Optimización de la Capacidad Productiva: Estrategias de Localización y Gestión de Costes

Tipos de Plantas de Producción

Plantas Orientadas al Producto

Esta estrategia permite a la dirección concentrar su gestión en las prioridades competitivas de la fábrica, tomando decisiones oportunas y utilizando un proceso productivo acorde con el objetivo a alcanzar.

• Cada planta fabrica un producto o una línea de productos.
• Existe una alta especialización.
• Altos volúmenes de producción.
• Posibilidad de explotar economías de escala.
• Altos costes de transporte de materias primas y productos terminados; vulnerabilidad a huelgas o desastres naturales.
• Costes de producción altos.

Plantas Orientadas al Mercado

Es una buena alternativa cuando los productos se consumen en una zona extensa o el mercado requiere una respuesta rápida.

• Cada planta fabrica todos o casi todos los productos que la empresa vende.
• Coste de producción mayor.
• Coste de transporte y tiempo de entrega más reducidos.

Plantas Orientadas al Proceso

Exige una coordinación detallada para acoplar las salidas de producción de las diferentes fábricas y ensamblar los productos finales siguiendo la programación realizada.

• Centradas en un segmento concreto del proceso de fabricación, actuando como suministradoras de una o más fábricas de montaje final.
• Gran eficiencia por la posibilidad de obtener economías de escala.
• Incrementa la interrelación entre plantas.
• Plantas situadas estratégicamente para disminuir los costes de transporte.
• Costes de producción y de transportes bajos.

Plantas de Propósito General

Su producción varía según fluctúa la demanda y cambian las necesidades de los clientes.

• Dedicadas a diferentes funciones (productos, mercados o procesos).
• Son muy flexibles.
• Costes de fabricación y de transportes altos.

La Selección de un Emplazamiento

La selección de un emplazamiento difiere según las características de la empresa (grande o pequeña). Generalmente, se distinguen las siguientes etapas:

Análisis Preliminar

Se deciden los principales factores o criterios a tener en cuenta para evaluar las alternativas, en función de la estrategia competitiva de la empresa y de las exigencias de las diversas áreas que la integran. Algunos factores a considerar:

1. Fuentes de abastecimiento: cercanía (especialmente si la materia prima es perecedera), costes de transporte.
2. Barreras gubernamentales.
3. Los mercados: la proximidad al mercado es relevante si el producto terminado es frágil, perecedero, o de gran volumen/peso, o con grandes costes de transporte.
4. Medios de transporte.
5. Mano de obra: factor determinante.
   • Tamaño del mercado: posibilidad de escoger y seleccionar.
   • Salarios y cualificación: empresas atraídas por mano de obra barata.
   • Sindicación y legislación laboral: las empresas prefieren bajos niveles de sindicación y legislaciones flexibles.
6. Suministros básicos: luz, agua, gas, etc.
7. Calidad de vida: condiciones de vida de la localidad.
8. Condiciones climatológicas: afectan al proceso productivo y a la calidad de vida de los empleados.
9. Marco jurídico.
10. Impuestos y servicios públicos: se buscan impuestos acordes a los servicios proporcionados.
11. Terrenos para construir: ante posible expansión.

El equipo encargado deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo los factores dominantes (diferencias significativas para la competitividad de la empresa) de los factores secundarios (deseados pero prescindibles).

Búsqueda de Alternativas de Localización

Se establece un conjunto de localizaciones posibles por niveles (regional, nacional o internacional) y se rechazan las alternativas que no satisfacen las necesidades dominantes.

Evaluación de las Alternativas

Se recoge información sobre cada localización para evaluarla en función de cada uno de los factores considerados.

Selección de la Localización

A través de diferentes técnicas de análisis se comparan las alternativas y se selecciona una o varias válidas.

Gestión de Costes de Calidad

Costes Evitables (de No Calidad o de No Conformidad)

Son aquellos en los que incurre una empresa por no realizar alguna actividad correctamente. Se dividen en dos categorías:

1. Costes por fallos internos: detectados antes de que el producto llegue al cliente.
   • Rechazarlos: costes de elaboración (materias primas, mano de obra y gastos generales).
   • Reducir el precio: pérdida de beneficio.
   • Reelaboración: coste de reparación (materias primas, mano de obra y gastos generales).
2. Costes por fallos externos: detectados después de que el producto llegue al cliente. Implican costes de servicio de asistencia, indemnizaciones por garantía, materiales devueltos, y costes intangibles (pérdida de imagen y reputación).

Costes Inevitables (de Calidad o Controlables)

Aquellos sobre los que la dirección tiene control directo.

1. Costes de prevención: actividades para evitar que los costes de no calidad se produzcan (inversión que aumenta la calidad).
   • Costes de formación.
   • Consultores externos.
   • Mantenimiento preventivo.
   • Ingeniería de diseño.
   • Evaluación de proveedores.
2. Costes de evaluación: inspección de la producción y auditoría del proceso para medir la conformidad con los criterios establecidos (detección de fallos).

Calidad y Costes

¿Puede una empresa simultáneamente mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrece y reducir costes?

El efecto final de la mejora de la calidad sobre los costes es incierto:

• Si el incremento de los costes controlables es > reducción de costes evitables = aumento de costes totales de la calidad.
• Si el incremento de los costes controlables es < reducción de costes evitables = reducción de los costes totales de la calidad.

Visión Actual de Calidad

1. Calidad ideal (CD-CP-CR)
2. Satisfacción interna (CP-CR)
3. Calidad amenazada (CD-CR)
4. Insatisfacción evitable (CD-CP)
5. Esfuerzos inútiles de diseño (CP)
6. Trabajo inútil (CR)
7. Insatisfacción inevitable (CD)

Visión Tradicional de Calidad

Tradicionalmente, la calidad se definía como el grado de cumplimiento de las especificaciones (perspectiva técnica), es decir, la coincidencia entre la calidad realizada y la programada. Si esto no se cumplía, se implementaba un control para separar productos correctos de defectuosos.

Un inconveniente es que se crea una falsa imagen de calidad dependiente de la inspección y no del proceso de fabricación. La inspección no previene defectos ni reduce costes de la no calidad.

Capacidad Productiva

Capacidad eficiente: cantidad de producción al menor coste (condiciones ideales).

Capacidad efectiva: tasa de producción razonable en la práctica (menor que la eficiente).

Capacidad real (volumen de producción): cantidad real de producto por periodo de tiempo.

Capacidad pico: máxima producción posible durante un periodo de tiempo.

Planificación y Control a Largo Plazo

Objetivo: adecuar la capacidad existente a las necesidades de la demanda.

1. Previsión de la demanda (análisis de la capacidad necesaria): estimación de la demanda total del sector, cuota de mercado de la empresa, expresada en unidades de fabricación, teniendo en cuenta la evolución a largo plazo.
2. Análisis de la capacidad del sector:
   1. Costes crecientes: exceso de capacidad à construcción de plantas a pequeña escala, renovación de instalaciones.
   2. Costes decrecientes: construcción de plantas a gran escala, apertura de nuevas fábricas.
3. Análisis de la capacidad interna (determinación de la capacidad disponible): medida correcta de la capacidad actual y proyección futura (considerando el envejecimiento de las instalaciones y el efecto aprendizaje).
4. Definición de alternativas para adecuar la capacidad necesaria a la disponible:
   1. Capacidad interna = demanda prevista à situación ideal.
   2. Capacidad actual > demanda prevista à reducción o contratación de la capacidad.
   3. Capacidad actual < demanda prevista à ampliación de la capacidad.

Antes de tomar decisiones sobre aumentos o disminuciones de capacidad, es necesario analizar:

• Carácter coyuntural (corto plazo): incrementos/disminuciones esporádicos.
  1. Subcontratación/reducción de la actividad subcontratada.
  2. Contratación de trabajadores a tiempo parcial/no renovación de trabajadores eventuales.
  3. Aumento del número de turnos/reubicar trabajadores polivalentes.
  4. Incremento de horas extra/eliminación de horas extra.
  5. Incremento del ritmo de trabajo/suspensión temporal de actividades productivas.
• Carácter estructural (largo plazo): analizar la posibilidad de alterar la capacidad sin grandes inversiones.
  1. Mejor dirección de la fábrica:
     • Liderazgo más participativo.
     • Incentivos más eficaces para un mejor clima laboral.
     • Mejora de la organización de los sistemas productivos (sistemas lean).
  2. Fusiones o adquisiciones/reducción de plantilla.
  3. Localizar nuevas fábricas/cierre de fábricas.
• Evaluación de las alternativas: considerando criterios económico-financieros, basados en la aleatoriedad y cualitativos.