Optimización de la Gestión de Servicios de TI en CTI: Estrategias y Beneficios

Pregunta 1. – Gestión de la Disponibilidad

1A (8p)

MEMO

De: Consultor Externo

Para: Jefes Departamento Administración

Asunto: Argumentos a favor de la introducción de la Gestión de Disponibilidad en CTI

Fecha: 01/01/2011

Señores Jefes de Administración:

En logro del objetivo "10% más por el 10% menos", este no repercutirá directamente en la disponibilidad de los sistemas para los usuarios finales ya que, al implementar el proceso de Gestión de la Disponibilidad de forma correcta y efectiva, se obtienen los siguientes beneficios:

• La actitud de la organización TI pasa de estar enfocada en la corrección de errores (apagar fuegos) para basarse en la mejora de los servicios; se cambia una actitud reactiva por una proactiva. Por ejemplo, el mantenimiento correctivo y las tareas reactivas del Centro de Servicios al Usuario (CSU) y Gestión de Problemas se pueden reducir, por lo que los usuarios/clientes realizarán menos llamadas al Centro de Servicios al Usuario logrando así que los posibles clientes tengan una imagen positiva de CTI, como una compañía que hace fuerte uso de la tecnología para su eficiencia y efectividad.
• Se adopta una perspectiva basada en el negocio y los usuarios de la disponibilidad de los servicios con el fin de asegurar la disponibilidad requerida y obtener los máximos beneficios al negocio. Por tanto, se reducen las pérdidas económicas por sistemas no disponibles para los usuarios finales, lo cual está en línea con el objetivo del Consejo de Administración de “mejorar la provisión de los servicios a los clientes existentes”.

Además, durante la implementación del proceso de Gestión de la Disponibilidad, se obtienen rápidos éxitos (Quick Wins) para CTI, como por ejemplo:

• Las caídas en la provisión de los niveles de disponibilidad requeridos se reconocen, y se identifican e implementan las medidas correctivas apropiadas. De esta forma se comprueba si existen Puntos Únicos de Fallo (SPOFs) en la Infraestructura TI y se actúa para eliminarlos.
• Mediante una implantación efectiva del proceso de Gestión de la Disponibilidad, se obtienen estadísticas de una mayor precisión. Esto supone identificar tiempos de baja actividad en el negocio (horas valle), pudiendo conseguir así, contratos de mantenimiento más baratos cumpliendo con el lema del Consejo de Administración “10% más por el 10% menos”.
• CTI depende de terceros para asegurar la disponibilidad de algunos componentes importantes con el servicio de paquetería en línea, como por ejemplo la gestión de la WAN, que se contrató con terceros. Mediante una implantación efectiva del proceso de Gestión de la Disponibilidad, se establecen o acuerdan contratos (UCs) en línea con los requerimientos de negocio.

Se despide atentamente,

Fdo.: Consultor Externo.

1B (6p)

Algunos de los posibles retos que pueden presentarse al desarrollar Informes de Disponibilidad orientados al negocio son:

• Selección de métricas que reflejen las diferentes perspectivas del servicio TI y de la disponibilidad de los componentes.

Los siguientes son ejemplos de los diferentes elementos del servicio que se deben medir:

• Aplicaciones
• Funciones vitales para el negocio
• Datos
• Componentes clave
• Plataformas
• Relacionar la experiencia del negocio con las incidencias, especialmente si no se encuentra disponible ninguna herramienta de monitorización “end-to-end”.
• Utilizar una cifra absoluta, como por ejemplo el número de transacciones de negocio que se han visto afectadas, puede mostrar una tendencia negativa para un servicio TI en rápida expansión incluso aunque mejore el porcentaje de disponibilidad general.
• Identificar al responsable de las medidas y los datos de las funciones vitales para el negocio (VBF).
• La integración y estructuración de estos datos con los datos sobre la disponibilidad de los componentes.
• Integrar y estructurar las funciones vitales de negocio con los datos sobre la disponibilidad de los componentes.

La verdadera medida de la disponibilidad tiene que estar basada en el impacto positivo y negativo sobre las funciones vitales de las que depende el funcionamiento del negocio.

1C (6p)

• Planificar para mejorar la disponibilidad de los procesos de negocio: los servicios TI se diseñan para satisfacer los requisitos de disponibilidad determinados por el negocio.
• Identificar SPOFs antes de que provoquen interrupciones: Es importante que en el diseño de la Infraestructura TI no exista ningún punto individual de fallo sin localizar. Se recomienda utilizar el “análisis del impacto del fallo de un componente (CFIA)” como técnica para identificar los puntos individuales de fallo. Cuando se encuentre alguno, el “análisis del impacto del fallo de un componente” se puede utilizar para identificar el impacto sobre el negocio y los usuarios, y para ayudar a determinar qué alternativas se pueden estudiar para solucionar esta debilidad del diseño.
• Minimizar el impacto negativo sobre el negocio: las caídas en la provisión de los niveles de disponibilidad requeridos se reconocen, y se identifican e implementan las medidas correctivas apropiadas minimizando así el impacto negativo sobre el negocio.
• CFIA: El resultado de una evaluación de impacto del fallo de un componente puede ser identificar dónde habría que estudiar la posibilidad de implementar una capacidad de recuperación adicional a fin de prevenir o minimizar el impacto del fallo de un componente sobre el funcionamiento del negocio y los usuarios.
• FTA: El análisis del árbol de fallos, junto con unos métodos de cálculo, puede ofrecer unos modelos de disponibilidad detallados. Esto se puede utilizar para evaluar la mejora de la disponibilidad que se puede conseguir mediante cada una de las opciones individuales de diseño de la Infraestructura TI.

Pregunta 2. – Gestión de Nivel de Servicio

2A (10p)

Argumento 1

A los Jefes del Departamento de Administración se les ha solicitado elaborar una política de automatización que pueda contribuir a los objetivos que ha marcado el Consejo de Administración. Debido a esto, si se llevan a cabo estos proyectos de automatización con herramientas de TI (conectar las oficinas regionales a varias redes de intercambio de mensajes electrónicos, establecer un sistema de comunicación con los conductores para informes de retrasos e información del tiempo…) es necesario que el Consejo de Administración sepa que, mediante el proceso de Gestión de Niveles de Servicio, se facilita que el esfuerzo en TI se centre en aquellas áreas claves para el negocio. El objetivo principal de la Gestión de Niveles de Servicio es mantener y mejorar la calidad de los servicios TI mediante un ciclo continuo de acuerdos, monitorización e informes de los logros de los servicios, fomentando acciones para erradicar un servicio pobre – en línea con la justificación de costes y negocio.

Argumento 2

Existe insatisfacción en los niveles de servicio y calidad de algunas aplicaciones o sistemas. Por ejemplo, la WAN. La Gestión de Niveles del Servicio monitoriza los servicios y permite identificar las áreas de debilidad y cuellos de botella, a fin de poder emprender las acciones resolutivas que sean necesarias mejorando así la calidad de los servicios a los clientes/usuarios de CTI.

Argumento 3

CTI pretende involucrar más a menudo a terceras partes para ayudar a cumplir con los planes de proyectos. La existencia de un proceso de Gestión de Niveles de Servicio garantiza la alineación de Contratos con Proveedores (UCs) acorde con las necesidades del negocio de CTI.

Argumento 4

La monitorización de los servicios también muestra cuándo la causa del fallo viene motivada por acciones de los usuarios o clientes, de modo que se pueda mejorar su formación y/o eficiencia en el trabajo. Lo cual está en línea con el objetivo de CTI de aumentar la eficiencia.

En cuanto al método que deberían utilizar los Jefes de departamento de Administración para explicar estos argumentos a los miembros del Consejo de Administración, recomiendo una presentación. Entre las ventajas de esta elección tendríamos:

• El presentador puede hacer que los miembros del auditorio interactúen en la presentación, al hacer que éstos puedan preguntar o ahondar en los aspectos más interesantes.
• Los resultados pueden ser impresiones más duraderas y mayor retención del mensaje.
• El presentador puede llevar al auditorio a tours electrónicos en páginas web, catálogos y base de datos.

2B (4p)

Argumento 1 (basado en Servicios)

Cuando los requisitos específicos de los clientes sean iguales. En el momento que esto no pudiera ser así, ya no se podría elegir esta estructura. Por ejemplo, cuando los miembros de un departamento dentro de la Organización necesite un tiempo de respuesta menor a sus incidencias/peticiones a los del resto de departamentos.

Argumento 2 (basado en Servicios)

Cuando las características de la Infraestructura TI son homogéneas a todos los clientes se podría llevar a cabo esta estructura de SLA (basada en servicios). Sin embargo, si hubiese una parte de la red corporativa cuyo caudal fuese menor, no se podría llevar a cabo esta estructura de SLA debido a que probablemente en ese caso (debido al menor caudal de la red) no se podría proporcionar el mismo servicio que en otra sede.

Argumento 1 (basado en Cliente)

Cuando los requisitos específicos de los clientes no sean iguales. Por ejemplo, cuando los miembros de un departamento dentro de la Organización necesiten un tiempo de respuesta menor a sus incidencias/peticiones a los del resto de departamentos en este escenario sería recomendable utilizar una estructura de SLA basado en cliente.

Argumento 2 (basado en Cliente)

Cuando exista una gran diferencia en las TI utilizada por los distintos departamentos u oficinas sería altamente recomendable la estructura de este SLA. Ya que se van a tener que personalizar los niveles de servicio teniendo en cuenta las diferencias en las tecnologías que existen entre los departamentos.

2C (6p)

Argumento 1

El sistema ADMIN es el que más varía entre oficinas regionales, además la legislación es diferente entre los diferentes países, y este sistema debe adecuarse a la legislación local de cada país.

Argumento 2

Los recursos de TI de las diferentes oficinas regionales no son iguales. Por ejemplo, Orange es la oficina cuyo hardware es el más obsoleto. Por otro lado, sólo Utrecht tiene un servidor de pruebas.

Pregunta 3.- Gestión Financiera de Servicio TI

3A (8p)

Argumento 1

La cancelación del subproceso de Imputación de Costes afectará al objetivo de la política de CTI de responsabilizar a cada oficina regional de sus propios resultados. Sin Imputación de Costes este objetivo es inalcanzable debido a que cada oficina no podrá tener autonomía.

Argumento 2

El Consejo de Administración de CTI ha fijado como uno de los objetivos a corto y medio plazo, aumentar la eficiencia. La Imputación de Costes controla los costes de los servicios TI e influye en el uso más eficiente de los recursos de TI. Por tanto, genera una cultura de uso eficiente de las TI. Por ejemplo, reimprimir extensos informes, realizar tareas menos prioritarias en horas de baja demanda para permitir una alta capacidad cuando más se necesita.

Argumento 3

El consejo de Administración de CTI ha aceptado que no tiene suficientes habilidades y competencias para llevar a cabo, por sí misma, todos los proyectos de TI. Por tanto, quiere involucrar más a menudo a terceras partes (suministradores) para ayudar a cumplir con los proyectos planeados (servicio de mensajería, sitio web que permita a clientes hacer seguimiento de sus paquetes, etc.). La Imputación de Costes permite realizar comparaciones financieras con el mercado si se contrata externamente. Entre los servicios ofrecidos por los proveedores externos.

Argumento 4

El Consejo de Administración quiere asegurarse que sus clientes ven a CTI como una organización que hace uso de las TI para su eficiencia y efectividad. La Imputación de Costes ayuda a la Dirección General de CTI a ver el valor que las TI aportan a la Organización. Al mismo tiempo, permite justificar adecuadamente los costes de nuevos desarrollos de TI y planes de inversión.

3B (6p)

Coste por Cliente. Este modelo calcula los costes automáticamente como la suma de los costes directos e indirectos que se pueden asignar a un cliente, junto con una cantidad prorrateada de los costes indirectos no repercutibles.

Coste por Servicio. Este modelo primero determina todos los costes que se puedan imputar directamente al Servicio de TI, como una aplicación o un hardware. Después, los costes indirectos de la infraestructura se determinan dividiéndolos entre los diferentes usuarios de TI, utilizando una formula de prorrateo. Finalmente, los costes ocultos y los no repercutibles (edificios, dirección…) se distribuyen entre los servicios de TI mediante una prima compensatoria.

Coste por Localización. Este modelo determina todos los costes que se asignan a una localización geográfica (software, hardware, personal local de TI). A continuación, los costes comunes para las diversas localizaciones (por ejemplo, WAN). Los costes indirectos no repercutibles, por ejemplo, la Dirección Corporativa se dividen entre las localizaciones.

3C (6p)

Argumento 1

• Debido a que la organización persigue dar más autonomía a las oficinas regionales haciéndolas directamente responsables de sus propios resultados financieros, será difícil que los otros dos jefes de Departamento de Administración se ocupen de los intereses de Orange de la mejor manera posible (podría ocasionar conflicto de intereses).

Argumento 2

• El departamento de Administración utiliza el sistema de información ADMIN para saldar (liquidar/cancelar las obligaciones) las cuentas relacionadas con los acreedores, los deudores y el pago de las nóminas. ADMIN es el sistema de información que varía más entre los diferentes países en donde se localizan las sucursales. Si los otros dos jefes de Administración desconocen estas diferencias, será difícil que interpreten la documentación financiera de la cual son responsables.

Argumento 3

• Los jefes de departamento de Administración son responsables de la política de automatización, y de TI (al 50% de su tiempo) según los objetivos de CTI. Puesto que ADMIN es diferente en cada país, existe el riesgo de que se necesiten cambios y entregas en la infraestructura de TI debido a modificaciones en la legislación local de Orange. Podría llegar a darse el caso de que esta necesidad se pase por alto por los otros dos jefes de departamento, si éstos no se informan activamente sobre esta legislación. Debido a esto, la documentación financiera no cumplirá con la legislación vigente llevando a CTI las consecuentes penalizaciones y/o multas.

4A (10p)

Las ventajas de la Gestión de la Continuidad de los Servicios TI incluyen:

(1) Unas primas de seguro potencialmente más baratas: la organización TI puede ayudar a que el negocio demuestre a sus aseguradores que puede gestionar proactivamente los riesgos de su negocio. Por lo tanto, el riesgo que soporta la aseguradora es menor, y las primas deberían reflejar este hecho. De manera alternativa, la organización puede desear reducir la cobertura del seguro a ciertas áreas, como resultado de limitar las posibles pérdidas.

(2) Requerimientos legales: En algunas industrias, la capacidad de recuperación está convirtiéndose en un requisito obligatorio (por ejemplo, el regulador determina que las organizaciones financieras cuentan con los controles de seguridad y de continuidad necesarios para satisfacer sus necesidades de negocio). Fracasar en la verificación de “negocios probados” y de las instalaciones y equipos de Gestión de la Continuidad de los Servicios TI podría originar grandes multas o la pérdida de la licencia para comerciar. Dentro del sector servicios, existe la obligación de proporcionar unos servicios de manera continuada, por ejemplo en hospitales, servicios de emergencia, prisiones, etc.

(3) Relaciones de negocio: La necesidad de colaborar con el negocio para desarrollar y mantener la continuidad, impulsa unas relaciones laborales muy estrechas entre la organización TI y otras unidades de negocio. Esto puede ayudar a crear un mejor conocimiento de las necesidades del negocio y de la capacidad de la organización TI para respaldar estas necesidades.

(4) Publicidad positiva de la capacidad de resolver contingencias: Ser capaz de demostrar una capacidad de Gestión de la Continuidad del Negocio efectiva permite a la organización proporcionar unos altos niveles de servicio a los clientes y usuarios, y así conseguir más negocios.

(5) Credibilidad de la organización: Los directores de la organización tienen la responsabilidad de proteger los intereses de los accionistas y de los clientes. Una buena capacidad para enfrentarse a las contingencias incrementará la credibilidad y la reputación de la organización entre sus clientes, socios, accionistas, etc. Por ejemplo, establecer centros de atención al cliente en muchas organizaciones tiene el significado de que la necesidad de mantener en todo momento una buena comunicación con el cliente es vital para poder conservar la confianza y lealtad de los clientes.

(6) Ventaja competitiva: Los clientes, socios y “stakeholders” piden cada vez más que las organizaciones de servicio demuestren las instalaciones de que disponen para solventar contingencias, y puede que no reciban ninguna solicitud de negocio a menos que puedan demostrar una apropiada capacidad de recuperación. En muchos casos, esto incentiva a los clientes a continuar la relación de negocios, y se convierte en una ventaja sobre la competencia que se puede utilizar para conservar o ganar clientes.

4B (10p)

Una vez se haya realizado la implementación y la planificación, es necesario asegurarse de que se mantiene el proceso como parte habitual del negocio. Esto se consigue mediante la gestión operativa que incluye:

• Educación y concienciación – debería cubrir toda la organización y, en particular, la organización TI, para aquellos elementos específicos de la continuidad del servicio. Esto garantizará que todo el personal está al corriente de las implicaciones de la continuidad del negocio y las considerará parte del presupuesto y la rutina normal de trabajo.
• Formación – la organización TI puede encargarse de formar a los miembros del negocio para asegurarse de que tienen los conocimientos suficientes sobre la recuperación.
• Revisión – es necesario realizar revisiones regulares de todos los resultados del proceso de Gestión de la Continuidad de los Servicios TI para asegurarse de que siguen siendo plenamente vigentes. Respecto a las TI, esto será necesario siempre que se realice un cambio significativo de la Infraestructura TI, activos o dependencias de la organización TI, como nuevos sistemas o redes, o un cambio en los proveedores del servicio, así como cuando se modifique la dirección o la estrategia del negocio, o la de TI. Como las organizaciones tienen un alto ritmo de cambio, es necesario invertir en un programa de revisiones continuas e incorporar la Gestión de la Continuidad de los Servicios TI en los procesos de justificación del negocio. Los requisitos nuevos se implementarán de acuerdo con el proceso de control de los cambios.
• Pruebas – después de las pruebas iniciales es necesario establecer un programa de pruebas regulares para asegurarnos de que los componentes imprescindibles de la estrategia se prueban por lo menos una vez al año, o según se decida por la directiva o en auditorías. Es importante incluir cualquier cambio en la Infraestructura TI de servicios en la estrategia, implementarlo de la manera apropiada y probarlo para asegurarse de que funciona correctamente dentro de la provisión general de los servicios TI.
• Control de cambios – tras las pruebas y revisiones, y para responder a los cambios del día a día, será necesario actualizar los planes de la Gestión de la Continuidad de los Servicios TI. La Gestión de la Continuidad de los Servicios TI debe incluirse como parte del proceso de Gestión de Cambios para garantizar que se refleja cualquier cambio de la Infraestructura en los preparativos para hacer frente a las contingencias, que proporcionan la organización TI o un proveedor externo. Unos planes inexactos o unas capacidades de recuperación inapropiadas pueden motivar el fracaso de la Gestión de la Continuidad de los Servicios TI. El capítulo 8 del libro de Service Support ofrece más detalles sobre este tema.
• Aseguramiento – el proceso final del ciclo de vida de la Gestión de la Continuidad de los Servicios TI implica tener la seguridad de que los resultados de la Gestión de la Continuidad de los Servicios TI resulten aceptables para la directiva del negocio y de que los procesos de gestión operativa funcionan satisfactoriamente.

5A (8p)

• La calidad del servicio aumenta, haciendo que la reputación de la compañía aumente, lo cual se traduce en una mayor materialización de oportunidades de negocio.
• La satisfacción del empleado aumenta y la rotación de personal disminuye, generando ahorros en los costes de Personal (Recursos Humanos).
• Los costes operacionales se disminuyen porque se necesita menos esfuerzos para alcanzar los niveles de servicio requeridos/acordados.
• El departamento de TI consigue ser más eficaz y reacciona/responde más rápidamente a los cambios requeridos por el negocio.

5B (12p)

Ventajas

Reaprovechamiento del conocimiento: mediante esta acción CTI podría gestionar incidencias y problemas de manera conjunta, a través de una CMDB centralizada. De esta forma, las soluciones que se dan en una oficina regional, pueden servir al resto y viceversa.

Control de la configuración más sencillo: al estar centralizada la herramienta de Gestión de Servicios para todas las oficinas regionales permite una administración más controlada y sencilla. Por ejemplo, el control de versiones sería mucho más sencillo debido a qué la Política de Entregas partiría de una única localización.

Recuperación ante desastres más efectiva: la centralización también facilita crear una estrategia efectiva de recuperación de desastres. Estando centralizada la herramienta, ayuda a evitar redundancias en funciones, roles y esfuerzos, llevándose a cabo en una única localización el Plan de recuperación ante desastres de la misma.

Desventajas

Idiomas distintos entre las oficinas regionales: el tener que disponer de tres versiones distintas entre las sedes (Orange, Utrecht y Dusseldorf) debido a que los idiomas son distintos, aumentaría costes y complejidad a la centralización de la herramienta debido a que la gestión de lanzamientos necesitaría roles específicos en cada oficina para abordarlos individualmente.

Anula la iniciativa y la autonomía individual: Es decir, al crear una dependencia de las oficinas regionales y locales sobre la central que alberga la herramienta, se genera un estancamiento evolutivo y una dependencia. Uno de los objetivos de CTI es dotar de mayor autonomía a las oficinas regionales, haciéndolas directamente responsables de sus propios resultados, y la centralización de la herramienta de Gestión de Servicio TI, iría en contra de este objetivo.

Habrá un Punto Único de Fallo (SPOF): Si la herramienta central sufre una caída, ninguna de las sucursales podrá obtener soporte de la herramienta.