Optimización de Procesos y Toma de Decisiones Estratégicas: Claves para Ingenieros Industriales

Características de los Ingenieros Industriales como Agentes de Cambio: Habilidades y Competencias

Habilidades

• Diseño y mejora de sistemas empresariales: Gestión del cambio, evolución e innovación, con énfasis en la implementación y seguimiento.
• Realización de tareas eficientes y productivas.
• Toma de decisiones para resolver problemas: Reconocimiento, análisis y superación de situaciones indeseadas. Este proceso implica:
  • Percepción de la necesidad de una decisión.
  • Análisis de la situación (mundo real vs. mundo percibido).
  • Comprensión y síntesis de causas y efectos.
  • Identificación de problemas.
  • Elección de la solución.
  • Seguimiento.
  El ingeniero debe ser flexible, enfocado, creativo, imaginativo, y poseer liderazgo y habilidades de comunicación verbal y escrita.
• Visión sistémica: Capacidad para percibir, entender, analizar e integrar los procesos reales frente a los ideales.

Competencias

• Competencias generales: Dirección de personas, administración de recursos, orientación al cambio, gestión de procesos y sistemas empresariales.
• Competencias específicas: Derivadas de la gestión de procesos y sistemas empresariales, incluyendo planificación, investigación empresarial, toma de decisiones, resolución de problemas y gestión de efectos emergentes.
• Competencias enfocadas: Derivadas de la resolución de problemas (análisis de la situación problemática, indagación, generación de soluciones creativas, diseño mediante modelos, implementación) y de la gestión de efectos emergentes (identificación de situaciones problemáticas, momentos inoportunos, métodos inadecuados y personas incompetentes).

El Proceso de Resolución de Problemas del Gerente Racional

El Directivo Frente a los Problemas

Problema → Causas → Decisiones

Resolución de Problemas Bajo Presión (Enfoque Sistemático)

Información → Causas → Realización de Preguntas → Toma de Decisiones

Conceptos y Métodos

El proceso iterativo de análisis de problemas y toma de decisiones implica: Análisis de problemas → Toma de decisiones → Análisis de problemas potenciales → Dirección y control.

Identificación y Análisis del Problema

1. Reconocimiento del problema: Identificar una desviación indeseable entre la realidad y lo deseado.
2. Análisis del problema: Examinar la situación detalladamente.
3. Identificación de causas: Determinar el origen de la desviación y cómo surgió.
4. Evaluación de la eficiencia del directivo: Reflexionar sobre el desempeño en la gestión del problema.

Un problema es el efecto visible de una causa que se originó en el pasado.

Especificación del Problema

• Describir el problema de forma precisa.
• Realizar una búsqueda selectiva y cuidadosa de información.
• Delimitar el problema (planteamiento y dimensión crítica).
• Utilizar un localizador direccional (área donde se busca la causa).
• Realizar un análisis sistemático del problema.

Análisis para Encontrar Distinciones y Cambios

1. Identificar las características que distinguen lo que "ES" (donde se manifiesta el problema) de lo que "NO ES" (donde no se manifiesta).
2. Buscar cambios dentro de esas áreas de distinción.

Determinación de la Causa

Identificar el cambio que ha alterado el curso esperado de los eventos, produciendo las no conformidades (localizar el cambio).

Comprobación de la Causa

1. Test para encontrar la causa más probable: La explicación debe ser lógica, sencilla, completa y coherente con ambos lados de la especificación (ES y NO ES).
2. Verificación de la causa real: Buscar fallos en la explicación, obtener más información, contrastar detalles y probar el razonamiento o la solución.
3. Tipos de acción:
   • Interina: Otorga tiempo para descubrir la causa.
   • Adaptativa: Permite aceptar efectos tolerables de un problema o causa que no se puede erradicar.
   • Correctiva: Elimina la causa conocida.
   • Preventiva: Elimina la posible causa.
   • Contingente: Proporciona medidas de reserva para neutralizar o reducir los efectos de un problema potencial.

Aplicaciones Prácticas

• Registro de cambios en la línea de producción o servicios.
• Formulario para registrar problemas en el momento en que se comunican.
• Utilización del "Mapa de Análisis de Problemas" en reuniones.

Análisis de Decisiones

Una vez determinada la causa:

1. Establecer objetivos: Definir los resultados a obtener y los recursos a emplear.
2. Clasificar objetivos: Diferenciar entre obligatorios y deseados.
3. Desarrollar alternativas de solución.
4. Comparar y escoger: Evaluar las alternativas en función de los objetivos obligatorios y deseados.
5. Valorar consecuencias adversas: Identificar y reducir las posibles amenazas.
6. Tomar la decisión.

Análisis de Problemas Potenciales

Después de tomar la decisión:

1. Anticipar problemas potenciales (considerar "debería" y "podría").
2. Separar y establecer prioridades (probabilidad, gravedad, invisibilidad).
3. Anticipar posibles causas.
4. Tomar acción preventiva (para eliminar la causa).
5. Establecer acciones contingentes.
6. Establecer controles.
7. Llevar a cabo el plan.

Conceptos Básicos sobre Procesos y Benchmarking

Procesos

Un proceso es una sucesión de pasos y decisiones que se siguen para realizar una actividad o tarea específica.

Definiciones Relativas a Procesos

• Macroproceso: Conjunto de procesos.
• Proceso: Conjunto de procedimientos interrelacionados que se desarrollan cronológicamente. Son horizontales.
• Procedimiento: Indica cómo proceder en una situación concreta.
• Actividad: Conjunto de tareas que se realizan para lograr un fin.

Componentes de un Proceso

• Entrada
• Proveedor
• Salida
• Cliente
• Recursos
• Indicadores: Miden el funcionamiento del proceso.
• Límites: Puntos claros y definidos.

Eficiencia, Efectividad y Eficacia

• Eficiencia: Relación entre los resultados logrados y los recursos utilizados.
• Eficacia: Grado en que se alcanzan los resultados deseados.
• Efectividad: Combinación de eficiencia y eficacia; lograr los resultados con un manejo óptimo de los recursos.

Clasificación de los Procesos

• Procesos estratégicos o de gestión: Definen, desarrollan, implementan y despliegan las estrategias y objetivos de la institución. Se refieren a leyes, normativas y directrices aplicables al servicio, pero no controladas por este.
• Procesos clave u operativos: Añaden valor al usuario o inciden directamente en su satisfacción. Afectan directamente la presentación del producto.
• Procesos de apoyo o soporte: Permiten la operación de la institución, pero no son considerados clave. Apoyan a uno o más procesos clave.

Caracterización de Procesos

¿Por qué caracterizar procesos?

• Identificar oportunidades para mejorar la eficiencia.
• Establecer líneas de comunicación claras.
• Identificar controles excesivos.

¿Qué implica la caracterización? Identificar:

1. Nombre del proceso.
2. Responsable y objetivo (alcance: desde-hasta).
3. Actividades (Ciclo de mejora: planear, hacer, verificar, actuar).
4. Proveedores.
5. Entradas.
6. Salidas.
7. Clientes.
8. Recursos.
9. Controles.

Ejemplo de Ficha de Proceso:

Benchmarking

Reseña Histórica

Tras la Segunda Guerra Mundial, la industria japonesa, casi inexistente, se inspiró en las fábricas estadounidenses, adaptando y mejorando sus prácticas. Xerox, tras un crecimiento excepcional en los años 60, enfrentó problemas en los 70 debido a la competencia (IBM, Kodak) y a un enfoque excesivo en fotocopiadoras de alto volumen. Tras ser acusada de monopolio y abrir sus patentes, su participación en el mercado disminuyó significativamente. Una visita a Japón reveló que sus costos eran el doble, tenían un inventario mucho mayor y su calidad era inferior. Xerox replanteó su estrategia, enfocándose en el cliente, el empleado, los negocios y los procesos.

Concepto de Benchmarking

Proceso sistemático y continuo para evaluar productos, servicios o procesos de organizaciones reconocidas por sus mejores prácticas, con el propósito de implementar mejoras organizacionales.

Mejores Prácticas

Enfoques que producen resultados excepcionales, innovadores y reconocidos por clientes o expertos del sector.

Etapas del Benchmarking

1. Fase 0: Generar el ambiente necesario.
2. Fase 1: Determinar objetivos estratégicos.
3. Fase 2: Determinar el elemento objetivo.
4. Fase 3: Recopilar información.
5. Fase 4: Analizar la información.
6. Fase 5: Documentar los resultados.
7. Fase 6: Implementar mejoras.
8. Fase 7: Evaluar resultados.
9. Fase 8: Recalibrar la metodología y los objetivos.

Metodología para el Levantamiento y Análisis de Procesos y Elaboración de Mapas de Procesos

Etapas para el Levantamiento de Procesos

1. Etapa 1: Formación del equipo y planificación del trabajo
   • Formación de un equipo de trabajo:
     • Nombramiento de un coordinador general.
     • Un representante de la máxima jerarquía.
     • Miembros de cada unidad.
     • Un miembro con conocimiento del Sistema de Gestión por Procesos.
     • Un experto externo (opcional).
   • Desarrollo de un proceso de consenso: Charlas y capacitaciones a todo el personal.
   • Determinación de la metodología.
   • Establecimiento de una planificación para el trabajo.
2. Etapa 2: Identificación de usuarios de los procesos y sus necesidades
   1. ¿Qué hacemos? (bienes/servicios)
   2. ¿Para quién lo hacemos? (usuarios)
   3. ¿Cómo lo hacemos? (procesos)
3. Etapa 3: Identificación de los procesos
   • Identificación del marco estratégico institucional: Determinar la misión, visión, valores y objetivos estratégicos, considerando las necesidades/expectativas del cliente y la normativa.
   • Identificación de los procesos: Utilizar el Mapa de Procesos como herramienta. Este ofrece una visión general del sistema de gestión y debe definirse por mutuo acuerdo (se recomienda la técnica del diagrama de afinidad).
   • Diagrama de afinidad: Organiza la información de sesiones de lluvia de ideas, agrupando elementos relacionados de forma natural. Es un proceso creativo que genera consenso mediante la clasificación. Se utiliza cuando el problema es complejo, desordenado o difícil de entender. Pasos:
     • Formar el equipo.
     • Establecer el problema.
     • Realizar una lluvia de ideas.
     • Transferir los datos a notas adhesivas (Post-it).
     • Agrupar los Post-it en grupos similares.
     • Asignar títulos a cada agrupación.

   Estructura jerárquica: Macroproceso, procesos (caracterizaciones), procedimientos, tareas.

4. Etapa 4: Descripción y análisis de los procesos
   • Identificación del objetivo del proceso.
   • Identificación del responsable del proceso.
   • Identificación de los procedimientos y actividades.
5. Etapa 5: Priorización y aprobación de los procesos.
6. Etapa 6: Difusión de los procesos.
7. Etapa 7: Aplicación y control de los procesos.
8. Etapa 8: Mejoramiento continuo o rediseño de procesos: Suprimir actividades que no aportan valor, reducir tiempos, asegurar el cumplimiento de plazos.

Priorización de Procesos Clave

La priorización se basa en el impacto del proceso en los objetivos estratégicos y metas institucionales, así como en su impacto en el usuario.

Principales Decisiones para los Procesos Clave

• Estructura del proceso: Cómo se diseñan los procesos en relación con los tiempos y recursos necesarios.
• Participación del cliente: Cómo los clientes forman parte del proceso y el grado de su participación.
• Flexibilidad de los recursos: Facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una variedad de productos.
• Intensidad del capital: Mezcla de equipo y habilidades humanas en un proceso (mayor costo implica mayor intensidad).

Diferencias entre Benchmarking Interno, Competitivo y Genérico

Benchmarking Interno

Se basa en el análisis crítico de la propia organización y la información interna disponible.

• Identificar los procesos más fuertes de la organización, su nivel de eficiencia y su potencial aplicación en otras áreas.
• Identificar aspectos ineficientes que debilitan a la empresa e iniciar acciones correctivas.

Casos de aplicación: La New Coke (fracaso), el éxito en costos de American Airlines.

Ventajas del Benchmarking Interno

• Facilidad para obtener información detallada y veraz.
• Mayor comprensión de los procesos internos y su mejora.
• Rapidez y sencillez en la implementación de medidas.
• Bajo costo (económico y de tiempo).
• Coherencia con la cultura e identidad corporativa.

Desventajas del Benchmarking Interno

• Percepción sesgada y condicionada de los resultados.
• Peligro de perder la perspectiva externa.
• No suele generar innovaciones significativas ni motivar al empleado.
• Ineficacia para identificar las mejores prácticas del sector.

Benchmarking Competitivo

Se enfoca en el estudio de la competencia directa, especialmente de los líderes del mercado.

Casos de aplicación: Zara y H&M, Microsoft en una guerra de tres.

Ventajas del Benchmarking Competitivo

• Se basa en prácticas de éxito comprobado (menor riesgo).
• Otorga conocimiento estratégico importante.
• Fomenta el aprendizaje mutuo entre organizaciones.

Desventajas del Benchmarking Competitivo

• Generalmente no aporta una ventaja competitiva única.
• Puede generar una imagen negativa ante la opinión pública.
• Dificultad para obtener información (desconfianza).
• Limitaciones y regulaciones legales.

Benchmarking Genérico o Funcional

También conocido como multisectorial, no competitivo o de procesos. Considera a compañías que, aunque no sean competidoras directas, emplean procesos, productos o servicios de interés.

Casos de aplicación: Marriott (hospital u hotel), Zara y Toyota (Just in Time), Southwest Airlines, Disneyland (enfoque en el cliente).

Ventajas del Benchmarking Genérico

• Aporta información valiosa sobre un sector específico.
• Puede generar una diferencia competitiva.
• Fomenta la innovación en los procesos internos.
• Mayor potencial de sorpresa dentro del sector.
• Mejores oportunidades para la innovación.

Desventajas del Benchmarking Genérico

• Dificultad para acceder a la información.
• Requiere inversión económica y de tiempo.
• Complejidad en la implementación de nuevos procesos.

Indicadores de Medición

¿Qué es un Indicador?

Una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Son importantes para evaluar y controlar los procesos. Su finalidad es conocer la capacidad, eficacia y eficiencia de un proceso.

Características y Requisitos de los Indicadores

• Relevancia: Mide aspectos importantes.
• Agilidad: Permite la transmisión rápida de información.
• Flexibilidad: Información adaptable a cualquier usuario.
• Fiabilidad: Se basa en información objetiva.
• Reproducibilidad: Debe mostrar la misma información siempre.
• Comparabilidad: Permite comparaciones con otras organizaciones.
• Representatividad: Se identifica con lo que se desea medir.
• Sensibilidad: Capta cambios en la variable medida.
• Rentabilidad: Justifica los esfuerzos de implementación.
• Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.

Pasos Generales para la Implementación de Indicadores

1. Identificar la misión del proceso.
2. Identificar el tipo de información a obtener y qué se necesita medir.
3. Determinar y formular indicadores. Ejemplo:

   Indicador	Fórmula

4. Establecer metas. Ejemplo:

   Indicador	Meta Planteada
   	Menor al #%

5. Documentar el indicador.

Seguimiento Mediante Indicadores

Identificación, selección, construcción de indicadores y definición de un plan de seguimiento.

Consideraciones

• Un proceso puede tener más de un indicador.
• Identificar indicadores clave.