Organització socioeducativa: planificació, finançament i lideratge

Organització socioeducativa: elements i gestió

1. Elements clau de la planificació

Esmenta 3 elements importants de la planificació que hauràs de tenir en compte per crear una nova organització socioeducativa. Els 3 elements clau de la planificació són:

• Missió: defineix la raó de ser de l’organització: què fa, per a qui i amb quina finalitat.
• Visió: expressa el futur desitjat i cap on vol arribar l’organització a llarg termini.
• Valors: orienten les decisions i les maneres de fer, donant coherència ètica i identitat a l’entitat.

2. Teories organitzatives i pèrdua de personal

Tot i que una de les treballadores del projecte no és no! i li agrada la seva feina, ha decidit deixar l’organització i marxar. Segons la teoria de Taylor, la treballadora pot marxar tot i que li agradi la feina perquè l’organització prioritza la producció i l’eficiència per sobre del benestar de les persones: la motivació es basa només en el rendiment econòmic, el treball és repetitiu i molt especialitzat, fet que limita el desenvolupament personal, i la direcció decideix mentre la treballadora només executa. La manca de participació i de reconeixement pot generar desmotivació i provocar l’abandonament.

Weber defensa un model d’organització burocràtic basat en normes, rols i jerarquies clares, que garanteix ordre i eficiència però que pot ser rígid i poc atent a les necessitats de les persones. Mayo posa el focus en les relacions humanes, el benestar emocional i el clima laboral, destacant que la motivació i la participació influeixen directament en el rendiment. Les organitzacions TEAL, segons Laloux, analitzen organitzacions d’arreu del món per identificar factors organitzatius que afavoreixen el benestar laboral; el model TEAL recull elements comuns d’organitzacions que funcionen bé i que generen satisfacció en les persones treballadores.

3. Teories comportamentals i millora organitzativa

Sí, les teories comportamentals poden ser útils per millorar el funcionament d’una organització socioeducativa, ja que se centren en com els comportaments es poden modificar mitjançant l’aprenentatge, els reforços i les conseqüències. Aquest enfocament ofereix eines per gestionar millor els comportaments, la motivació i les relacions dins la institució, contribuint a un entorn de treball més organitzat i eficaç.

4. Sistema obert o tancat?

Sistema tancat? No, no és possible pensar en una organització socioeducativa com a sistema tancat: funciona com un sistema obert en constant interacció amb el seu entorn. Factors com les polítiques públiques, les necessitats socials o els canvis legislatius influeixen directament en la seva tasca. Considerar-la tancada limitaria la seva capacitat d’adaptació i d’afrontar els reptes socials, posant en risc la seva eficàcia i sostenibilitat.

5. Riscos de finançar-se amb subvencions públiques

Finançament: Finançar-se exclusivament amb subvencions públiques comporta el risc de dependència econòmica de l’administració. Els possibles retards o reduccions de les subvencions poden posar en perill la continuïtat del projecte. A més, l’entitat pot perdre autonomia en haver d’adaptar-se a les prioritats i condicions administratives, afectant l’estabilitat dels projectes i de l’equip professional.

6. Pressupost i tresoreria

Pressupost i tresoreria: El pressupost és la previsió d’ingressos i despeses que l’organització espera tenir en un període determinat i serveix per planificar l’activitat. La tresoreria fa referència als diners reals disponibles en cada moment, independentment del que prevegi el pressupost, i permet afrontar les despeses immediates. Quan la tresoreria és insuficient, es pot utilitzar una pòlissa de crèdit com a finançament a curt termini: aquesta ajuda a cobrir desajustos temporals entre cobraments i pagaments.

7. Confusió en models directius funcionals o matricials

Model directiu funcional o matricial: pot generar confusió perquè una mateixa persona pot tenir més d’un cap segons l’àmbit o el projecte, rebent indicacions diferents o contradictòries. Això dificulta saber qui té l’última responsabilitat i quines prioritats s’han de seguir, i pot provocar inseguretat i problemes d’organització. Per exemple, una educadora pot dependre del coordinador del projecte i, alhora, del responsable de l’àrea educativa, que li demanen tasques diferents al mateix temps; això pot afectar l’eficiència i el bon funcionament del servei.

8. Dificultats del model matricial

Sí, el model matricial o funcional pot comportar dificultats perquè una mateixa persona pot tenir més d’un referent, fet que pot generar indicacions poc clares o contradictòries. Això dificulta la presa de decisions ràpides i pot alentir el funcionament diari del centre obert.

9. Direcció assembleària: avantatges i inconvenients

La direcció assembleària pot resultar poc funcional perquè la presa de decisions és col·lectiva i això pot allargar els processos i dificultar arribar a acords ràpids. Com a virtut, fomenta la participació, la implicació i el sentiment de pertinença de l’equip; com a defecte, pot retardar la resposta davant situacions urgents. Per exemple, en un centre socioeducatiu, decidir com actuar davant un conflicte sobtat entre infants pot requerir consens de tot l’equip i retardar la intervenció.

10. Lideratge laissez-faire o delegatiu

Lideratge laissez-faire o delegatiu pot generar dificultats perquè es caracteritza per una baixa direcció i poca supervisió. Això pot provocar manca d’orientació clara, descoordinació i confusió sobre què s’espera de cada professional. L’equip pot sentir-se poc acompanyat o desprotegit, amb rols i responsabilitats poc definits. També pot generar desigualtat en la distribució de tasques, ja que alguns assumeixen més càrrega que altres.

11. Impacte del laissez-faire en centres amb necessitat de supervisió

En un CRAE, on cal supervisió constant, aquest estil pot afectar negativament el funcionament de l’equip.

12. Estil de lideratge situacional

Estil de lideratge situacional és el més recomanable perquè s’adapta a les necessitats de cada persona i a cada situació concreta. Permet ajustar el nivell de direcció i suport segons l’experiència, autonomia i motivació de l’equip. Aquest enfocament té en compte les diferències individuals i el context, afavoreix un millor clima laboral i una major implicació dels professionals, i facilita l’adaptació als canvis i el bon funcionament de les organitzacions socioeducatives.

13. Responsabilitat corporativa i ètica

Responsabilitat corporativa (RSC) i ètica: Tot i que les organitzacions socioeducatives tenen una finalitat ètica, és important explicitar la responsabilitat social corporativa per garantir transparència i coherència entre valors i pràctica. La missió defineix principis generals, però la RSC concreta com aquests es porten a terme. Permet compromisos clars en aspectes com les condicions laborals, l’impacte social i la gestió dels recursos, i reforça la credibilitat i la confiança social. També facilita la rendició de comptes davant finançadors i la comunitat.

14. Gestió dels impactes sobre els usuaris

Parlar de RSC implica gestionar els impactes sobre els usuaris perquè les decisions de l’organització influeixen directament en el seu benestar i en la qualitat de l’atenció. Les accions poden generar efectes positius o negatius que cal preveure i controlar; la RSC obliga a actuar de manera responsable davant aquestes conseqüències. Per exemple, modificar els horaris o el personal de referència en un centre socioeducatiu pot afectar la seguretat emocional dels infants, i per això cal valorar l’impacte abans de prendre decisions.

15. Cohesió entre RRHH, viabilitat i difusió

La coherència entre el model organitzatiu (RRHH), el pla de viabilitat i el pla de difusió és essencial perquè formen part d’un mateix sistema. El model de RRHH defineix com i amb qui es desenvolupa el projecte; el pla de viabilitat garanteix els recursos necessaris per sostenir-lo; i el pla de difusió permet comunicar-lo i captar suports. Si aquests elements no estan alineats, es poden generar expectatives irreals o dificultats per mantenir el projecte.

16. Planificació en el pla de difusió

En el pla de difusió és clau garantir la transparència i la rendició de comptes, informant clarament sobre l’ús dels recursos, les activitats i els resultats obtinguts. La informació ha de ser accessible i entenedora per a tots els agents implicats. Per exemple, es pot publicar una memòria anual a la web amb dades, gràfics i resultats. També es poden utilitzar xarxes socials, newsletters o reunions amb famílies i finançadors per compartir informació. Això reforça la confiança i la credibilitat de l’organització.

17. Economitzar recursos amb bona organització

Una bona organització pot economitzar recursos evitant compres innecessàries. Per exemple, si una entitat coordina bé el material que ja té (jocs, material educatiu o informàtic), no cal comprar-ne de nou. Això redueix la despesa econòmica i permet aprofitar millor els recursos disponibles. A més, una bona organització evita pèrdues i malbarataments.

18. Organització com a camí cap a l’excel·lència

Una bona organització ajuda a caminar cap a l’excel·lència perquè orienta totes les accions cap als objectius definits. Quan l’equip sap què es vol aconseguir, el treball és més coherent i eficient. Per exemple, en un centre obert que té com a objectiu millorar les habilitats socials dels infants, es planifiquen activitats de treball en grup i resolució de conflictes. Això permet intervenir de manera intencionada i avaluar si l’objectiu s’està assolint, afavorint la millora contínua.

19. Particularitat del finançament socioeducatiu

La particularitat més rellevant de les organitzacions socioeducatives en relació amb el finançament és la seva inestabilitat i precarietat econòmica. Aquestes entitats depenen sovint de subvencions públiques, que no sempre són regulars ni immediates, fet que dificulta la planificació a llarg termini i la sostenibilitat dels projectes. A més, els ingressos acostumen a arribar de manera fraccionada (una part a l’inici i una altra al final), generant problemes de tresoreria. Aquesta situació obliga les organitzacions a buscar estratègies alternatives per mantenir l’activitat.

20. Diversificació del finançament i riscos del privat

La millor manera de complementar un finançament basat exclusivament en subvencions és diversificar les fonts d’ingressos. L’organització pot incorporar altres vies com donacions, col·laboracions amb empreses, quotes de persones sòcies o activitats pròpies. Aquesta diversificació redueix la dependència de l’administració pública i aporta més estabilitat econòmica, millorant la sostenibilitat del projecte a llarg termini.

El finançament privat pot generar dependència d’interessos externs i condicionar els objectius i les línies d’actuació de l’organització. També pot comportar pèrdua d’autonomia si els finançadors influeixen en les decisions, i sovint és inestable i poc garantit en el temps, cosa que dificulta la planificació. Si es depèn d’un sol finançador, el risc és encara més gran. Tot plegat pot afectar la coherència i la continuïtat del projecte socioeducatiu.