Marketing Estratégico en la Organización: Ventaja Competitiva y Orientación al Mercado

1. El Marketing Estratégico en la Organización

1.1. Concepto de Estrategia y Ventaja Competitiva

Estrategia:

• Como plan: único, coherente, diseñado para asegurar el logro de objetivos de la empresa.
• Como táctica: maniobra destinada a dejar a un lado al competidor.
• Como comportamiento: conjunto de acciones.
• Como posición: forma de situar a la organización en el entorno.
• Como perspectiva: filosofía/personalidad de la organización.

Estrategia es… el conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación de los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización.

Origen y evolución del pensamiento estratégico:

• La planificación empresarial (60s).
• La planificación estratégica (70s).
• La dirección estratégica (80s).
• La dirección estratégica proactiva (90s).

Estrategia: Conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y su entorno a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización.

Dirección estratégica: El proceso que mediante las funciones de análisis, planificación, organización, ejecución y control persigue la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, a través de la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización.

El marketing se configura como el nexo de unión entre el entorno y la empresa.

El proceso de dirección estratégica:

Misión y objetivos de la empresa: (Análisis y planificación estratégica):

• Análisis del entorno interno (debilidades y fortalezas).
• Análisis del entorno externo (amenazas y oportunidades).

→ Formulación de objetivos → Selección y modificación estratégicas → Diseño del plan y del presupuesto. (Ejecución estratégica): ejecución. (Control estratégico): control del entorno, de las fuerzas competitivas, de los resultados.

El concepto ventaja competitiva se basa en las características o atributos detentados por un producto o marca que le confieren cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Pero para hablar de ventaja competitiva se requiere que sea sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia.

Modelo de formulación de ventaja competitiva de Day y Wensley (1988):

Características o atributos sostenibles y defendibles → Fuentes de ventaja: Habilidades superiores; Recursos superiores → Posiciones ventajosas: Valor superior para el consumidor; Bajo coste relativo → Resultados: Satisfacción del consumidor; Lealtad del consumidor; Cuota de mercado; Rentabilidad → (enlaza con fuente de ventaja) inversión de los beneficios en el mantenimiento y desarrollo de la ventaja competitiva.

Recursos: activos disponibles y controlables por la empresa, tanto físicos como tecnológicos, humanos y organizativos.

Capacidades: Conjunto de habilidades que, desde una perspectiva dinámica, originan las competencias esenciales de la empresa, así como las rutinas organizativas que permiten llevar a cabo la actividad de forma diferencial. Las capacidades son, pues, la forma específica en que los recursos son desplegados por la empresa.

Cualquier recurso o capacidad no es fuente de ventaja competitiva, requerirá de: 1. unicidad, 2. inimitabilidad, 3. durabilidad, 4. insustituibilidad.

Ventaja competitiva externa: se apoya en las cualidades distintivas que constituyen una ventaja superior para el consumidor (disminución de los costes de uso, aumento del rendimiento).

Ventaja competitiva interna: se apoya en la superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricación, etc., aportando un valor al productor en forma de bajo coste unitario y al consumidor en forma de bajo precio relativo del producto o marca.

Slater 1996. Capacidades y ventajas competitivas.

Fácil de imitar (calidad, servicio, bajo coste) - Velocidad llegada a mercado.

Difícil de imitar (innovación, aprendizaje).

El éxito empresarial que se persigue mediante la obtención de una ventaja competitiva tiene como último objetivo la satisfacción de los grupos de interés de la empresa.

2. El Papel del Marketing en la Estrategia

Concepto de marketing: se trata de una orientación (filosofía o sistema de pensamiento) de la dirección que sostiene que la clave para alcanzar las metas de la organización reside en averiguar las necesidades y deseos del mercado objetivo (dimensión y análisis) y en adaptarse para ofrecer (dimensión operativa) las satisfacciones deseadas por el mercado mejor y más eficientemente que la competencia (Kotler, 19595).

Dirección estratégica → Marketing: Rol: favorecer la coordinación interfuncional y la diseminación de la inteligencia de mercado.

Marketing → Dirección estratégica: Rol: Transmitir la necesidad de orientarse al mercado para satisfacer mejor los intereses de los grupos participantes en la empresa.

Marketing como filosofía: Invocar la orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva → Estrategia corporativa: ¿En qué negocios debemos estar? y Estrategia de negocios: ¿En qué producto mercado actuar? ¿Cómo lograr ventaja competitiva? - Ayuda a la elección de la estrategia correcta.

Marketing estratégico: Análisis del mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores de forma más eficiente que la competencia → Estrategia de negocios.

Marketing operativo: Mix de marketing para la eficiente puesta en marcha de las estrategias → Estrategia funcional. ¿Cómo maximizar los recursos asignados a esa función? Ayuda a que la estrategia genere los resultados esperados.

3. La Orientación al Mercado

La orientación al mercado puede afrontarse desde dos perspectivas:

• Cultural (Narver y Slater, 1990): Valores, creencias y conocimientos relativos al mercado que comparte la organización.
• Comportamental (Kohli y Jaworski, 1990): Acciones basadas en la interpretación de la información sobre el mercado.

3.1. Cultural (Narver y Slater, 1990)

Supone la adopción de una perspectiva de largo plazo, en relación a los beneficios como al tiempo para la implantación de las tres orientaciones que la integran:

Orientación al consumidor:

• Compromiso para el consumidor.
• Creación de valor para el consumidor.
• Comprensión de las necesidades de los consumidores.
• Fijación de objetivos de satisfacción del consumidor.
• Medición del grado de satisfacción.
• Servicio postventa.

∆ (dentro del triángulo L/P rentabilidad).

Orientación a la competencia:

• Los vendedores intercambian información sobre la competencia.
• La empresa responde rápidamente a las acciones de la competencia.
• La alta dirección discute las estrategias de la competencia.
• Los objetivos pretenden conseguir ventajas competitivas sostenibles.
• La empresa dispone de la información relativa a la competencia.

Coordinación interfuncional:

• Todas las funciones tienen contactos con los clientes.
• Los departamentos (funciones) comparten toda la información.
• Hay una integración funcional para la formulación de la estrategia.
• Todas las funciones contribuyen a crear valor para los clientes.
• Los recursos se distribuyen coordinadamente entre las unidades de negocio.

3.2. Comportamental (Kohli y Jaworski, 1990)

Tres elementos:

Generación de inteligencia de mercado: Es un proceso que va más allá de la mera recogida y tratamiento de la información referente a las necesidades y preferencias de los consumidores actuales y futuras; incluye el estudio de factores exógenos (competidores, tecnología...).

Diseminación de inteligencia de mercado: Impregnar a todos y cada uno de los departamentos y a los individuos que los integran de la información obtenida, convenientemente tratada.

Respuesta de la organización: Conjunto de acciones que tienen lugar a partir de la inteligencia generada y diseminada internamente sobre las necesidades y deseos de los consumidores, las estrategias de la competencia y los factores ambientales. La respuesta toma la forma de mercados seleccionados y de productos y servicios diseñados.

Antecedentes y consecuencias de la orientación al mercado:

Antecedentes (factores que favorecen o dificultan su implantación):

Factores relativos a la alta dirección:

• Importancia que los directivos conceden a las necesidades de los consumidores (+).
• Aversión al riesgo (-).
• Capacidad de formación y promoción.
• Actitud frente a los cambios.

Dinámica interdepartamental:

• Grado de conflicto y acuerdo interdepartamental (-).
• Conexión entre los diferentes departamentos.

Sistemas organizativos:

• Formalización (-).
• Centralización (-).
• Departamentalización (-).
• Mecanismos de medida y recompensa del rendimiento de los directivos basados en el mercado (+).

Componentes → Orientación al mercado:

• Generación de inteligencia.
• Diseminación de inteligencia.
• Respuesta de la organización.

Consecuencias → :

Respuestas de los consumidores (calidad, lealtad, satisfacción) → Resultados (rentabilidad, ventas, cuotas).

Respuestas de los empleados (compromiso con la empresa, espíritu de equipo, menor conflicto, satisfacción en el trabajo) → Resultado sobre la innovación (grado de novedad, éxito de los nuevos productos).

Moderadores de fuerza: Aumentan o reducen la fuerza de la relación existente entre la orientación al mercado y los resultados.

Moderadores de énfasis:

• Crecimiento del mercado.
• Poder de los compradores.
• Concentración competidores.
• Rivalidad competitiva: ABBA → conduce al énfasis en el consumidor (orientación al mercado). BAAB → conduce al énfasis en la competencia.

Moderadores de fuerza:

• A. Turbulencia del mercado.
• B. Turbulencia tecnológica.
• A. Rivalidad competitiva.
• B. Crecimiento del mercado → Fortalece los resultados.

4. Marketing Estratégico versus Marketing Operativo

Análisis estratégico: mercado de referencia, medida atractivo mercado, segmentación y posicionamiento, análisis de la competencia, análisis estratégico del mercado → Comparar objetivos estratégicos de marketing con capacidades de la empresa, matrices de cartera de productos, modelos financieros, diagnóstico estratégico → Análisis del marketing estratégico → Elección de la estrategia de marketing - Guiar a la empresa en el proceso de adopción de la estrategia.

Acción operativa: Organización → Plan de marketing → Ejecución y control. Puesta en marcha y control de la estrategia.

Variables / Marketing estratégico / Marketing operativo:

Comparación de las actividades de marketing estratégico frente a las de marketing operativo:

• Consideración del producto como un conjunto de atributos / El precio y las características técnicas del producto son los elementos clave.
• Segmentación basada en las necesidades y beneficios buscados por el consumidor / Segmentación según el producto.
• Análisis permanente de la evolución del mercado (consumidores, competencia, canal, sector…) / Análisis principal de los márgenes de beneficios y de los volúmenes de ventas.
• Se analizan los objetivos, estrategias y estructuras de los principales competidores / Se analizan los productos competidores.
• Los integrantes del canal de distribución son también clientes de la empresa / Se considera que los canales de distribución están al servicio de la empresa.
• Las actividades de búsqueda de información son consideradas una inversión / Las funciones de marketing son consideradas como una fuente de gastos.
• Las actividades de marketing ocupan un tiempo principal en la empresa / Las acciones de marketing no son consideradas fuera del tiempo previsto.

5. Análisis del Entorno Competitivo

Mercado de referencia: punto de partida del análisis de la competencia.

MERCADO: conjunto de consumidores que comparten na necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a travás del intercambio.Objeto de intercambio= todos los
productos que satisfacen esa necesidad (P. sustitutivos). Pero...1.- No todos los compradores con una misma necesidad son iguales. 2.- Los productos sustitutivos pueden ser muy diferentes entre sí. 3.- La función genérica que desempeña el producto no es tan buscada como las funciones derivadas y añadidas a aquella. NOCIÓN DE "MERCADO DE REFERENCIA" Abell 1980. Necesidades o funciones (genéricas)/ Alternativas tecnológicas (formas de producto o tecnologías)(productos sustitutivos)/ Compradores(puede ser necesario dividirlos en grandes segmentos estratégicos de mercado).- determinar el mercado de referencia con relación a las 3 dimensiones es clave para no incurrir en riesgos de miopía comercial. INDUSTRIA: Fabricantes que bajo una forma tecnológica concreta, responden a cualquier necesidad o función genérica de los compradores. PRODUCTO-MERCADO: surge de la intersección entre un segmento estratégico de compradores o macrosegmento, una necesidad o función genérica y una tecnología específica.-El mercado de referencia es el referente competitivo de la empresa. El mercado relevante aquella parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite. AMPLIACIONES POSIBLES DEL MERCADO DE REFERENCIA:→COMPRADORES:adopción o difusión.↑ NECESIDADES O FUNCIONES: sistematización. ↓ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS:sustitución tecnológica. 2.1.- CONCEPTO DE COMPETENCIA: A) PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: *Competencia por recursos: humanos,materias primas.* Competidores en tecnología (emerson,ibm).*competidores en canales de distribución (avon,venca).*competidores en actividades de mk (p.e. lineal: La asturiana y leche Pascual).B) NIVELES DE DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA DESDE EL CONSUMIDOR:*Competencia en forma de producto (COLAS LIGHT): formada por todos los productos y marcas con los mismos atributos y con cantidades similares de cada uno de ellos. Se dirigen al mismo producto-mercado.*Categoría de productos(REFRESCOS): formada por todos los productos y marcas con los mismos atributos pero diferente grado de presencia en los mismos. corresponde al concepto tradicional de sector o industria.*Genérica(BEBIDAS): Se centra en el concepto de sustituibilidad y se orienta al mercado.La constituyen todos los productos y marcas que resuelven la misma necesidad genérica (miopía del marketing).Oferentes que operan en un mismo mercado de referencia.*De presupuesto( 1€):Todos aquellos productos o servicios que pugnan por el mismo presupuesto del consumidor.Se puede asimilar al concepto de competencia potencial. Niveles de competencia e/ implicaciones para la gestión O tareas de mk: Forma de producto (cocacola light vs colas light)/ Convencer al segmento de mercado de que la marca propia es mejor que cualquier otra de las que constituyen la misma forma de producto.Categoría de producto (colas light vs. refrescos)/ Persuadir a los consumidores de que la forma de producto elegida por la empresa es la mejor en su categoría.Genérica (refrescos vs. bebidas)/Convencer al mercado de que la categoría de producto que fabrica la empresa es la más adecuada para satisfacer la necesidad genérica.Presupuesto (bebidas vs. 1eur.)/Informar a los consumidores de que invertir en ese producto genérico es el modo más satisfactorio de gastar el presupuesto disponible.-Un concepto amplio de competencia no es siempre útil. La cuestión no es determinar si dos productos compiten sino en qué grado compiten.EJEMPLO PRÁCTICO: PRODUCTO: LECHE DESNATADA PASCUAL./Mc Donald.Necesidad: Alimento para el desayuno.Competencia en la forma del producto: Puleva desnatada, Asturiana desnatada, (leches desnatadas)./Carl,s Jr., urguer King, Wendy,s y Jack in the box en el mercado de las hamburguesas.Competencia en la categoría de producto: (lácteos) leche entera, semidesnatada, con fibra, con miel, con calcio....Productos lácteos: yogures, queso, actimel.../ Comida rápida. Restaurantes de comida rápida, supermercados,.almacenes, e incluso en estaciones de servicio, puesto de venta que vendan comida rápida en envases recalentales.Competenciagenérica:zumos, cafés, galletas, bollería, embutidos, fruta/ Almacenes de conveniencia,restaurantes  tradicionales,supermer- cados. Competencia a nivel de presupuesto: bebidas varias, bocadillos, helados,prensa.c)COMPETENCIA ACTUAL Y COMPETENCIA POTENCIAL DESDE LA ÓPTICA DEL CONSUMIDOR.*Competencia actual: +Grupo de oferentes que operan en la misma industria. +Empresas que comercializan productos sustitutivos.- Los sustitutivos son algo más que amenaza: son competencia (miopía en ladefinición de competencia).-Los sustitutivos pueden reemplazar en cualquier momento.-También hay que conocer el grado de sustitución.Competencia potencial:+ Nuevas entradas. Razones para la entrada de una empresa en el mercado:- altas tasas de crecimiento y rentabilidad._bajas barreras de entrada (proceso de liberación económica o desregulación).-Inicio de procesos de diversificación.-Son competencia potencial las expansiones geográficas, la expansión del producto, o la integración. 2.2.- DETERMINANTES DEL GRADO DE RIVALIDAD COMPETITIVA. Variables determinantes de la rivalidad y la intensidad competitiva:♥La estructura del mercado:Existencia de exceso de capacidad.-Situación de crecimiento del mercado: saturación del mercado.-Similitud entre competidores. ♥ Estructura de costes de los competidores: Nivel de los costes de entrada y salida.- Posibilidad de obtención de economías de escala:búsqueda de la escala eficiente mínina.- Existencia de sinergias entre producción- mk-otros. ♥La estructura de preferencias de los consumidores: a mayor demanda, más empresas, menos concentración de las ventas.- Elevada segmentación, menosr rentabilidad por segmento..-Barreras por imagen o marca.♥Nº de competidores y el grado de diferenciación de los productos: En competencia perfecta, ausencia diferenciación y alta sustituibilidad entre productos.-En oligopolio indiferenciado, las acciones de uno son rápidamente respondidas por el resto.-En oligopolio diferenciado, existen diferencias en los productos, disminuyendo la rivalidad.-En competencia imperfecta, son numerosos los competidores y los productos están diferenciados. Cada empresa tiene un cierto poder de mercado y cierta independencia de las acciones de la competencia.-En monopolio, dominio del monopolista. El monopolio del innovador proporcionar poder de mercado aunque amenazado. La duración del monopolio es esencial.2.3- METODO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES: DESDE LA ÓPTICA DE LA EMPRESA U OFERENTE: *Clasificación estándar en función del sector industrial:+Sector industrial: empresas que realizan la misma actividad principal.+Método simple y convencional basado en las similitudes físicas de los productos.+Nomenclaturas más utilizadas:- CNAE: clasificación Nacional de Actividades Económicas de España (rev.2007; apl.2009).-SIC: Standard International Clasification.+Inconveniente: No clasificación de las empresas diversificadas en sectores de actividad secundaria.+Subestima la competencia a nivel genérico y de presupuesto.* Análisis de grupos estratégicos:+Grupo estratégico: empresas de un mismo sector industrial que siguen estrategias homogéneas (precios, calidad, tecnología, etc.)+ Ventajas:- Cuestiones operativas (grupos vs. individuales)-Proporciona reflexiones válidas sobre el entorno competitivo de la industria.-Facilita el conocimiento anticipado de las estrategias de los competidores.DESDE LA ÓPTICA DEL CONSUMIDOR: *Métodos basados en los juicios de la dirección:+A partir de experiencias recogidas entre distintos participantes de la actividad empresarial (personal de ventas, distribuidores, consumidores etc).-Se apoya en un esquema similar al de Ansoff.                       productos

 producto/mercado                 similares(incluye sustitutivos)                                                                   diferentes

         identicos                    competidores en forma de producto              competidores potenciales por sinergias en el conocimiento del consumidor   

         Diferentes                 competidores que venden productos            competidores potenciales por razones múltiples

                                               similares en otros productos/mercados                      Competidores  potenciales

  si actúan en el mercado de referencia

                                                      competidores actuales     

*Métodos basados en las evaluaciones del consumidor:Dos submétodos:-A partir del seguimiento sobre el comportamiento de compra.-A partir de juicios sobre su comportamiento de uso (AD HOC).A. Seguimiento sobre el comportamiento de compra (cambios de marca).-Seguimiento de las compras realizadas.-Mecanismos: Pej. panel de consumidores y escáner.-Indicado para productos de consumo no duradero.B. Juicios sobre el comportamiento de uso.- No se basan en el comportamiento real de los consumidores, por tanto son aplicables a todo producto o servicio. Precisan de información recogida ad hoc.-Existen varios métodos:♥Análisis de similitudes:Preguntar a los consumidores por las semejanzas entre un conjunto de marcas con el objeto de crear en un espacio bidimensional o multidimensional una representación geométrica o mapa perceptual.Las marcas más cercanas entre sí forman un mapa definido de marcas sustituibles al ser juzgadas como similares.Análisis multidimensional no métrico, Análisis factorial de correspondencias.♥Eliminación de productos:Preguntar a los consumidores qué marca/producto comprarían en el caso de que su marca/producto actual desapareciera del mercado. Varios productos/marcas son competidores si cuando uno de ellos es eliminado,son altas las posibilidades de comprar algunos de los otros que restan en el grupo.♥Sustitución en el uso ó similitud en el contexto del uso.Pasos:(1) Identificación de una lista de situaciones de uso o aplicaciones (2) Identificación de todos los productos/marcas apropiados para ese uso (3) Juzgar cuán apropiado es cada producto respecto a cada contexto de uso (4) Agrupación según similitud de sus aplicaciones.2.4.- ANÁLISIS INDIVIDUALIZADO DE LOS COMPETIDORES. A)FUENTES DE INFORMACIÓN: Todo sistema de análisis y vigilancia de la competencia se debe construir alrededor de dos grandes cuestiones:(1) la determinación de los principales objetivos de  la competencia.(2) el análisis de los recursos, capacidades y estrategias utilizadas para alcanzar esos objetivos.La información se puede obtener de fuentes secundarias disponibles o a bajo coste- prensa local, informes anuales, patentes adquiridas...- o bien puede exigir el diseño de un proceso de recogida específico (información primaria Ad hoc).-Las fuentes de información diferirán según el tipo de producto .Es necesario contar con una estructura organizativa que guíe y permita consolidar la recogida, análisis y diseminación de la información. No todas las empresas disponen de estos sistemas. Varias son las razones.B)EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES.Permite intuir la posibilidad de estrategias futuras o reacciones de los competidores ante cambios en el entorno o ante acciones de otras empresas.Entendimiento de su gestión actual y futura Ej. Telefónica Móviles seguir siendo el número 1 en el mercado y el más fuerte competidor. Intención de crecimiento a expensas de Bº a c/p. Acciones: recorte de precios, aumento de la actividad promocional,ampliación de los canales de distribución (...).oBJETIVOS→ Crecimiento vs Consolidación vs Recolección o cosecha.Aspectos a considerar (otras pistas) →¨Tipo de empresa:Si el competidor es dependiente de una empresa matriz extranjera.Si el competidor es una empresa familiar.Si el competidor es una empresa con actividades muy diversificadas.C)ANÁLISIS DE LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS:*Para la completa evaluación de R, C y E con las que cuentan los competidores se requiere de una información completa sobre la gestión empresarial: *ASPECTOS DIRECTIVOS Y ORGANIZATIVOS Imagen de la empresa, cultura empresarial, estilos de dirección, estructura organizativa (...)*ASPECTOS ESTRATÉGICOS Posición competitiva, cartera de productos, alianzas, actuaciones en nuevos productos (...) *ANÁLISIS FUNCIONAL Producción, I+D, Finanzas, Marketing, RRHH (...). Dado que incluso el competidor más fuerte, el mejor evaluado en R,C y E, se puede derrumbar si no está comprometido con la conquista del mercado, →es crucial apreciar la entrega del competidor hacia la conquistadel mercado.D)EVALUACIÓN COMPETITIVA COMPARADA O BENCHMARKING:Benchmarking: imitación de las mejores prácticas de los competidores.Proceso continuo.Útil para la mejora de todas las funciones consustanciales de la empresa.Comparación también con líderes del mercado, divisiones o sociedades del grupo .Persigue la excelencia empresarial.Kodak, Xerox o Motorola han utilizado las técnicas de benchmarking para ganar en fiabilidad de sus máquinas, reducir la ventaja de sus competidores.