recursos financieros, materiales y humanos à los directivos de todos los niveles necesitan información externa e interna para tomar decisiones.

* El sector turístico es intensivo en información debido tanto a la cantidad de información que genera como a la que se requiere para la creación de nuevos productos turísticos, su comercialización (distribución y comunicación) y la adaptación a las necesidades de los clientes.

* Los sistemas de información à conjunto de procedimientos que tratan de gestionar la información (y datos) de una organización (recogen datos, los procesan y transforman en información, almacenan la información para que sea de utilidad a los decisores).

* El papel de los sistemas de información en el caso de las empresas turísticas son un medio para mejorar la gestión de la información y crear nuevos productos y servicios turísticos.

* Los sistemas de información pueden clasificarse en: sistemas de procesamiento de transacciones (TransactionsProcessingSystems, TPS); sistemas de información gerencial (ManagementInformationSystems,MIS); sistemas de soporte a decisiones (DecisionSupportSystem, DSS); sistemas de información ejecutiva (ExecutiveInformationSystems,EIS); sistemas de automatización de oficinas (Office AtomatizationSystems, OAS); sistema experto (ExpertSystems, SE); sistema planificación de recursos (EntrepriseResourcePlanning,ERP); sistemas de administración de las relaciones con clientes (CustomerRelationshipManagement, CRM); sistemas de dirección de la cadena de suministro (SupplyChainManagement, SCM).

* Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) à apoyar y automatizar todas las actividades de una empresa, incluida la toma de decisiones à disponibilidad de conexión a internet para clientes en establecimientos turísticos, la implantación de software de gestión, el uso de comunidades de viajeros virtuales para el intercambio de información entre consumidores y empresas, e incluso las ofertas de turismo virtual en plataformas como second life.

* Internet + desarrollo tecnológico à nuevos canales de distribución electrónicos à los clientes pueden realizar reservas y compras de diversos productos turísticos (habitaciones, transporte, coches,servicios culturales, etc) de forma directa (sin intermediarios).

* Canales de distribución electrónicos: Sistemas de Distribución Global (GlobalDistributionSystems, GDS) (Amadeus, www.amadeus.com; Galileo, www. Galileo.com; Sabre, www.sabre-holding.com; Worldspan, www.worldspan.com), Canales de distribución basados en Internet (InternetDistributionSystems, IDS) (páginas webpara hacer reservas online, aplicaciones B2B) y páginas webespecializadas en la gestión de viajes no reguladas.

* Blogs,comunidades de viajeros à la web 2.0 permite el intercambio de información aportada por los usuarios lo que fomenta la interacción, participación y creación de redes sociales o comunidades à travel 2.0: recoger información sobre el destino, preguntar opiniones a quienes han estado allí, buscar donde alojarse, comparar precios en diferentes sitios, y finalmente comprar, y si está contento con el resultado final, lo que se puede hacer es compartir las experiencias con otros usuarios.

Tema 3: OPCIONES ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA TURÍSTICA

3.1. La estrategia empresarial.

3.1.1. Definición de estrategia empresarial.

El concepto de estrategia está siempre ligado al éxito y al triunfo.

Cuatro elementos comunes:

-Objetivos claros, sencillos, coherentes y a largo plazo.

-Conocimiento profundo del entorno competitivo.

-Valoración objetiva de los recursos.

-Implantación o puesta en marcha eficaz.

* Andrews (1965): La estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

* Ansoff (1976): La estrategia queda definida a través de sus componentes: el ámbito de producto mercado, el vector de crecimiento, las ventajas competitivas y las sinergias.

* Porter (1982): La estrategia consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en el sector industrial de modo que la empresa pueda enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

* Strategor (1995): Una estrategia consiste en elegir las áreas de negocio en las que la empresa intenta presentarse y asignar los recursos de modo que ésta se mantenga y se desarrolle en estas áreas de negocio.

* Grant (1996): La tarea de la estrategia empresarial es determinar cómo la empresa desplegará sus recursos en su entorno para satisfacer sus objetivos a largo plazo y cómo se organizará para implantar tal estrategia.

* Hax y Majluf (1997): El concepto de estrategia es multidisciplinar y abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándola un sentido de unidad, dirección y propósito, así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno.

EMPRESA ENTORNO COMPETITIVO

Objetivos y valores Competidores

Recursos y ESTRATEGIA Clientes

capacidades Proveedores

Estructura y sistemas

COMPETITIVIDAD

Proceso interactivo entre la empresa y el entorno.

Implica un planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo.

Debe establecer las políticas y objetivos a corto plazo o de carácter inmediato u operativo.

Persigue defender y apoyar la competitividad de la empresa para alcanzar mejores resultados.

3.1.2. Componentes de la estrategia empresarial

-Ámbito o campo de actividad. Industrias y mercados en los que compite la empresa y en los que quiere competir en el futuro, junto con los productos que ofrece y ofrecerá en ellos.

-Capacidades o competencias distintivas. Totalidad de recursos, habilidades y conocimientos, presentes o potenciales, que posee, controla y domina la empresa, así como el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades.

-Ventajas competitivas. Características que desarrollan las empresas y que las sitúan en una posición favorable en su sector.

-Sinergias. Creación de valor por la integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios haciendo que su suma sea más ventajosa que los resultados individuales de cada negocio.

3.1.3. Niveles de la estrategia empresarial

-Estrategia corporativa: plan para la actuación directiva para empresas diversificadas (campo de actividad y sinergias) à ¿qué combinación de actividades o negocios?

-Estrategia de negocios: plan de actuación directiva para un solo negocio (capacidades distintivas y ventajas competitivas) à ¿Cómo competir en cada negocio?

-Estrategia funcional: plan de actuación directiva para desplegar los recursos de un departamento concreto (capacidades distintivas y sinergias) à ¿Cómo utilizar los recursos?

3.2. Estrategias competitivas de las empresas turísticas.

Conjunto de acciones ofensivas y defensivas para alcanzar una posición ventajosa frente al resto de competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo y en una mayor rentabilidad.

Capacidades distintivas à estrategia competitiva à ventaja competitiva.

VENTAJA COMPETITIVA

Costes Diferenciación

Industria

ÁMBITO

COMPETITIVO

Segmento

-Imposibilidad de alcanzar ambas ventajas.

-“Atrapado a la mitad”.

-Estrategias híbridas o intermedias que se caracterizan por ofrecer productos de alto valor añadido a un precio no muy alto.

-Posición peligrosa: riesgo de no conseguir ninguna ventaja y ser “expulsado”.

3.2.1. Liderazgo en costes

-Producir o prestar servicios turísticos similares a los competidores, pero incurriendo en menores costes.

-Sin que se produzca una pérdida relevante de satisfacción de la clientela.

-De lo contrario, se debería reorientar la estrategia hacia la segmentación, dirigiendo la oferta exclusivamente al segmento de bajo poder adquisitivo.

Menores costes à menores precios à mayor cuota de mercado à mayor rentabilidad.

FACTORES DE LIDERAZGO EN COSTES

-Economías de escala.

-Economías de aprendizaje à Efecto experiencia.

-Técnicas de producción.

-Rediseño del producto.

-Coste de los factores.

-Rígidos controles de costes en todas las actividades de la empresa.

-Utilización de la capacidad productiva instalada (Estacionalidad de la demanda).

RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES

-Exige una vigilancia constante de los costes.

-Excesiva estandarización del servicio prestado que haga que los clientes busquen otras empresas.

-Dificultad para percibir cambios en los gustos y necesidades de la demanda.

-Aumento drástico en el precio de los factores productivos: materias primas, personal, etc.

3.2.2. Diferenciación.

Ofrecer un producto similar al de sus competidores pero que tenga ciertas características que hagan que el cliente lo perciba como único y que, por ello, esté dispuesto a pagar un precio superior.

Sobreprecio > coste de diferenciación à mayor margen à ventaja competitiva.

ELEMENTOS CLAVE

Por el lado de la oferta: conocer sus recursos y capacidades y qué puede crear a partir de ellos y que sea percibido como único y mejor que la competencia.

Por el lado de la demanda: conocimiento de sus clientes, de sus necesidades y de sus preferencias.

Únicamente combinando las necesidades y preferencias de los clientes con la propia capacidad de la empresa para crear algo único se conseguirá una ventaja en diferenciación.

FACTORES DE DIFERENCIACIÓN

* Características del producto o servicio:

-Características físicas del producto.

-Rendimiento del producto.

-Complementos al producto principal.

-Aspectos intangibles.

* Características del mercado.

* Características de la empresa.

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN

Que la diferencia de precio frente a un producto no diferenciado sea demasiado grande.

Que cambien las necesidades o los gustos de los clientes, de modo que ya no aprecien las características de diferenciación.

Que el cliente deje de percibir al producto diferenciado como único en el mercado, al aparecer otras empresas con unos niveles de servicio similares pero a precios más reducidos.

3.3. Direcciones de desarrollo en las empresas turísticas.

La estrategia corporativa se encarga de las decisiones sobre el ámbito de actividad de la empresa.

Dos decisiones importantes:

-¿Qué dirección de desarrollo va a seguir la empresa? Hacia dónde va a hacer evolucionar su campo de actividad.

-¿Qué método va a emplear? Cómo va a conseguir incorporar nuevos productos y/o mercados a su campo de actividad.

PRODUCTOS

MERCADOS

3.3.1. Expansión

Penetración en el mercado: Producto actual + Mercado actual.

Desarrollo de producto: Producto nuevo + Mercado actual.

Desarrollo de mercados: Producto actual + Mercado nuevo.

3.3.2. Diversificación.

-La empresa se introduce simultáneamente en nuevos productos y nuevos mercados.

-Estrategia más arriesgada.

-Supone una cierta ruptura con la situación pasada.

-El campo de actividad se hace más diverso.

-Son necesarios nuevos recursos y capacidades relacionados con los factores de éxito de los nuevos entornos competitivos en los que entra la empresa.

-Dos tipos: diversificación relacionada y diversificación no relacionada.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

-Los negocios nuevos mantienen cierta relación con los tradicionales.

-Es posible compartir recursos.

-Principal motivo: generar y explotar sinergias productivas y/o comerciales.

-Problema: hay que incurrir en costes para generar las sinergias.

-Caso especial: integración vertical.

INTEGRACIÓN VERTICAL

-Los negocios nuevos los realizaban los proveedores o los clientes de la empresa.

-Puede ser integración vertical hacia atrás o integración vertical hacia adelante.

-Estrategia bastante habitual en el sector turístico.

-Problemas: aumento del riesgo global de la empresa, reducción de la flexibilidad e incremento de la complejidad organizativa.

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

-Los nuevos negocios no mantienen relación alguna con los tradicionales.

-Sinergias financieras y sinergias directivas genéricas.

-Creación de grupos conglomerados presentes en una gran variedad de sectores.

-Objetivo principal: reducir el riesgo global de la empresa.

-Problema: entrar en nuevos negocios en los que se desconocen los factores clave y la forma de competir.

3.3.3. Internacionalización.

Abandono del ámbito geográfico natural de la empresa para competir fuera de sus fronteras nacionales en nuevos países.

Puede ser expansión o diversificación.

Motivos:

-Factores de empuje o push.

-Factores de arrastre o pull.

-Factores facilitadores.

3.3.4. Reestructuración

Modificar el campo de actividad de una empresa sin que se produzca crecimiento, sino mantenimiento o reducción de tamaño.

Se persigue la especialización de la empresa en sus negocios básicos o mejorar la coherencia de su cartera de negocios

Existen tres opciones:

-Venta a inversores independientes (Oferta Pública de Venta, OPV), a otra empresa o a los directivos (Management Buy Out, MBO).

-Cosecha: cese de las inversiones y maximización de los flujos financieros a corto plazo.

-Liquidación: cese inmediato de las actividades del negocio.

3.4. Métodos de desarrollo e las empresas turísticas.

CRECIMIENTO INTERNO

Nuevas inversiones o activos en el seno de la empresa.

Se crea capacidad productiva inexistente en el mercado.

Implica un incremento de la inmovilización de recursos, la contratación de nuevos factores y la creación de capacidad productiva nueva en el sistema.

Problemas: lentitud, período de recuperación de la inversión inicial largo y dificultades para financiarlo.

Ventajas: adquisición de la tecnología más reciente y optimización de la localización y de la gestión del proceso de crecimiento.

CRECIMIENTO EXTERNO

Adquisición, participación o control de empresas o activos ya existentes.

No existe contratación de nuevos factores productivos, ni se crea capacidad productiva nueva en el sistema.

Fusiones / Adquisiciones.

Ventajas: forma más rápida de crecer, más alternativas de financiación, beneficios fiscales y aumento del poder de mercado.

Riesgos: mayor coste de adquisición (valoración de activos intangibles y compra de activos innecesarios) y problemas de integración, tanto a nivel productivo como organizativo y cultural.

ACUERDOS DE COOPERACIÓN

Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

No existe relación de subordinación entre los socios.

Posible pérdida de autonomía en la toma de decisiones.

Cabe distinguir entre acuerdos contractuales y acuerdos accionariales.

Acuerdos contractuales:

-Franquicias: habitual en hoteles, restaurantes o agencias de viajes.

-Consorcios: frecuentes para actividades de promoción o distribución turística.

-Contratos de gestión hotelera (management contract): frecuente n el caso de los hoteles.

Acuerdos accionariales:

-Participaciones minoritarias sin ánimo de control.

-Empresa conjunta o joint venture: lo más habitual es la formación de empresas conjuntas entre una empresa inmobiliaria y otra de hostelería o viajes.

Tema 4: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA TURÍSTICA

4.1. La estructura organizativa de las empresas turísticas.

Toda actividad empresarial necesita estar organizada para que pueda desarrollarse de manera eficaz y eficiente.

Esta organización debe plantearse a partir de la toma de decisiones sobre dos procesos fundamentales y opuestos (variables o parámetros de diseño):

-La división del trabajo en tareas cada vez más concretas y

-la coordinación de las mismas para conseguir el objetivo general.

La estructura organizativa se vincula con los aspectos más estables de la organización.

Necesidad de ajuste entre las variables de diseño y los factores de contingencia.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y el conjunto de todas las formas que se utilizan para conseguir la coordinación entre ellas, según la voluntad implícita o explícita de los directivos, buscando alcanzar los objetivos de la manera más eficaz y eficiente posible, y vinculando de manera relativamente estable a todos los individuos y grupos que componen la organización.

Estructura formal: diseñada por voluntad de la dirección de la empresa.

Estructura real de la empresa: funcionamiento de la organización.

Estructura informal: de carácter espontáneo y no previsto para la dirección.

PARTES DE LA ORGANIZACIÓN:

* Ápice estratégico: personas que ocupan cargos de

responsabilidad general en la organización y

directivos de más alto nivel con funciones de

carácter global, incluidos quienes les asisten

directamente. Por ejemplo, Consejo de

Administración y Director General. Se ocupan de

que se cumplan la misión y los objetivos. Funciones:

supervisión directa, relación con el entorno,

desarrollo de la estrategia.

* Núcleo de operadores: personas con tareas relacionadas directamente con la producción de productos y servicios. Por ejemplo, los camareros o recepcionistas de un hotel, los conductores de autobuses, las azafatas de vuelo… Funciones básicas: asegurar los inputs para la producción, transformar los inputs en outputs, distribución de los outputs, proporcionar apoyo directo a las actividades anteriores.

* Línea media: cadena de directivos intermedios, desde los directivos funcionales hasta los jefes que tienen a su cargo a personal del núcleo de operaciones. Por ejemplo, el jefe de recepción o el jefe de mantenimiento de un hotel, el director comercial de una agencia de viajes… Funciones: hacer ascender los problemas (con propuestas de solución), hacer descender las decisiones para que se ejecuten en el nivel adecuado, dirigir su unidad y desarrollar los proyectos que se les asignen. Problema: pérdida de control. Tendencia: aplanamiento de la pirámide organizativa.

* Tecnoestructura: técnicos y analistas cuya función es hacer más eficaz y eficiente el trabajo de otras partes de la organización. Por ejemplo, ingenieros industriales, analistas de planificación y control, formadores, responsables de contratación… No está sometido a la

línea jerárquica principal de la organización. Pueden funcionar a todos los niveles de la organización.

* Staff de apoyo: unidades especializadas cuya función consiste en apoyar y prestar servicios a la organización, pero sin relación directa con el proceso de producción de bienes y servicios de la empresa. Por ejemplo, servicio de limpieza, asesoría jurídica, seguridad…A veces, son pequeñas organizaciones con su propia estructura organizativa. Tendencia actual: externalizar estas actividades.

4.2. Dimensiones de diseño organizativo.

* Diferenciación: división del trabajo n tareas para mejorar la eficiencia de la estructura y que la organización alcance sus objetivos.

-Diferenciación horizontal.

-Diferenciación vertical.

* Integración de actividades: coordinación e los esfuerzos de las distintas partes de la organización para cumplir los objetivos.

-Normalización.

-Supervisión directa.

-Adaptación mutua.

-Dispositivos de enlace.

4.2.1. Diferenciación de actividades.

DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL

División del trabajo en unidades, tareas y subtareas dentro de un mismo nivel de la organización.

Mayor diferenciación horizontal, mayor complejidad.

Departamentalización:

-Departamentalización por proceso o funcional. Se crean unidades organizativas según las características homogéneas de las actividades a desarrollar en cada una de ellas (producción, marketing, recursos humanos, finanzas…).

-Departamentalización por propósito. Se crean unidades organizativas en función de los objetivos de las distintas actividades (por producto, por áreas geográficas, por clientes…).

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO O FUNCIONAL DE UNA EMPRESA TURÍSTICA

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROPÓSITO DE UNA EMPRESA TURÍSTICA (ÁREAS GEOGRÁFICAS)

Dirección corporativa

División Europa División EEUU División Latinoamérica

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROPÓSITO DE UNA EMPRESA TURÍSTICA (PRODUCTO)

Dirección corporativa

Agencia de viajes Hoteles Transportes turísticos

EMPRESA HOTELERA CON DIFERENTES CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

DIFERENCIACIÓN VERTICAL

División del trabajo aplicando el principio de jerarquía.

Consecuencias inmediatas:

-Reparto de funciones y responsabilidades superior y subordinado.

-Creación de la línea jerárquica de la organización.

Línea: sucesión de relaciones superior-subordinado.

Nivel: cada posición dentro de la línea constituye.

Ámbito o alcance de control: número de subordinados que puede controlar de forma eficiente un superior.

Mayor diferenciación vertical, mayor complejidad.

4.2.2. Integración de actividades.

NORMALIZACIÓN

Establecimientos de normas, reglas o pautas de comportamiento, de manera que la coordinación se produce antes de que se realice el trabajo.

Formalización. La normalización se plasma en algún documento.

Tres formas básicas de normalización:

-De los procesos de trabajo: su contenido está especificado o programado.

-De los resultados: se especifican los mismos.

-De las habilidades y conocimientos: se especifica el tipo de formación o preparación necesaria para ocupar un puesto de trabajo.

SUPERVISIÓN DIRECTA

La coordinación se consigue porque una persona se responsabiliza del trabajo de las demás, dando instrucciones y controlando sus acciones.

ADAPTACIÓN MUTUA

Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, de modo que el control del trabajo recae sobre quienes lo realizan.

DISPOSITIVOS DE ENLACE

Los directivos desarrollan mecanismos para potenciar la adaptación mutua dentro y entre las distintas unidades organizativas: puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructura matricial.

4.3. Factores de contingencia.

Definen el contexto en que se adoptan las decisiones de diseño organizativo.

No existe una estructura organizativa óptima.

Son:

-Edad y tamaño de la organización.

-Sistema técnico.

-Entorno.

-Poder.

4.3.1. Edad y tamaño de la organización.

Cuanto más antigua y más grande es una empresa, más compleja será su estructura.

En las organizaciones jóvenes, las tareas se definen de manera imprecisa.

Sin embargo, con el paso del tiempo la tendencia natural es a repetir comportamientos, estableciendo normas y procedimientos formales.

Cuanto mayor es el tamaño, mayor diferenciación de actividades, lo que necesariamente lleva a incorporar mecanismos de coordinación adicionales.

4.3.2. Sistema técnico

Tecnología: conocimientos, máquinas, herramientas, habilidades y acciones que se utilizan en la empresa para el desarrollo de su actividad.

Controversia sobre su efecto por las distintas acepciones del término y su dificultad de medición.

En el caso de empresas turísticas, tecnología de servicios caracterizada por heterogeneidad y variabilidad, tanto por su vinculación y dependencia directa del factor humano, como por la simultaneidad que se produce entre producción y consumo

-Actividades repetitivas y de desarrollo previsible pueden normalizarse y formalizarse.

-Servicios del front-office. Será necesario recurrir a profesionales cualificados a los que habrá que otorgar autonomía suficiente para realizar su trabajo.

4.3.3. Entorno.

Características del entorno Incidencia sobre el diseño organizativo

Estabilidad Más formalización

Dinamismo Supervisión directa y adaptación mutua

Complejidad Descentralización

Diversidad Creación de unidades por áreas geográficas, productos o clientes

Hostilidad Centralización

4.3.4. Poder

Presencia de un control externo: mayor centralización de la toma de decisiones y mayor formalización, al tener que justificar comportamientos a personas o grupos externos.

Necesidades de poder de ciertos miembros de la organización: estructuras más centralizadas.

Moda: impone estructuras que son adoptadas por empresas para las que no siempre son las más adecuadas. En esto tiene mucho que ver la literatura empresarial de cada momento y las empresas de consultoría.

4.4. Modelos estructurales básicos de las empresas turísticas.

4.4.1. La estructura simple.

VARIABLES DE DISEÑO

* Diferenciación:

-División poco estricta del trabajo. Baja dif. horizontal

-Diferenciación entre unidades mínimas.

-Pequeña jerarquía directiva. Baja dif. vertical

* Mecanismos de coordinación:

-Supervisión directa. Dirección general poder sobre decisiones.

-Baja formalización. Escasa planificación y dispositivos de enlace.

* Factores de contingencia:

-Organizaciones nuevas.

-Organizaciones pequeñas.

-Entorno hostil.

-Empresario emprendedor.

* Partes de la estructura:

-Dominio del ápice estratégico (parte principal).

-Línea media poco desarrollada.

-Núcleo de operaciones amplio.

-Tecnoestructura (reducido o inexistente).

-Staff de apoyo (reducido o inexistente).

* Consecuencias:

-Estructura piramidal plana incompleta.

-Falta de elaboración de la estructura.

4.4.2. La burocracia maquinal.

VARIABLES DE DISEÑO

* Diferenciación:

-Alta diferenciación horizontal: tareas rutinarias y repetitivas.

-Criterio de departamentalización: por funciones.

-Alta diferenciación vertical.

* Mecanismos de coordinación:

-Normalización de los procesos de trabajo-formalización.

* Factores de contingencia:

-Organizaciones públicas o privadas.

-Organizaciones grandes.

-Entorno estable y simple.

-Tecnología rutinaria.

* Consecuencias:

-Estructura piramidal alta.

-Todas las partes muy desarrolladas.

4.4.3. La burocracia profesional.

VARIABLES DE DISEÑO

* Diferenciación:

-Alta diferenciación horizontal: tareas especializadas y complejas.

-Criterio de departamentalización: por funciones.

-Baja diferenciación vertical.

* Mecanismos de coordinación:

-Normalización de habilidades.

* Factores de contingencia:

-Organizaciones grandes.

-Moderada incertidumbre.

-Entorno estable y complejo.

-Tecnología rutinaria ejecutada por expertos.

* Consecuencias:

-Estructura piramidal plana, parcialmente completa

4.4.4. La estructura divisional.

Separación de actividades estratégicas y operativas.

* Oficina central:

-Actividades estratégicas.

-Nexo de unión entre divisiones.

* Divisiones:

-Actividades operativas.

-Unidades semiautónomas con responsabilidad sobre las operaciones que tienen encomendadas.

-Centros de beneficios (responsabilidad sobre gastos e ingresos).

-Diseño estructural propio.

* Factores de contingencia:

-Empresas diversificadas y grandes.

-Entornos dinámicos.

-Estrategias complejas.

-Tecnologías múltiples.

* Consecuencias:

-Estructura piramidal parcialmente baja.

4.4.5. La adhocracia.

VARIABLES DE DISEÑO

* Diferenciación:

-Alta diferenciación horizontal: tareas especializadas y complejas.

-Criterio de departamentalización doble y conjunto: normalmente mezcla por funciones y por proyectos, productos o procesos.

-Inexistencia de diferenciación vertical: se contrata a expertos profesionales cuyas habilidades y capacidades se han desarrollado n programas previos de formación.

* Mecanismos de coordinación:

-Principalmente, adaptación mutua.

* Factores de contingencia:

-Entornos muy dinámicos y complejos.

-Primeras etapas de vida de una empresa.

-Sistemas técnicos sofisticados y automatizados.

4.4.6. La estructura matricial.

CARACTERÍSTICAS

Implantar una adhocracia puede requerir una estructura matricial.

Combina el criterio funcional con propósito (productos, áreas,…).

Doble relación de autoridad.

Con este modelo se responde a dos necesidades:

-La especialización de los departamentos funcionales, sirviendo de soporte a una experiencia técnica, y

-la integración de los departamentos funcionales en un proyecto o producto.

4.4.7. Nuevos modelos organizativos.

* Actualmente, se cuestionan dos principios estructurales:

− La diferenciación vertical.

− La supervisión directa.

* Estructuras más planas y horizontales.

* Nuevos enfoques:

−Downsizing.

−Rightsizing.

−Lean Management.

−Reengineering.

4.4.8. Estructura en trébol.

* Núcleo Profesional: trabajadores profesionales, técnicos y administrativos de la empresa.

* Margen Contractual: empresas o personas subcontratadas para la realización de determinadas actividades.

* Trabajo Flexible: trabajadores a tiempo parcial o temporal que se relacionan con la organización de manera eventual. Surge para flexibilizar la estructura organizativa, ajustando la contratación del personal a la estacionalidad de la demanda.

* Clientes: los clientes realizan el trabajo

− El desarrollo tecnológico ha favorecido la expansión de esta hoja, especialmente Internet.

− El sector turístico es uno en los que más se ha visto crecer esta hoja en los últimos años.

Tema 5: LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA TURÍSTICA

5.1. La motivación y el liderazgo en la empresa

La dirección de los recursos humanos en la empresa tiene una importancia básica para la consecución de los objetivos de la misma puesto que las personas juegan un papel clave en las organizaciones. Surge la necesidad de agrupar los intereses individuales en ideas y actividades que lleven a la consecución de los objetivos comunes. Problemas:

* analizar el modo de motivar a los individuos.

* el liderazgo dentro de la empresa.

5.1.1. La motivación en la empresa

Es la tensión persistente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento para conseguir la satisfacción de una o más necesidades.

Proceso mediante el cual se trata de incentivar a los empleados con algún tipo de recompensa para que actúen en pro de los objetivos de la organización.

Existen diferentes enfoques:

> ENFOQUE CLÁSICO

* El comportamiento humano en las empresas está motivado por el dinero y otras recompensas materiales.

* El problema quedaría resuelto determinando cuánto se le debe retribuir al trabajador.

> ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

* Maslow à la motivación depende de cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de sociales, de autoestima y de autorrealización à jerarquizadas à un nivel más alto de necesidad se convierte en una fuente de motivación sólo cuando las necesidades de los niveles inferiores han sido satisfechas.

* Herzberg à factores que influyen en la motivación:

·Los factores insatisfactores o de higiene son condiciones externas que producen insatisfacción en los trabajos si no se corresponden con el puesto de trabajo (por ejemplo: el salario, la seguridad en el puesto de trabajo, las condiciones de trabajo, el estatus...).

·Los factores motivadores o satisfactores relacionados con las condiciones intrínsecas al propio trabajo (por ejemplo: capacidad de logro, el reconocimiento, la responsabilidad, la promoción y los ascensos).

* McGregor à dos formas extremas de comportamiento humano que suponen sistemas de motivación del individuo en su puesto de trabajo:

·Teoría “X” à imposibilidad de motivar positivamente a los trabajadores.

·Teoría “Y” à sistemas positivos de motivación individual para los trabajadores en la organización.

Teoría “X” Teoría “Y”

1. Los seres humanos evitan el trabajo

siempre que sea posible.

2. Las organizaciones deben controlar y

amenazar con castigos.

3. El ser humano prefiere ser dirigido a 1. El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento. 2. Las personas pueden autocontrolarse o autodirigirse. 3. Las recompensas deben ligarse a los

dirigir. 4. El individuo trata de eludir responsabilidades. 5. El ser humano tiene poca ambición. 6. Las personas se preocupan por su seguridad. compromisos asumidos. 4. Las personas pueden aprender a asumir responsabilidades. 5. El ser humano tiene capacidad de imaginación, creatividad e ingenio. 6. Se puede conseguir una mayor utilización del potencial intelectual de las personas.

> DIRECCIÓN DE EMPRESAS

* Ouchi à Teoría “Z2 à sistema global de motivación para todos los participantes en la empresa:

·Coordinación de los objetivos.

·Lealtad de forma recíproca entre los empleados y la dirección.

·Equidad como justicia.

·Sentido de realidad.

·Sutileza (corrección de errores).

·Espíritu de grupo.

* “Círculos de calidad” à grupos de trabajadores de la empresa que se reúnen para estudiar problemas concretos, aportar sugerencias para mejorar el funcionamiento de la empresa, ahorrar costes, aumentar la productividad…

> MICROECONOMÍA

* Milgromy Roberts à el individuo sólo hará lo que perciba como de su propio interés individual.

·Motivación à arreglar las cosas de modo que las acciones individuales tengan en cuenta no sólo cómo afecta la decisión a quien la toma sino también cómo afecta a los demás.

·Cooperación à acuerdos entre las partes que permitan modificar la conducta de forma que sea beneficiosa para el conjunto à contratos à costes de coordinación y motivación (no todas las partes tienen información completa) à contratos que minimicen los costes.

5.1.2. El liderazgo en la empresa

Liderazgo à forma especial de poder à capacidad de hacer o de afectar a algo o de influir en otros.

Proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.

Distinguir entre “liderazgo en la empresa” y la “dirección de empresas” à lo ideal es que los directivos sean también líderes.

La personalidad del individuo que es líder se caracteriza por poseer la capacidad de:

* Usar el poder con efectividad y responsabilidad.

* Comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que les motivan en cada momento y situación y que el líder les proporcionan los medios necesarios para satisfacer sus necesidades y deseos.

* Influir a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades en cada proyecto.

ESTILOS DE LIDERAZGO

* Líder explorador-autoritario: líder autocrático que toma todas las decisiones y ordena su cumplimiento a los empleados. Comunicación descendente.

* Líder benevolente-autoritario: líder tiene cierta confianza en sus subordinados y les permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de sus tareas. Comunicación ascendente.

* Líder consultor: el líder tiene mucha confianza en sus subordinados, fija las metas a alcanzar teniendo en cuenta las opiniones y sugerencias de sus subordinados. Comunicación es tanto descendente como ascendente.

* Líder participativo: el grupo fija las metas y toma las decisiones, dado que la confianza del líder en los empleados es absoluta. Comunicación se ascendente, descendente e incluso diagonal.

5.2. Reclutamiento, selección y formación de personal en empresas turísticas.

* Punto de partida à diseño de puestos de trabajo à conocimiento del puesto o puestos de trabajo que se han de cubrir, haciendo un análisis y descripción, una valoración del mismo, y elaborando un perfil profesional del candidato.

* Puesto de trabajo à conjunto de tareas que ejecuta una persona, empleando unas técnicas, unos métodos y unos medios específicos, pero que están determinados por la organización donde ejerce su actividad.

* Grupo profesional à conjuntos laborales empresariales clasificados por la función que desarrollan (producción, ventas, etc.) que se agrupan por su similitud y/o complementariedad.

* Los grados dentro de cada profesión son las categorías profesionales.

GRUPOS PROFESIONALES EMPRESAS TURÍSTICAS

* Hoteles: recepción y contabilidad, conserjería, cocina y repostería, comedor, pisos, lencería y lavadero, personal de limpieza, y servicios auxiliares.

* Restauración:

·Restaurantes: varios, comedor, cocina y repostería.

·Catering: personal de operaciones, y personal de sala de preparación.

* Agencias de viaje:

·Grupo I. Mandos.

·Grupo II. Técnicos.

·Grupo III. Asistencia.

5.2.1. Reclutamiento

Conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.

Objetivos: determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento; suministrar el número suficiente de trabajadores cualificados para los puestos a cubrir; aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de candidatos que no se ajustan a la cualificación requerida para el puesto; reducir la probabilidad de abandono de los reclutados y seleccionados al poco tiempo de incorporarse a la empresa; cumplir con la normativa jurídica existente; aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo plazo; y evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.

RECLUTAMIENTO INTERNO

* La empresa recurre a la promoción de sus trabajadores (movimientos verticales) o a traslados de éstos (movimientos horizontales).

* Método: “boca a boca” entre los empleados; el tablón de anuncios; lo boletines de empresa, circulares o reuniones; y el sistema de información de los recursos humanos de la empresa: archivos de personal, inventario de habilidades, listas de ascensos.

* Ventajas: más barato, señal de posibilidades de promoción, familiarizados con las costumbres, las políticas y los procedimientos de la organización.

* Inconvenientes: dificultad de encontrar persona con la cualificación requerida; reduce innovación, luchas internas por conseguir la promoción.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

* La empresa busca fuera de la empresa.

* Método: presentación espontánea; recomendaciones de los empleados; publicidad mediante el anuncio en los medios de comunicación; agencias de empleo; asociaciones y colegios profesionales; instituciones técnicas y educativas; y radio, televisión e internet.

* Ventajas: atraer a gente con ideas nuevas; aprovecha las inversiones en formación realizadas en otras empresas.

* Inconvenientes: la duración del reclutamiento externo suele ser alta; su coste suele ser elevado; puede originar frustración entre el personal de la organización al ver acotadas sus expectativas de carrera.

5.2.2. Selección

* Proceso por el que se toma la decisión de “contratar” o “no contratar” a cada uno de los candidatos a un puesto de trabajo. Recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo y determinación de a quién deberá contratarse.

* Determinar las características necesarias para realizar con éxito el trabajo y valorar a cada candidato en función de esas características, proporcionar los recursos humanos que la organización necesita para satisfacer sus objetivos.

* Información clara y precisa: el contexto de la organización; el contexto del puesto de trabajo; y el contexto del candidato.

* Instrumentos selección: impresos de solicitud; la entrevista individual; los tests de inteligencia, personalidad, conocimientos, etc.; las dinámicas de grupo (role-play, simulaciones, análisis de casos, etc.); las pruebas grafológicas; y la comprobación de referencias.

5.2.3. Formación

La formación se define como un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente (formación) o futuro (perfeccionamiento) del empleado, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Tres etapas:

* Valoración de las necesidades à identificación de los problemas o necesidades que debe resolver la formación à determinar si se necesita un programa de formación y, en caso afirmativo, ofrecer la información necesaria para diseñarlo. La valoración de necesidades incluye tres niveles de análisis: la organización, las tareas y las personas.

* Desarrollo e implantación de la formación à diseñar el tipo de formación más adecuado y se ofrece a los trabajadores. Ésta puede variar en cuanto a localización, la presentación y el tipo de formación.

* Evaluación à se valora la eficacia del programa de formación. Las empresas pueden valorar esta eficacia en términos monetarios o no monetarios. Independientemente de cómo se valore, la formación debería juzgarse en función de que se resuelvan las necesidades que se tenía que resolver.

Desarrollo de la carrera profesional à sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que experimenta à trabajo y tiempo.

La planificación de la carrera profesional presenta una serie de necesidades y objetivos:

* Motivar a través de la carrera profesional.

* Desarrollo de las posibilidades del empleado.

* Facilitar el desarrollo del empleado.

* Carrera profesional y sentido del trabajo.

5.3. Sistemas de evaluación y retribución en empresas turísticas

5.3.1. Los sistemas de evaluación

Medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Engloba à las formas y métodos empleados para recabar los datos de la evaluación; el análisis del puesto de trabajo para determinar los criterios con los que se fijará la norma que se utilizará para estudiar los datos del rendimiento; la evaluación de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados, las características del evaluador y sujeto evaluado; el proceso que supone utilizar la información de la evaluación par el perfeccionamiento y evaluación del empleado; y la evaluación del grado de utilización adecuada del sistema de evaluación del rendimiento en relación a la política y objetivos establecidos a los recursos humanos.

Enfoques comparativos o referidos a normas à ¿quién es el que mejor rinde del grupo? ¿A quién debería asignarse una tarea concreta?

Enfoques de apreciación y enfoques conductuales à los superiores evalúan el rendimiento de cada titular de forma independiente en relación a unos criterios determinados.

Enfoques sobre resultados à cuatro variantes: gestión por objetivos, medidas de rendimiento, medición de índices directos y los historiales de logros.

* Gestión por objetivos: recompensar por logros.

* Medidas de rendimiento: emplean medidas directas del rendimiento y se aplica a empleados que no son de la gerencia.

* Medidas de índices directos: mide el rendimiento del subordinado por criterios objetivos e impersonales, tales como la productividad, el absentismo y la rotación de personal.

* Historiales de logros: logros relacionados con dimensiones adecuadas del trabajo.

5.3.2. La retribución

Actividad mediante la cual la organización evalúa la contribución de los empleados, con el fin de distribuir recompensas monetarias y no monetarias, directas e indirectas, de acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de pago de la organización.

Papel clave à posibles candidatos a un puesto de trabajo, retener a los empleados con talento, motivar a los empleados al vincular las recompensas con el rendimiento, administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal, facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización (por ejemplo: el crecimiento, la supervivencia o la innovación) y lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos de personal.

RETRIBUCIONES DIRECTAS

* Factores determinantes de los sueldos: evaluación del puesto de trabajo; clasificación de los puestos de trabajo; fijación de la estructura salarial; determinación del salario individual.

* Sistemas de retribución basados en el rendimiento. En los sistemas de retribución basados en el rendimiento la remuneración está vinculada a los resultados. Dos tipos:

* Planes de incentivos salariales. Se mide el rendimiento a partir de normas de productividad e índices directos de resultados de los sujetos, grupos y organización.

* Planes de remuneración por méritos. Se utilizan medidas de rendimiento menos directas, con las clasificaciones o apreciaciones de los supervisores.

RETRIBUCIONES INDIRECTAS

Son gratificaciones que concede la empresa a sus empleados por formar parte de ella y/o por participar o asistir. Tres categorías:

* Programas de protección (públicos y privados).

* Sueldo correspondiente a tiempo no trabajado.

* Servicios para los empleados y retribuciones en especie.

Con las retribuciones indirectas se pretende atraer a los empleados para conseguir personas cualificadas, retener a los empleados buenos, controlar los costes, reducir la rotación del personal, mejorar la imagen de la organización entre los empleados y aumentar la moral, motivación y satisfacción de los empleados.

Componentes de la retribución:

5.4. La gestión de la diversidad en empresas turísticas

La jirafa y el elefante (R. Roosevelt Thomas, 1999: Building a House for Diversity, Nueva York).

* Origen de la diversidad à causas de tipo demográfico (edad, sexo), causas raciales, culturales y religiosas, causas funcionales (distintas tareas, distintos departamentos) y causas sociales (estilo de vida, escala de valores, orientación sexual, etc.).

* Durante las últimas décadas, las empresas han experimentado una mayor participación de mujeres, minorías, inmigrantes, personas mayores y diferentes nacionalidades en la población activa. El cambio en la composición del personal en altos niveles de gestión es cada vez más evidente.

* Muchas empresas se siguen preguntando por qué hay que preocuparse por la diversidad. La preocupación por la diversidad es importante:

* La discriminación es un error, tanto legal como moral

* Incremento en la efectividad de una empresa para conseguir sus objetivos, ya que puede subir la moral, aportar un mayor acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentar la productividad, aumentar la moral, motivación y satisfacción de los empleados.

* La gestión de la diversidad se ha convertido en un tema de gran interés.

* La gestión de la diversidad supone integrar las ideas y la práctica de la diversidad en la gestión del día a día y los procesos de aprendizaje de la compañía y de su entorno.

* Las decisiones empresariales han de ser tomadas en un ambiente de confianza, aceptación y apreciación.

* La empresa debe implantar una estrategia que integre la diversidad como un activo dentro de su identidad

Tema 6: LA DIRECCIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA TURÍSTICA

6.1. La función del marketing en la empresa turística

* Concepto de marketing turístico:

– Función de marketing desarrollada por las empresas del sector.

– Actividades para el desarrollo de destinos turísticos.

* Función: Conectar a la empresa con el mercado:

– Conocimiento de las necesidades del mercado.

– Diseño de bienes y servicios.

– Comunicación al mercado de dichos bienes y servicios.

– Puesta a disposición del mercado físicamente los bienes y servicios.

* Evolución del concepto de marketing :

1. Mentalidad de “producción”.

2. Mentalidad de “producto”.

3. Mentalidad de “ventas”.

4. Marketing actual: satisfacer los deseos del consumidor.

* Marketing relacional:

– Creación de relaciones a largo plazo.

– Mutuamente satisfactorias.

– Incorpora actividades postventa.

> ÁREAS DE DECISIÓN EN EL MARKETING-MIX

> RELACIÓN ENTRE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE MARKETING, OPERACIONES Y FINANZAS

> CARACTERÍSTICAS PARTICULARES

El servicio turístico es intangible.

Los servicios turísticos son heterogéneos.

El servicio turístico es perecedero y caduco.

Producción y consumo inseparable.

Fuerte interdependencia entre agentes privados y públicos.

6.2. Análisis del mercado turístico

La investigación de mercados consiste en el diseño, la recogida y el análisis de datos e información relevante sobre el mercado objetivo de la empresa.

Se obtiene información sobre producción, consumidores, capacidad de absorción de los mercados y formas de distribución.

También se conoce el grado de homogeneidad del mercado.

Etapas del marketing selectivo:

– Segmentación.

– Selección del público objetivo.

– Posicionamiento.

6.2.1. La segmentación

Consiste en dividir el mercado en grupos de consumidores con preferencias, necesidades o características homogéneas.

Ventajas:

– Detectar oportunidades de negocio.

– Establecer prioridades.

– Adecuar la oferta a las necesidades reales de los consumidores.

Variables para la segmentación:

– Geográficas, sociológicas y psicográficas.

– Beneficios del viaje.

– Comportamiento del consumidor.

– Segmentación multivariable.

– Segmentación multinivel.

> EJEMPLO DE HIPERFRAGMENTACIÓN DEL SEGMENTO POR MOTIVO DE VIAJE DE OCIO

6.2.2. El público objetivo

Conjunto de consumidores que una empresa turística espera captar con sus productos y servicios.

Es necesario evaluar los distintos segmentos.

Criterios de evaluación:

– Atractivo del segmento.

– Recursos y capacidades de la empresa.

Concentración en un segmento es menos costoso, más eficaz, pero más arriesgado.

Cobertura total tiene el riesgo de aparición de competidores especializados.

à MODELOS DE SELECCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO

6.2.3. El posicionamiento

Consiste en destacar los atributos distintivos de un producto o servicio, es decir, sus características distintivas para que el consumidor lo identifique y lo prefiera.

Muy relacionado con la percepción del consumidor.

El posicionamiento debe basarse en los puntos fuertes de la empresa: características del producto, prestaciones, imagen de marca, relación calidad-precio…

Importante lograr una posición permanente y diferencial en la mente de los clientes.

6.3. El marketing mix: producto y precio en el sector turístico

Conjunto de herramientas que utiliza una empresa para lograr sus objetivos de marketing en el mercado o mercados seleccionados.

Objetivo: satisfacer y superar las expectativas del consumidor.

Resulta necesaria una gestión integrada del marketing.

Instrumentos básicos: las “cuatro P”:

− Producto.

− Precio.

− Distribución (place).

− Comunicación (promotion).

6.3.1. Producto

Concepto de producto turístico:

− En sentido estricto: aquello que compran los turistas, de forma separada o integrada.

− En sentido amplio: amalgama de lo que el turista hace y de las atracciones, facilidades y servicios que utiliza.

Niveles en el diseño de un producto turístico:

− Producto básico: satisface únicamente la necesidad principal.

− Producto complementario: Extensión del producto básico añadiendo servicios.

− Producto aumentado: se añaden atributos que influyen de manera decisiva en la decisión de compra.

> DIMENSIONES DEL PRODUCTO

+ +

> CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

> INTERNET Y EL PRODUCTO TURÍSTICO

Diseño de productos de manera personalizada:

− Ejemplo: agencias de viajes online.

Aumento del valor añadido ofrecido al consumidor:

− Ventajas por comprar por Internet: ahorro de tiempo, facilidades adicionales, nuevos servicios…

6.3.2. Precio

Cantidad de dinero que tiene que desembolsar un cliente para disfrutar de un producto o servicio.

Valor otorgado por el cliente a la utilidad que recibe.

Como instrumento de marketing:

− Influye significativamente sobre la demanda.

− Influye significativamente en la percepción.

− Efecto psicológico sobre la decisión de compra.

− Consecuente con las demás variables del marketing mix.

− Particularidades del sector turístico: estacionalidad, carácter perecedero, intangibilidad, venta combinada, fuertes variaciones imprevistas de demanda, fluctuaciones en los costes.

> SISTEMAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS

Basados en los costes.

Basados en la competencia.

Basados en la demanda.

La política de precios debe estar en consonancia con los objetivos.

Hay que considerar el impacto psicológico.

Relación calidad-precio.

> INTERNET Y EL PRECIO

* Pasar de una política de precios fijos a otra de discriminación de precios. Ejemplo: www.iberia.com * Negociar los precios mediante subastas. Ejemplo: www.atrapalo.com

* Obtener comparaciones instantáneas de precios de distintos proveedores. Ejemplo: http://viajes.shop.ebay.es

6.4. El marketing mix: distribución y comunicación de las empresas turísticas

6.4.1. Distribución

Objetivo general: poner el producto a disposición del consumidor en la cantidad solicitada y en el momento y lugar adecuados.

En la empresa turística: establecer vínculos de unión entre el suministrador y el demandante de servicios turísticos.

Funciones de los intermediarios:

− Reducir el número de transacciones.

− Adecuar la oferta y la demanda.

− Crear surtido.

− Desarrollar actividades de marketing en el punto de venta.

− Asumir riesgos.

− Proporcionar financiación.

− Facilitar servicios adicionales.

> LONGITUD O AMPLITUD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

> AGENTES DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN EN EL SECTOR TURÍSTICO

* Agencias mayoristas o touroperadores:

* Operan como productores y distribuidores.

* Incluyen agencias mayoristas y mayoristas-minoristas.

* Alto poder de negociación, concentración y poder de compra.

* Sistemas globales de reservas:

* Incluyen centrales de reservas de empresas, de destinos, sistemas globales de distribución, transversales y agencias virtuales.

* Información inmediata sobre disponibilidad de plazas, conocimiento de los productos y posibilidad de realizar reservas.

* Agencias de viaje minoristas:

* Venden productos al consumidor final.

* Pueden ser paquetes de los touroperadores, productos básicos o productos complementarios.

* Líneas aéreas y hoteles:

* Canal de distribución directo.

* En ocasiones asumen funciones de distribución de agentes externos (p.ej., espectáculos o excursiones).

> INTERNET Y LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

Fuerte batalla entre la distribución comercial y las nuevas formas de venta a distancia.

Cambios en los estilos de vida reducen el tiempo disponible de los consumidores.

Ventajas de comprar desde casa: evitan desplazamientos, disponibilidad de información y comparación de precios.

Más aplicable para ventas de productos turísticos básicos.

6.4.2. Comunicación

Responde a la pregunta de cómo comunicar al mercado de existencia de un producto, sus características, su precio y dónde puede adquirirse.

Proceso bidireccional entre la empresa y sus clientes.

Herramientas:

* Publicidad. (*)

* Promoción de ventas. (*)

* Relaciones públicas. (*)

* Marketing directo y en línea. (*)

> PUBLICIDAD (*)

Comunicación no personal y pagada.

Objetivo: presentación y promoción de ideas, bienes o servicios.

Características:

* Comunicación unilateral.

* Impersonal.

* Masiva.

* Pagada.

Etapas para el desarrollo de una campaña

Definición de los objetivos publicitarios: dar a conocer un destino o producto, informar, mejorar imagen de empresa, persuadir, contrarrestar a la competencia…

Establecimiento del presupuesto: asignar una cantidad, porcentaje de las ventas, según la competencia, según objetivos, según costes.

Elaboración del plan de medios y soportes: combinación que permita maximizar la comunicación con el público objetivo al menor coste.

Análisis y evaluación de la eficacia: antes y/o después del inicio de la campaña.

> PROMOCIÓN DE VENTAS (*)

Incentivos ofrecidos durante un tiempo limitado para estimular las ventas de un producto a corto plazo.

Incide de manera directa sobre el consumidor y estimula su impuso de compra.

Pueden dirigirse al consumidor final o al distribuidor.

Objetivos: romper la estacionalidad o anticipar reservas.

Deben establecerse objetivos y evaluarse.

Riesgos: reducida eficacia para consolidar cuota de mercado, pueden debilitar la imagen de marca y aumentar la sensibilidad al precio.

> RELACIONES PÚBLICAS (*)

Conjunto heterogéneo de actividades para fortalecer la imagen de una empresa y de sus productos.

Ventaja: crean y transmiten una imagen que se percibe como menos interesada que la publicidad.

Dos grandes grupos de actividades:

* Relaciones con los medios de comunicación o con los agentes del sector: notas y comunicados de prensa (publicity), dossiers o informes de empresa, jornadas profesionales…

* Patrocinio o esponsorización (deportes) o mecenazgo de actividades socio-culturales.

> MARKETING DIRECTO Y MARKETING MIX (*)

* Marketing directo:

* Ventas por catálogo, por correo o por teléfono.

* Permite dirigir la oferta segmentos específicos (bases de datos).

* Marketing en línea: modalidad de marketing directo que emplea Internet o el correo electrónico.

* Canales: correo directo, e-mails, teléfono, móvil, SMS, catálogos, Internet.

* Ventajas:

* Para el cliente: es cómodo, evita desplazamientos, recibe el producto en su domicilio.

* Para la empresa: más barato que la fuerza de ventas tradicional.

Tema 7: LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LA EMPRESA TURÍSTICA

7.1. La función de producción en empresas de servicios

Parte de la empresa encargada de fabricar productos o servicios.

Dirección y gestión producción / operaciones.

Servicios:

* Productos que se elaboran y consumen simultáneamente.

* Son intangibles.

* No pueden almacenarse ni transportarse.

La función de producción:

* Añade valor a las MMPP à CREA RIQUEZA.

* Proceso de transformación de los inputs (entradas del proceso) en outputs (productos).

> Características de las empresas turísticas

Los servicios no pueden almacenarse para su consumo futuro.

Estacionalidad de la demanda.

Carácter intangible:

* Dificultad para medir la calidad.

* Más importante el “cómo” que el “qué”.

Dispersión de instalaciones.

Heterogeneidad y variabilidad por dependencia del factor humano.

Mayor vinculación entre producción y marketing.

> DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS

Tipos de sistemas de producción: producción por proyecto, producción flexible (artesanal y por lotes), producción en masa.

7.1.1. La producción por proyectos

Se ocupa de transformar productos o servicios individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente.

Productos únicos y complejos.

Características:

* Alto coste unitario.

* Trabajadores cualificados y polivalentes.

* Maquinaria de uso general para distintas tareas.

* Difícil de planificar y controlar.

* Producto sometido a alto grado de innovación.

* Posición en planta fija.

7.1.2. La producción flexible: artesanal y por lotes

Sistemas adecuados para fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos.

* Producción artesanal o producción por talleres:

* Productos o servicios adaptados a las especificidades del cliente.

* A veces, productos o servicios únicos o fabricación por encargo.

* No presentan complejidad.

* Producción por lotes o producción intermitente:

* Mayor número de unidades de cada lote.

* Mayor homogeneidad entre los lotes.

* Menor variedad de productos.

* Catálogo con versiones de modelos estándar.

* Características:

* Flexibilidad.

* Cualificación de la mano de obra.

* Baja mecanización y automatización.

* Maquinaria de uso general.

* Coste unitario elevado.

* Eficiente para pequeños volúmenes de producción.

* Distribución en planta funcional.

7.1.3. La producción en masa.

Fabrica una elevada cantidad de una pequeña variedad de productos o servicios homogéneos.

Los clientes no participan en la especificación del producto o servicio.

Su origen está en la industria del automóvil, pero también se aplica en prestación de servicios.

Distribución en planta por producto.

Aumento de productividad mediante división del trabajo y especialización (fábrica de alfileres de AdamSmith).

* Ventajas de la especialización:

Reduce el tiempo de aprendizaje.

Menores errores.

Se eliminan tiempos improductivos.

Efecto aprendizaje.

Facilita la incorporación de trabajadores sin cualificación.

* Consecuencias.

Alto grado de mecanización y automatización.

Coste unitario bajo con altos volúmenes de producción.

Economías de escala.

MATRIZ PRODUCTO-PROYECTO

MATRIZ SERVICIO-SISTEMA DE CHASE Y AQUILANO

7.2. Diseño del sistema productivo en las empresas turísticas

Conjunto de decisiones con alto contenido estratégico.

Afectan directamente a la competitividad de la empresa.

Difíciles de modificar.

Entre ellas:

* Capacidad y dimensión de las instalaciones.

* Localización de las instalaciones turísticas.

* Sistemas de distribución en planta.

7.2.1. Capacidad y dimensión de las instalaciones

Capacidad: cantidad de bienes y servicios que pueden obtenerse en un determinado período de tiempo en condiciones normales de funcionamiento.

Volumen de producción: cantidad de bienes y servicios realmente producida en un período de tiempo.

Capacidad pico: cantidad eventual máxima que podría obtenerse en un período forzando los factores de producción.

Dimensión: incluye el número de etapas del sistema de valor de una industria que se realizan dentro de una misma empresa.

La decisión sobre capacidad debe tomarse en función de:

* Demanda esperada.

* Previsión de ventas.

Problema en la empresa turística: estacionalidad de la demanda.

Decisión compleja que requiere un análisis de costes.

Importante la labor del departamento de marketing.

Puede recurrirse a la contratación temporal de trabajadores.

Impacto sobre el P.I.B.

7.2.2. La localización de las instalaciones turísticas.

Emplazamiento de las actividades productivas de la empresa.

Decisión estratégica.

En general, deben tenerse en cuenta factores:

* Relacionados con los inputs.

* Relacionados con la cercanía al cliente.

* Relacionados con el entorno.

Dadas las características de las empresas turísticas:

* Mayor número y dispersión de instalaciones productivas.

* Menor relevancia de los factores relacionados con los costes.

* Mayor importancia de los factores de demanda y mercado.

* Importancia de la competencia.

7.2.3. La distribución en planta

Objetivo:

* Maximizar el valor creado por la función de producción.

* Ordenación óptima de personas, materiales y servicios auxiliares.

Modelos básicos:

> Posición fija:

El producto permanece fijo.

Los trabajadores, máquinas, materiales y herramientas se trasladan.

Utilización: en producción por proyectos (servicios complejos, productos de elevado tamaño o peso).

Ventaja: flexibilidad.

Inconveniente: programación de actividades.

> Funcional:

Los factores de producción (máquinas, herramientas y personas) se agrupan en centros de trabajo que realizan la misma función.

No todos los productos requieren las mismas operaciones ni en la misma secuencia.

Modelo apropiado para producción artesanal y por lotes.

Ventajas: flexibilidad, alto grado de utilización de las máquinas y facilidad de supervisión y mantenimiento.

Inconvenientes: pérdida de tiempo y materiales, difícil estandarización, posibles cuellos de botella.

> Producto:

Los factores de producción se ordenan de acuerdo con las etapas progresivas a través de las que avanza la fabricación.

El diseño se basa en la cadena de montaje.

Modelo apropiado para producción en masa.

Ventajas: baja cantidad de productos en curso, minimiza el transporte interno, evita cuello de botella, simplificación de la planificación y control, aprendizaje de los trabajadores.

Inconvenientes: rigidez, paralización por averías, alta inversión en activos fijos, velocidad de producción limitada por la máquina más lenta.

> Forma de U:

Combina las ventajas de la distribución funcional y por producto.

Célula de trabajo en forma de U.

Las piezas siguen una trayectoria secuencial.

La actividad del operario no tiene por qué ser secuencial.

Se ubican las tareas en ambos de la U.

Los trabajadores se sitúan en el centro de la U.

7.3. La planificación de la producción en las empresas turísticas.

> Método PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Origen: Proyecto Polaris (1957)

Permite la planificación y el control de proyectos complejos, es decir, con actividades entre las que existen relaciones de precedencia, en un tiempo limitado y con recursos limitados.

Permite identificar:

* El tiempo mínimo de ejecución del proyecto.

* Las actividades críticas.

* Las holguras.

Construcción de una red PERT

Es la representación gráfica del conjunto de actividades de un proyecto.

Las flechas representan las actividades.

Los círculos recogen etapas (en cada etapa se habrán finalizado actividades y se iniciarán otras).

Principios de construcción del grafo PERT

Unicidad de la etapa inicial y de la etapa final.

Numeración sucesiva.

Designación unívoca de las actividades.

Actividades ficticias

* Cuando dos actividades se realizan simultáneamente entre las mismas etapas origen y destino.

* Para respetar las relaciones de precedencia.

> Tiempos early y tiempos last

* Tiempo early: Momento más temprano en que se puede llegar a una etapa, habiendo realizado todas las actividades que tienen como destino dicha etapa. E1= 0

Ej = Máx (Ei + dij)

ij € Uj

* Tiempo last: Momento más tardío en que se puede llegar a una etapa sin que se retrase el plazo de finalización del proyecto. E1= L1= 0 y En= Ln

Li = Mín (Lj - dij)

ij € Ui

> El camino crítico

* El camino más largo entre la etapa inicial y la etapa final.

Máx Σ dij √ Uij € Un

ij € Uij

* Establece la duración del proyecto.

> Actividades criticas

* Cualquier retraso en su ejecución supone, directamente, un retraso en la finalización del proyecto.

Identificación del camino crítico y de las actividades críticas.

* Etapas: Ei = Li

* Actividades: Ej – Ei = Lj – Li = dij

> Holguras de las actividades

* Holgura Total: HT= Lj – Ei – dij

* Holgura Libre: HL= Ej – Ei – dij

* Holgura Independiente: HI= Ej – Li – dij

* Las actividades críticas no tienen ningún tipo de holgura

7.4. El control de la eficiencia en las empresas turísticas

7.4.1. La productividad

Relación entre producción obtenida en un periodo y recursos consumidos.

Índices de productividad total: Relacionan el volumen de producción con todos los factores empleados

Bienes y servicios

Productividad total =

mano de obra+capital+MMPP+energía

Índices de productividad parcial: Relacionan el volumen de producción con un único factor, generalmente la mano de obra.

Es preciso referir todo al mismo período temporal (hora o año).

Para comparar, se selecciona un año como base.

7.4.2. Punto muerto o umbral de rentabilidad

Se define como el volumen mínimo de actividad a partir del que se empiezan a obtener beneficios.

Depende de la estructura de costes de la empresa.

> Apalancamiento operativo:     

B = P * Q – (CV * Q + CF) = Q * (P – CV) – CF ; ΔB = ΔQ * (P – CV)

Sustituyendo en la fórmula de A0 obtenemos:     

Tema 8: LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA TURÍSTICA

8.1. La función financiera en la empresa turística

Las empresas necesitan realizar inversiones para desarrollar su actividad y cumplir sus objetivos.

La disponibilidad de recursos financieros es limitada.

El área financiera se encarga de buscar soluciones a dicho problema.

Las decisiones financieras de la empresa turística se refieren a la captación de fondos para el desarrollo de su actividad:

* Inversión de recursos en activos.

* Obtención de fondos.

Interrelación de las decisiones de la empresa

Decisiones financieras y valor de la empresa

La empresa puede ser analizada como una sucesión en el tiempo de proyectos de inversión y financiación.

Cada proyecto genera una rentabilidad e implica unos costes.

Se crea valor cuando la rentabilidad de las inversiones supere el coste de los fondos.

Estas decisiones se toman en un contexto determinado, el sistema financiero.

La dirección financiera de la empresa se ocupa de las siguientes cuestiones:

Decisiones de inversión: ¿qué nivel de inversión puede asumir la empresa? ¿Es lo suficientemente rentable esa inversión?

Decisiones de financiación:

* Decisiones relativas a la estructura de capital: ¿los fondos deben proceder de la propia empresa o de recursos externos, propios o ajenos?

* Gestión de capital: ¿cuánto y en qué momento va a necesitar dinero la empresa?

8.2. Decisiones de inversión en las empresas turísticas

Asignación de recursos hacia proyectos de los que se espera obtener un beneficio futuro.

Condición necesaria: oportunidad en el mercado.

Condición suficiente: rendimiento > coste capital.

Invertir significa transformación de recursos financieros en activos o bienes capaces de generar rendimiento.

Implica renunciar a una satisfacción cierta e inmediata a cambio de expectativas de rentas futuras.

CRITERIOS PARA ADOPTAR DECISIONES DE INVERSIÓN

1. Rentabilidad: Relación entre la cantidad de flujos de caja que recibirá el inversor en el tiempo y la cuantía de su inversión en el proyecto en el momento cero.

2. Riesgo: Posibilidad de que se produzcan los flujos de caja en el tiempo y cuantía esperados. Es una medida de la calidad de los flujos de caja.

3. Liquidez: Si la empresa con una inversión agota su capacidad de financiación o aminora su liquidez para mantener un determinado nivel de circulante, no debería realizar dicha inversión.

> El valor del dinero en el tiempo

> Operación de capitalización

> Operación de actualización o descuento

> Información necesaria

Desembolso inicial o tamaño de la inversión: A

Cobros en cada periodo de tiempo: Ct

Pagos en cada periodo de tiempo: Pt

Flujos netos de caja o tesorería o cash-flow: Qt

Horizonte temporal de la inversión o vida del proyecto: n

Coste de oportunidad de los recursos empleados: i

-A C1-P1 Ct-Pt Cn-Pn

0 1 t n

> Modelos de selección de inversores

Modelos estáticos: No tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

* Plazo de recuperación o pay back

Modelos dinámicos: Incorporan el factor tiempo.

* Valor actual neto (VAN).

* Tasa interna de rentabilidad (TIR).

¿Conviene abordar el proyecto de inversión? à Efectuabilidad

Ante dos o más proyectos de inversión, ¿cuál es preferible? à Jerarquización

8.2.1. El plazo de recuperación o pay back

Número de años necesarios para recuperar el desembolso inicial.

Serán preferibles aquellos proyectos con un menor plazo de recuperación.

P

Pay back = A / ∑ Q t

t=1

p = periodo de recuperación

Caso particular: flujos de caja constantes (Q1=Q2…..=Qn)

Pay back = A/Q

> Críticas

No se consideran los flujos de caja posteriores al pay back.

No se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Mide liquidez y no rentabilidad.

No calcula la repercusión del proyecto de inversión sobre la creación de valor de la empresa.

8.2.2. El valor actual neto (VAN)

Suma algebraica de los valores actualizados de todos los flujos de caja asociados al proyecto, una vez deducido el importe del desembolso inicial.

Deben seleccionarse proyectos con VAN positivo.

Permite establecer una jerarquía entre proyectos.

Proporciona una regla de decisión acorde con el objetivo de creación de valor.

CÁLCULO DEL VAN

VAN = -A + Q1 / (1 + i1) + Q2 / (1 + i1) (1 + i2) + … + Qn / (1 + i1) (1 + i2) … (1 + in)

CASOS ESPECIALES

* Si el tipo de descuento es constante: i1 = i2 = … = in = i

VAN= -A+ Q1 / (1 + i) + Q2 / (1 + i)2 + .... Qn / (1 + i) n = -A + ∑ Qt / (1 + i) t

* Si el tipo de descuento y los flujos de caja son constantes:

VAN = -A + Q [1 / (1 + i) + 1 / (1 + i) 2 + … + 1 / (1 + i1) n ] = -A + Q [(1 + i) n – 1] / i (1 + i) n = -A + Qan┐i

* Si además de todo lo anterior, la duración del proyecto es ilimitada:

VAN = -A + Q lim [(1 + i) n – 1] / i (1 + i) n = -A + Q / i

n→∞

PREFERENCIAS ENTRE PROYECTOS Y REGLA DE DECISIÓN

VAN INFLUENCIA SOBRE EL VALOR DE LA EMPRESA DECISIÓN

> 0 Positiva Se acepta el proyecto

= 0 Nula Se rechaza el proyecto

< 0="" negativa="" se="" rechaza="" el="">

8.2.3. La tasa interna de rentabilidad (TIR)

Tipo de descuento que hace 0 el VAN de un proyecto.

Sólo son efectuables proyectos cuya TIR > i.

Permite establecer una jerarquía entre proyectos.

Son aplicables los mismos casos especiales que hemos visto para el caso del VAN.

CÁLCULO DEL TIR

n

-A + Q1 / (1 + r) + Q2 / (1 + r)2 + … + Qn / (1 + r) n = -A + Σ Qt / (1 + r) t = 0

t=1

APROXIMACIÓN: FÓRMULA DE SCHNEIDER

r = [- A + Σ Qj] / Σ jQj

REGLA DE DECISIÓN

TIR DECISIÓN

r > i Se acepta el proyecto

r = i Se rechaza el proyecto

r < i="" se="" rechaza="" el="">

RELACIÓN ENTRE EL VAN Y EL TIR DE DOS PROYECTOS

0 ≤ i < rf="" van="" (a)=""> VAN (B) Preferible el proyecto A

i = rf VAN (A) = VAN (B) Ambos proyectos son indiferentes

Rf < i="" ≤="" r="" (a)="" van="" (a)="">< van="" (b)="" es="" preferible="" el="" proyecto="" b,="" aunque="" ambos="" son="">

r (A) < i="" ≤="">

(B) VAN (A) < van="" (b),="" pero="" van="" (a)="">< 0="" sólo="" es="" efectuable="" el="" proyecto="">

i > r (B) VAN (A) < 0="" y="" van="" (b)="">< 0="" ninguno="" de="" los="" dos="" proyectos="" es="">

8.3. Decisiones de financiación en las empresas turísticas

Tratan de determinar la combinación óptima de fondos necesarios para financiar los activos de la empresa.

El activo está formado por los derechos y bienes que tiene la empresa. Refleja las decisiones de inversión. Puede ser:

* Fijo, con plazo de realización superior al año.

* Circulante, con un plazo de realización inferior a un año.

El pasivo está formado por todos los recursos necesarios para la financiación del activo. Refleja las decisiones financieras. Incluye:

* Fondos propios, capital aportado por los socios y beneficios no distribuidos.

* Deuda, aportada por los prestamistas.

8.3.1. La financiación interna o autofinanciación

Fondos que la empresa obtiene sin necesidad de acudir a los mercados o a las instituciones financieras.

No tiene coste explícito, pero sí coste de oportunidad.

COMPONENTES

Beneficios retenidos: Excedente empresarial una vez retribuidos todos los agentes, incluidos los accionistas. Se recogen en las cuentas de reservas.

Provisiones: Su objetivo es cubrir pérdidas o gastos perfectamente delimitados en cuanto a su naturaleza, pero que a fecha de cierre del ejercicio no se conoce ni su importe exacto ni generalmente la fecha en que se producirán.

Amortizaciones: Permite la recuperación financiera de las inversiones fijas. Cubre la depreciación, tanto técnica como económica, del inmovilizado.

Financiación interna: Financiación externa:

Lenta ß velocidad à Rápida

No ß aprovecha op à Si

Implícito ß coste à Explícito

Menor ß deber de inf à Mayor

8.3.2. La financiación externa con recursos propios

Los recursos propios externos son las aportaciones de los socios en la constitución (capital inicial) o en posteriores ampliaciones, bien mediante la emisión de nuevas acciones o bien incrementando el valor nominal.

Son recursos externos: no los genera la empresa.

Son recursos propios: proceden de los accionistas.

Son recursos permanentes: no tienen fecha de vencimiento.

UNA ACCIÓN:

Representa una parte proporcional del capital de la empresa emisora.

Confiere derechos económicos (participación en los beneficios) y políticos (en la administración de la empresa).

Es un título de renta variable.

LOS ACCIONISTAS:

Son los propietarios de la empresa.

Asumen los riesgos de la actividad, aunque su responsabilidad se limita al volumen de su aportación.

8.3.3. La financiación externa con recursos ajenos

Procede de inversores ajenos a los propietarios o de instituciones financieras.

Constituyen la deuda o pasivo exigible.

Algunas modalidades:

* Emisión de títulos.

* Préstamos y créditos bancarios.

* Leasing.

* Financiación a corto plazo.

> EMISIÓN DE TÍTULOS

Crédito contra la sociedad emisora que se subdivide en un elevado número de participaciones.

Da lugar al pago de unos intereses y a la devolución del principal en una fecha contenida y en la forma estipulada.

Diferente denominación según vencimiento y garantías.

Fuente de financiación a medio y largo plazo.

Títulos de renta fija.

Menor riesgo que las acciones.

No hay un único acreedor.

DIFERENCIAS ENTRE ACCIONES Y OBLIGACIONES

ACCIONES OBLIGACIONES

Son partes alícuotas de la titularidad de una

sociedad anónima Forman parte de un préstamo

Los accionistas son propietarios, socios Las obligaciones son acreedores

No nacen para ser amortizadas Nacen para amortizarse

Dan derecho a participar en los resultados

que obtenga la empresa a través de los

dividendos Dan un interés, una rentabilidad independientemente de los resultados de la empresa

Son títulos de renta variable Son títulos de renta fija

INTERESES O CUPONES

Cupón americano: Pago periódico del interés estipulado.

Cupón cero: Los intereses se perciben de una sola vez al vencimiento del título.

Al descuento:

* Los intereses se cobran al suscribir la emisión.

* El desembolso en la emisión = Nominal – Intereses.

* En el momento de la amortización se recibe el nominal.

* Frecuente en títulos a corto plazo (ej., Letras del Tesoro).

AMORTIZACIÓN

Periódica:

* Todos los años se devuelve una parte del principal de la deuda.

* Si los intereses se pagan de forma periódica, irán disminuyendo.

Al vencimiento: La devolución del total del principal se realiza en el momento del vencimiento de los títulos.

> PRÉSTAMOS Y CRÉDITOS BANCARIOS

Operaciones destinadas a la financiación de inversiones de todo tipo de activos fijos de la empresa, comprometiéndose a la devolución del capital e intereses a la entidad financiera.

Existe un único prestatario.

PRÉSTAMO: se recibe una cantidad de dinero a devolver en un período de tiempo, pagando los intereses correspondientes.

CRÉDITO:

* Se pone a disposición una cantidad de dinero con un límite máximo.

* El cliente utilizará la cantidad que necesite en cada momento.

* Sólo se pagarán intereses por la cantidad utilizada.

PRÉSTAMOS Y CRÉDITOS BANCARIOS: AMORTIZACIÓN

Sistema americano:

* Cada período se abonan los intereses.

* Todo el principal se devuelve al vencimiento.

Sistema francés:

* Todos los años se paga la misma cuota (intereses y principal).

* Al principio la mayor parte de la cuota son intereses.

Sistema de cuota fija:

* Cada período se devuelve una cantidad constante del principal.

* Se abonan los intereses (decrecientes) correspondientes al capital vivo en ese período.

> LEASING

Contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien a una empresa que se compromete a pagar unas cuotas por el alquiler, pudiendo optar a comprar el bien al finalizar el contrato.

Permite disponer de un bien alquilándolo, en vez de comprarlo.

Al final del contrato, tres alternativas:

* Comprar el bien por el valor residual previamente fijado.

* Devolver el bien a la sociedad leasing.

* Volver a efectuar un nuevo contrato sobre el mismo bien, tomando como precio inicial el valor residual.

AGENTES QUE INTERVIENEN EN UNA ACTIVIDAD DE LEASING

> FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO

* Crédito comercial:

Es la financiación de los proveedores.

Surge cuando el pago de las mercancías se realiza en un momento posterior a su recepción (30, 60 o 90 días).

Muy utilizada al ser prácticamente automática.

Tiene un coste de oportunidad.

* Financiación bancaria: descuento comercial.

Una entidad financiera pone a disposición de su cliente el importe de un efecto comercial (letra de cambio, pagaré,…) antes de su vencimiento,

previa deducción de una serie de gastos (comisiones, intereses).

El banco cobra los intereses por anticipado.

El riesgo de impago es para la empresa.

* Factoring.

La empresa vende antes de su vencimiento un crédito concedido a sus clientes a una sociedad factoring, que se encarga de su cobro, asumiendo el riesgo de insolvencia.

La sociedad factoring cobrará una comisión por asumir el riesgo.

Ventajas:

* Se elimina el riesgo de impago.

* Se convierten las ventas a corto plazo en contado.

Desventajas:

* Mayor coste.

8.4. El sistema financiero

Conjunto de instituciones financieras, de medios financieros y de mercados financieros cuya finalidad es canalizar el ahorro hacia la inversión.

A los ahorradores se les ofrecen diferentes alternativas.

A los demandantes de fondos se les facilita la financiación.

Integrantes:

* Activos financieros.

* Mercados financieros.

* Intermediarios financieros.

ACTIVOS FINANCIEROS

Títulos emitidos por las unidades económicas con déficit de fondos y adquiridos por unidades en superávit.

Activo para quien lo posee / pasivo para quien lo genera.

Tipos:

Activos financieros primarios: emitidos por las unidades con déficit para financiar sus inversiones.

Activos financieros secundarios: emitidos por los intermediarios financieros en su función de intermediación.

MERCADOS FINANCIEROS

Lugar donde o mecanismos a través de los cuales se intercambian activos financieros y se fijan sus precios.

Según el vencimiento de los activos que se negocian:

* Mercados monetarios: se negocian activos a corto plazo.

* Mercados de capitales: se negocian activos a largo plazo.

Según el tipo de transacción:

* Mercados primarios: se emiten nuevos activos.

* Mercados secundarios: se negocian activos ya existentes.

INTERMEDIARIOS FINANCIEROS

Instituciones especializadas en mediación entre prestamistas y prestatarios últimos de la economía.

Ventajas:

* Se ofrecen nuevos activos a costes inferiores.

* Se facilita la movilización de fondos.

Tipos:

* Intermediarios financieros bancarios.

* Intermediarios financieros no bancarios.