Motivación y Liderazgo en el Entorno Laboral: Modelos y Teorías Clave

Motivación en el Entorno Laboral

Modelo de Expectativas de Vroom

Valencia: explica el valor que para el individuo tiene la recompensa asociada a un nivel de desempeño:

• Cuando el individuo perciba que la recompensa es deseable en la medida en que contribuye a satisfacer sus necesidades.
• Cuando el individuo no perciba ninguna relación entre la recompensa y la satisfacción de sus necesidades.
• Cuando el individuo perciba que la recompensa no es deseable en la medida en que le aleja de la satisfacción de sus necesidades.

La responsabilidad sobre la motivación recae en el propio individuo, pero el administrador puede influir positivamente:

• Procurando a los trabajadores la formación adecuada para las tareas que realizan.
• Debe diseñar recompensas que inequívocamente se asocien a los niveles de rendimiento alcanzado.
• Identificar las preferencias de los trabajadores permite proponer recompensas adecuadas a sus necesidades y, por tanto, incrementar la valencia percibida.

Modelo de Porter y Lawler

Se construye sobre la teoría de las expectativas formulada por Vroom, incorpora los conceptos de recompensa extrínseca y recompensa intrínseca analizados en las teorías de contenido e incorpora el concepto de equidad de la recompensa formulado por Adams.

Funcionamiento del modelo

1. El esfuerzo de una persona al realizar una tarea viene determinado por el valor (valencia) que atribuye a la recompensa asociada al resultado que obtendrá, y por la probabilidad de que el desempeño resultado de ese esfuerzo lleve aparejada la mencionada recompensa (instrumentalidad).
2. El desempeño (resultado de la tarea) viene directamente determinado por el esfuerzo que se realice. Sin embargo, esta relación está moderada por la aptitud (habilidad o conocimiento) que tenga el individuo para realizar la tarea encomendada y por el grado de comprensión que tenga sobre esta.
3. Como consecuencia del desempeño (resultado de la tarea) se obtienen recompensas:
   • Intrínsecas: están directamente relacionadas con los sentimientos internos que el logro de las metas produce en las personas (autorrealización) y quedan bajo el dominio del individuo.
   • Extrínsecas: provienen del contexto en que se realizan las tareas (condiciones laborales) y quedan bajo el dominio de la organización.

   La relación entre estas recompensas y la satisfacción está moderada por la obtención de recompensas intrínsecas y la percepción de equidad que el individuo tiene sobre las recompensas obtenidas, que a su vez se encuentra condicionada por el nivel de desempeño (cumplimiento de la tarea).

4. El grado de satisfacción percibido actúa como un antecedente que influye en el valor (valencia) que el individuo atribuiría en el futuro a recompensas similares.
5. El esfuerzo y la probabilidad percibida de que ese esfuerzo conduzca a un mejor rendimiento están influidos por el historial del desempeño real. Así, si los individuos saben que pueden hacer un trabajo o ya lo han hecho, tienen una visión más completa y exacta del esfuerzo que requiere y conocen mejor las probabilidades de tener éxito y poder recibir la recompensa.

El administrador, para motivar a un subordinado, debe:

• Preocuparse de que esté cualificado.
• Recompensar extrínsecamente al trabajador de manera equitativa.
• Construir un historial de esfuerzo-logro-recompensa en el que estos tres conceptos sean coherentes entre sí, motivando así futuros esfuerzos.

Diseño de Puestos de Trabajo Motivadores: Modelo de las Características del Empleo de Hackman y Oldham

Proponen un modelo en el que todos los puestos de trabajo tienen unas características comunes que, combinadas de manera adecuada, crean puestos de trabajo que por su propio diseño tienen la cualidad de motivar a quien los desempeña. Estas características son:

• Variedad de destrezas: hace referencia a las distintas actividades que puede realizar una persona en su puesto de trabajo.
• Identidad de las tareas: indica hasta qué punto se puede identificar el final de una tarea y, por tanto, el resultado de esta.
• Importancia de las tareas: se refiere a la importancia que se atribuye a la tarea realizada.
• Autonomía: es el grado en el cual quien realiza la tarea puede tomar decisiones sobre cómo hacerla.
• Retroalimentación: es la obtención de resultados sobre el desempeño.

El adecuado diseño de los puestos de trabajo permite que el trabajador experimente un conjunto de sentimientos positivos que le conducirían a sentir una alta motivación en el trabajo, que llevaría aparejada una satisfacción por el crecimiento personal/profesional experimentado y una alta satisfacción laboral que conduciría a un incremento de su eficacia.

Para calcular la puntuación del potencial de motivación de un puesto de trabajo (PPM), se utiliza la siguiente fórmula:

Liderazgo

Proceso por el que el líder influye en el comportamiento de seguidores con el propósito de lograr objetivos comunes. Un administrador eficaz puede serlo en el desempeño de sus funciones de planificación, organización, dirección y control sin que necesariamente se le pueda considerar un líder. En las organizaciones pueden surgir personas que no sean administradores y que ejerzan una tarea de liderazgo en grupos informales. La característica esencial es la capacidad para influir en la conducta de otros, lo cual se consigue a través del ejercicio del poder.

El poder es la capacidad de los individuos para afectar el comportamiento de otros individuos de manera que estos actúen de acuerdo a la voluntad de los primeros.

Tipos de Poder

Poder de Posición

• Poder legítimo: se basa en el reconocimiento y aceptación de una serie de reglas que otorgan a un individuo el derecho legítimo a influir en los demás. Está asociado al puesto o cargo que se ocupa dentro de la organización, de forma que es la propia organización la que diseña y delimita el alcance legal del poder que puede ejercerse desde cada puesto. Se asemeja al concepto de autoridad.
• Poder coercitivo: es la capacidad de influir a través de la amenaza o la imposición de castigos o la negación de recompensas, tanto materiales como simbólicas. La base es el miedo a las consecuencias negativas derivadas de la desobediencia.
• Poder de recompensa: este tipo de poder proviene de la capacidad para otorgar beneficios a otros o para eliminar elementos que pueden serles perjudiciales. Este poder puede verse como una contraparte del poder coercitivo.

Poder Personal

• Poder de experto: es la capacidad de influencia que puede ejercerse al disponer de destrezas o conocimientos especialmente valiosos para otra persona o grupo. Han de ser escasos y ser insustituibles. Es independiente de la jerarquía organizativa y del cargo que se ocupe.
• Poder de referente: un individuo tiene poder de referente sobre otro cuando este último desea parecerse o identificarse con el primero. Es un tipo de poder asociado a la persona y no al puesto que se ocupa.

Enfoque de los Rasgos

Este enfoque asume que los líderes poseen ciertos rasgos que los diferencian del resto de las personas. No se pueden adquirir o aprender, según este enfoque el líder nace, no se hace.

La amplia gama de características abarca los rasgos físicos (apariencia, peso, altura), la personalidad (perseverancia, entusiasmo, confianza), la capacidad intelectual (inteligencia, conocimientos, decisión), las tareas (perseverancia, iniciativa, creatividad) y los aspectos sociales (sociabilidad, cooperación, diplomacia).

Principales Debilidades del Enfoque

• Es incapaz de explicar por qué un individuo con las cualidades necesarias para ser un líder no acaba siéndolo.
• No proporciona indicios sobre la importancia relativa de cada uno de los rasgos en la capacidad de liderazgo.
• Implica que el líder eficaz lo será en cualquier situación y momento.
• No está clara la dirección de la causalidad entre algunos de los rasgos y el liderazgo eficaz.
• Ignora la importancia e influencia de los seguidores en la relación de liderazgo.

Rasgos más Relevantes Relacionados con el Liderazgo Eficaz

• Empuje: reflejan un nivel elevado de esfuerzo o dinamismo.
• Motivación por el liderazgo: tienen una gran necesidad de poder y de asumir responsabilidades.
• Honradez e integridad: la credibilidad, la sinceridad y la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace son cualidades especialmente importantes para los líderes.
• Confianza en sí mismo.
• Habilidad cognitiva: deben poseer habilidad conceptual y analítica, buen juicio y capacidad para pensar estratégicamente.
• Conocimiento del negocio.

Enfoques Basados en la Conducta del Líder

• Los estudios experimentales de Kurt Lewin:
  • Un líder autocrático hace que los seguidores trabajen muy duro mientras que él los vigila, comportándose de manera muy diferente cuando el líder no está. También desarrollaba conductas agresivas que imitaban el carácter autoritario del líder, al mismo tiempo que desarrollaba un comportamiento sumiso.
  • Un líder liberal provoca que el rendimiento sea muy bajo porque los seguidores se dignan a realizar el mínimo esfuerzo. La situación acababa siendo caótica.
  • Un líder democrático conseguía niveles de motivación y participación extraordinarios.
• Los estudios de Michigan y Ohio.
• La rejilla gerencial de Blake y Mouton.
• El continuo autocrático-democrático de Tannenbaum y Schmidt (es un modelo de suma cero).

Las Teorías Contingentes del Liderazgo

El Enfoque Contingente de Fiedler

El éxito de un estilo de liderazgo depende del ajuste que se produce entre ese estilo y la situación en la que se debe liderar. Este enfoque parte de dos premisas:

• Cada individuo (líder) se caracteriza por un estilo de liderazgo que es muy difícil cambiar. El primer paso es determinar qué estilo de liderazgo caracteriza a un líder.
• La situación debe encajar con el estilo de liderazgo. El segundo paso es identificar las características de la situación y determinar qué estilo de liderazgo es el adecuado.

El cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP): es la herramienta que Fiedler diseñó para identificar el estilo de liderazgo que caracteriza a cada individuo. Consiste en 16 valoraciones sobre el compañero con quien menos le agrada trabajar al entrevistado. Una puntuación total alta sobre el CTMP indica que, aunque al entrevistado le resulta difícil trabajar con él, le valora positivamente; una valoración relativamente baja, indica que el entrevistado no percibe atributos positivos en ese compañero.

Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

Los autores utilizan la madurez de los empleados como principal rasgo de los seguidores. La madurez será la variable independiente que determine el estilo de liderazgo adecuado. El modelo también se asienta sobre los estilos de liderazgo de Fiedler: liderazgo orientado a las tareas (conducta directiva) y liderazgo orientado a las relaciones (conducta de apoyo). Los autores consideran cuatro posibles combinaciones, en función del grado en que el líder recurra a cada conducta.

• Comunicar o decir (instructor)
• Vender o convencer (persuasivo)
• Participar (participativo)
• Delegar (delegador)

Teoría de la Ruta-Meta de House

El buen líder es considerado por sus subordinados como una fuente de recompensas. Un líder es eficaz cuando sus seguidores tienen la creencia de que:

• Será claro al fijar las metas.
• Guiará y suministrará apoyo para eliminar los obstáculos que aparecen en el camino o ruta hacia las metas.

El estilo de liderazgo puede ajustarse a los factores situacionales que se consideran en la teoría.

Estilos de Liderazgo

• Liderazgo directivo (orientado a las tareas): el líder detalla el programa de trabajo. Las tareas están poco estructuradas y los seguidores tienen poca capacidad.
• Liderazgo de apoyo (orientado hacia las personas): el líder se interesa por las necesidades de sus empleados y crea relaciones cordiales entre los seguidores. Las tareas están estructuradas (rutinarias) y además los seguidores tienen capacidad para resolverlas. La conducta del líder se basa en establecer sistemas de incentivos, recompensas, promociones, etc. El liderazgo directivo no sería adecuado.
• Liderazgo participativo: el líder permite que los subordinados añadan sugerencias sobre cómo realizar el trabajo.
• Liderazgo orientado al logro: el líder fija metas difíciles y no da demasiadas directrices sobre cómo realizar las tareas. Los subordinados tienen elevada capacidad y están motivados.

Nuevos Enfoques sobre el Liderazgo

• Liderazgo transaccional: guiar el comportamiento de los subordinados para que concluyan las tareas con éxito sin más allá.
• Liderazgo transformacional: el líder además pretende cambiar la visión de sus subordinados, consiguiendo inspirar nuevos valores en el grupo y es el estilo de liderazgo eficaz cuando se espera que los seguidores sean innovadores, creativos y arriesgados.
• Liderazgo carismático: líder con habilidades comunicativas para establecer lazos emocionales con sus seguidores. Despierta la confianza de sus seguidores y es capaz de convencer más fácilmente sobre su visión. Incrementa la motivación de los seguidores en aquellas tareas que requieren una implicación ideológica, como las actividades altruistas o voluntarias.