Optimización del Capital Humano en Saica: Formación y Diseño Estratégico de RRHH

Procedimiento de Formación de Saica

El objetivo es asegurar los conocimientos técnicos y habilidades necesarias para el adecuado desempeño del puesto y desarrollar el capital humano, facilitando su empleabilidad, de acuerdo con las necesidades emanadas del Plan Estratégico.

Hay 6 fases:

1. Detección de necesidades: el objetivo es detectar carencias de formación en cada uno de sus colaboradores, que serán cubiertas a través de acciones formativas y herramientas como la matriz de formación, la matriz de polivalencia, las evaluaciones de desarrollo, los requerimientos legales y el cambio de puesto.
2. Criterios de priorización.
3. Planificación anual: el objetivo es que cada Jefe de Departamento determine, colaborador a colaborador, aquellas acciones formativas a realizar durante el año con carácter prioritario, concretando con exactitud el objetivo que se persigue con su realización. Todo ello con solicitudes de acciones formativas a través de su Plataforma de Formación y de reuniones de trabajo con Recursos Humanos para concretar los Planes de Formación individuales.
4. Validación, aprobación y comunicación del Plan de Formación: los Planes de Formación son la suma de Planes de Formación Individuales propuestos, que son validados por los Comités de Dirección de Recursos Humanos, aprobados por el Comité de Dirección de Grupo y comunicados posteriormente en los Comités de Dirección correspondientes, Línea de Mando y Representantes de los trabajadores.
5. Seguimiento y evaluación del Plan de Formación: las acciones formativas son convocadas por Recursos Humanos. Todas las acciones formativas tienen su control de asistencia. Elaboración con carácter mensual de un Cuadro de Mando de Formación. Cada acción formativa es evaluada por el asistente a la misma y el formador. Asimismo, cada Jefe de Departamento evaluará la eficacia de la acción formativa evidenciando la consecución del objetivo propuesto para la realización de la misma.
6. Cierre del Plan de Formación: entre el 1 de enero y el 31 de marzo del año posterior al de su ejecución, una vez se haya evaluado la eficacia de todas las acciones formativas. Elaboración de la Memoria de Formación.

Diseño Estratégico de RRHH

• Enfoque universalista: hay un conjunto de “mejores prácticas” que se aplican en todos los países, sectores y tipos de organización.
• Enfoque contingente: la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

Enfoque Universalista

Afirmación existencial: existe un conjunto de “mejores prácticas” para dirigir a los empleados.

Prácticas: trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo, salarios altos en relación al mercado.

Efectos sinérgicos de las prácticas: el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado.

Críticas:

1. No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas.
2. Existe un posible problema de causalidad inversa.
3. Las recomendaciones son demasiado genéricas.

Enfoque Contingente

Origen en la Teoría de contingencia estructural.

El EC sostiene que en materia de gestión de personal siempre existen políticas y procesos alternativos, no existen opciones superiores. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que se ajuste a los factores críticos de contingencia (alineamiento) y se complemente con las otras (consistencia). Para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados tienen que cumplir las condiciones de alineamiento y consistencia.

Alineamiento

La estrategia. El entorno. La tecnología y la organización del trabajo. La fuerza del trabajo. La cultura organizativa.

Tipos de Estructuras

Estructura Simple

Características: Autoridad lineal o única. Líneas formales de comunicación. Centralización de las decisiones. Aspecto piramidal.

Ventajas: sencillez, rápida acción, no hay fugas de responsabilidad, útil en pymes, autoridad recibe asesoramiento de especialistas.

Desventajas: carece de especialización, poca flexibilidad, dificultad para capacitar a un jefe con todos los aspectos que debe coordinar.

Uso: pymes, etapas iniciales de la empresa, tareas estandarizadas, más importante la rapidez que la calidad.

Estructura Funcional

Características: autoridad funcional o dividida, autoridad parcial de los superiores y no total sobre subordinados, línea directa de comunicación (rápida), descentralización de decisiones a órganos especializados, énfasis en especialización.

Ventajas: máxima especialización, lo que permite que sea su función, mejor supervisión técnica ya que cada cargo cuenta con expertos, comunicación directa sin intermediarios.

Desventajas: subordinación múltiple, competencia entre los especialistas, tensión y conflictos debido a la competencia en la empresa.

Uso: empresa con productos muy complejos.

Estructura Divisional

Características: Utiliza la departamentación en base a productos, áreas o clientes, la sede central controla la actuación de todas divisiones.

Ventajas: mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo, Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.

Desventajas: puede ser que divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización, se tiende a minusvalorar los resultados no cuantificables, conflictos entre divisiones.

Uso: grandes empresas que han crecido diversificando sus productos o mercados.

Estructura Matricial

Características: Combina dos tipos de autoridad en un mismo nivel jerárquico. Por un lado, una autoridad de carácter funcional que permite mantener la especialización de las personas que trabajan en la empresa; y por otro lado, una autoridad basada en proyectos, productos o áreas geográficas.

Ventajas: flexibilidad de los recursos, reduce los conflictos de organización por función o producto, más motivación porque hay un objetivo común.

Desventajas: puede haber contradicción al haber dos flujos de autoridad, requiere un cambio de mentalidad.

Estructura Informal

Características: surge de manera espontánea, estructura flexible, suele estar ligada a la presencia de líderes, difunde rumores.

Ventajas: Mezcla con el sistema formal, Aligera la carga de trabajo de gestión, Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestión, Alentar a la práctica una mejor gestión.

Desventajas: La resistencia al cambio, Conflicto de rol, rumor, conformidad.