Modelos Estratégicos Clave: Porter, BCG, McKinsey y Ciclo de Vida Industrial

El Diamante de Porter: Factores de Competitividad (Caso Portugal)

Condiciones de los Factores

• Tecnología, automatización y patentes.
• I+D (Investigación y Desarrollo).
• Infraestructura (puertos, energía, logística).
• Salarios relativos, idiomas, oficios y formación técnica.

Condiciones de la Demanda

• Grandes compradores locales o vecinos.
• Exigencia (calidad, sostenibilidad, trazabilidad, series cortas).
• Normas rigurosas que obligan a la mejora continua.
• Tendencias (adopción temprana, mercado en crecimiento).

Estrategia, Estructura y Rivalidad

Intensidad competitiva, forma de organizarse y rivalidad.

• Rivalidad (competencia en calidad y tiempo).
• Modelo (integración vertical, redes de subcontratación, exportación).
• Resultados (productividad, empleo, exportaciones al alza).
• Facilidad para crear empresas y competencia leal.

Sectores Afines y Auxiliares

• Proveedores e industrias relacionadas.
• Servicios de apoyo y co-innovación (laboratorios).

Análisis Competitivo del Sector (Las Cinco Fuerzas de Porter)

Rivalidad Intrasectorial

• Número de competidores.
• Tasa de incremento de la industria.
• Diferenciación de producto.
• Barreras de movilidad y barreras de salida.
• Coste de cambio de proveedor.
• Capacidad de producción y coste de la estructura.

Competidores Potenciales

• Barreras de entrada.
• Acceso al canal de distribución.
• Precio del servicio.
• Reacción de competidores actuales.

Productos Sustitutivos

Poder de Negociación

Se evalúa el poder de negociación de los proveedores y de los clientes.

La Matriz McKinsey (Matriz GE/McKinsey)

Esta matriz evalúa el atractivo del mercado y la posición competitiva de la unidad de negocio. Las estrategias se definen según el cuadrante:

1. Cuadro 1: Doblar la aportación o abandonar.
2. Cuadro 2: Mejorar la posición.
3. Cuadro 3: Mantener la posición del líder cueste lo que cueste.
4. Cuadro 4: Retirarse progresivamente y selectivamente.
5. Cuadro 5: Rentabilizar con prudencia.
6. Cuadro 6: Mantener la posición del sector y seguir el desarrollo.
7. Cuadro 7: Abandonar o desinvertir.
8. Cuadro 8: Retirarse de forma selectiva.
9. Cuadro 9: Rentabilizar.

La Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Se utiliza para evaluar la cartera de productos o unidades de negocio basándose en dos ejes:

• Tasa de Variación de Crecimiento del Mercado: Se utiliza el crecimiento del PIB o del mercado. Cálculo: (Total del segundo año - Total primer año) / Total primer año.
• Cuota de Mercado Relativa: Cálculo: Cuota de mercado de la empresa / Cuota de mercado del competidor más grande.

Estrategias por Cuadrante

• Arriba Izquierda (Dilemas/Interrogantes): La estrategia es doblar la apuesta, resegmentar o abandonar.
• Arriba Derecha (Estrellas): Estrategia de mantener la posición dominante y esperar que el mercado envejezca.
• Abajo Derecha (Vacas Lecheras): Estrategia de rentabilizarlas, gestión rigurosa, ganar rentabilidad y no reinvertir fuertemente.
• Abajo Izquierda (Perros/Pesos Muertos): Estrategias: si B>0 (mantener sin invertir) y si es menor (abandonar).

Estrategias según el Ciclo de Vida de la Industria

Fase Emergente

Decisión clave: ser líder o seguidor.

Ventajas del Ingreso Precoz

• Imagen pionera.
• Favorece la experiencia y la lealtad del cliente.
• Ventajas en coste.

Riesgos

• Cambio constante de criterios.
• Alto coste de apertura de mercado.
• Fuerte competencia si hay competidores pequeños.
• Inversiones iniciales que pueden quedar obsoletas rápidamente.

Estrategia de Cooperación: Éxito y consolidación de la industria, mayor poder de influencia, creación de barreras de entrada.

Industrias en Crecimiento

• Mantener la posición competitiva y aumentarla si es posible.
• Diferenciación del producto mediante I+D para fidelizar al cliente.
• Reducción de costes con economías de escala para atraer a clientes.
• Posicionarse en diferentes segmentos (crear nuevos grupos estratégicos).

Empresas Maduras

• Obtención de ventaja competitiva sólida (Liderazgo en costes, Diferenciación de productos, Segmentación).
• Reorientación del campo de actividad de la empresa (Diversificación, Crecimiento externo, Internacionalización).

Empresas en Declive

La estrategia depende de la favorabilidad del declive y las fortalezas de la empresa:

• Si el declive es desfavorable y tiene fortalezas: Nicho / Cosecha.
• Si el declive es favorable y tiene fortalezas: Liderazgo / Nicho.
• Si el declive es favorable y no tiene fortalezas: Cosecha / Rápida desinversión.
• Si el declive es desfavorable y no tiene fortalezas: Rápida desinversión.

Recursos y Capacidades (R&C): Evaluación Estratégica

La evaluación estratégica de los Recursos y Capacidades (R&C) se centra en tres aspectos clave:

1. Obtener Ventaja Competitiva (VC):
   • Escasez: El recurso no está a disposición de los competidores.
   • Relevancia: Utilidad del recurso para la industria.
2. Mantener la Ventaja Competitiva:
   • Durabilidad: Los recursos tangibles suelen depreciarse más rápido.
   • Transferibilidad a otras empresas: Los activos tangibles son más fáciles de transferir.
   • Imitabilidad: Las ideas y recursos son fáciles de imitar; las capacidades complejas no.
   • Sustituibilidad.
   • Complementariedad: Si es un producto complementario a otro, es más difícil la transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad.
3. Apropiación de Rentas de la VC:

   Derechos de propiedad sobre R&C estratégicos (ej. patentes).