Mantenimiento de la Ventaja Competitiva: Estrategias de Diferenciación y Matriz DAFO

Mantenimiento de la ventaja competitiva

Los requisitos que cumple la ventaja competitiva para su mantenimiento en el tiempo son los siguientes. La estrategia, como toma de decisiones, pasaría a segundo término y perdería importancia. La suerte puede jugar un papel decisivo en el éxito inicial de una empresa, es decir, en la creación de una ventaja competitiva; no parece lógico aceptar que la suerte sea el factor determinante del mantenimiento de la ventaja en el tiempo.

El mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores: la existencia de barreras a la imitación, la capacidad de los competidores para la imitación y el dinamismo de la industria. Estos factores interactúan:

a) Barreras a la imitación

Los obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva. Actúa como elemento de protección y defensa de la ventaja competitiva. "Mecanismos de aislamiento": barreras que impiden un posterior equilibrio de rentas entre las empresas individuales. La importancia reside en que hacen estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas. Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación: la experiencia acumulada, la cultura corporativa, la imagen externa, la información privilegiada, entre otros.

Un concepto interesante a estudiar es la ambigüedad causal, que se da cuando no es posible identificar o conocer con exactitud las causas que generan la ventaja. Las posibilidades de defensa son mayores, y serán mayores cuando:

• Las competencias surgen de la acumulación implícita y no codificable de habilidades, a partir de la propia experiencia de la empresa. Cuando las competencias surgen y se mejoran por la práctica interna, resulta difícil explicar el proceso de creación y mejora.
• Se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes, que se relacionan entre sí de forma compleja. Se producen combinaciones muy complejas de recursos y capacidades, y la relación causa-efecto tiende a ser inexplicable. Hace referencia a las capacidades complejas y a la complementariedad de los recursos y capacidades.
• Los activos son específicos, alcanzando su mayor rendimiento en virtud de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con otros activos posibles.

b) Capacidad de los competidores

Hace referencia a sus posibilidades para imitar la ventaja competitiva, o de introducir innovaciones para eliminarla. Condiciones:

• Identificación: posibilidad de que los rivales sean capaces de identificar la superior rentabilidad de un competidor. Deriva de la posible ocupación de información sobre resultados por parte de éste, o de la reducción a cero de beneficios para hacer invisible a los demás su potencial de rentas.
• Incentivo: si una empresa es capaz de convencer a los rivales de que difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, estos tendrán escasos incentivos para intentar la imitación. Se puede conseguir tomando represalias o anticipándose a los imitadores.
• Diagnóstico: los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, las características de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre los que está basada. Es más complicado desafiar la ventaja competitiva, y depende de la ambigüedad causal.
• Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar los recursos necesarios para desafiar una ventaja competitiva, serán incapaces de reproducir el éxito de la empresa. Hace referencia a las características de transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad, recursos intangibles y las rutinas organizativas.

c) Dinamismo de la industria

Con el tiempo, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias. En cualquier caso, la empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzándola a partir de los recursos financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables. Si no fuera posible, buscaría nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la pérdida.

La ventaja competitiva en diferenciación de productos

Se dice que existe cuando se ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen ser percibido como único por los clientes, y por ello los clientes están dispuestos a pagar más.

Fuentes de diferenciación de productos

Las variables que pueden construir la ventaja se relacionan con las características técnicas de un producto, con las de su marca, con las de la propia empresa o con otras como el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social:

• Características del producto
• Características del mercado: deriva de la variedad de necesidades y gustos que puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de la empresa a gustos y necesidades específicos. Percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes en la elección de los clientes.
• Características de la empresa
• Otras variables para la diferenciación: el tiempo y la atención a criterios de responsabilidad social vinculadas al producto, al mercado y a la propia empresa simultáneamente, y están adquiriendo relevancia. Otro tipo de estrategia alternativa es la…

La ampliación de las estrategias competitivas de Porter: "El reloj estratégico"

Según Porter existen dos tipos: liderazgo en costes y diferenciación de productos. El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener algunos inconvenientes en su concepción, pues se limitan sus posibilidades de aplicación.

Las estrategias de liderazgo en costes: Porter ha utilizado los términos de liderazgo en costes y bajo precio como conceptos intercambiables entre sí, lo que dista de ser cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos, mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. Es importante porque: una empresa podrá ser líder en costes en la industria dada, mientras que varias empresas podrían seguir estrategias de precios bajos; los bajos costes no dan a la empresa una ventaja; una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional a reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva.

La diferenciación de producto se define como un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y así reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de producción. En definitiva, las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no son tan excluyentes como sugiere Porter. De este modo, los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas en función de: que el precio del producto o servicio sea inferior al de otra empresa; o que el producto o servicio de la empresa se valore más por parte del cliente que el de otra empresa, por tener un valor añadido. Combinando estos dos criterios aparecen 8 estrategias competitivas agrupadas en 4 grupos:

Estrategias orientadas a precios bajos

Opciones 1 y 2: está próxima al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio. El liderazgo en costes es la opción 2. La opción 1 (sin filigranas) implica bajos precios y bajo valor añadido percibido; estas empresas reducen constantemente buscando atraer clientes sensibles a las reducciones de precios sin importarles la calidad, y pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de ventas y una alta rotación de activos.

Estrategias orientadas a la diferenciación

Opciones 4 y 5: la estrategia de diferenciación de productos de Porter (conjunto de la industria: opción 4; en un segmento específico: opción 5). El rasgo común es que se intenta mantener un valor añadido, bien sea con precios altos o medios. La opción de diferenciación amplia crea un alto valor añadido percibido por parte del cliente, mediante la mejora de los productos o de la percepción de estos; se consigue la diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa y el volumen de ventas. Esta estrategia implica una orientación de la empresa hacia el mercado, tratando de conocer quiénes son los clientes, sus gustos, sus necesidades y qué valoran de los productos; a veces el elemento clave es la forma en que se atiende al cliente. La opción 5 se denomina diferenciación segmentada: ofrece a los clientes un alto valor añadido percibido a precios altos; los productos de lujo son incompatibles con una alta cuota de mercado.

Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio

La opción 3 es híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una buena relación calidad-precio, y consiste en proporcionar a los clientes productos con un alto o medio valor percibido y una buena relación entre la calidad y el precio. Los problemas se derivan de que, si la empresa ha conseguido la percepción diferenciada del producto por parte del cliente y baja el precio, en realidad está trasladando o regalando parte de su valor creado a este, en lugar de apropiárselo. Esta estrategia puede ser útil cuando la empresa consigue de esta forma un volumen de ventas superior al de sus competidores y mantener un margen atractivo como consecuencia de la reducción de costes; es una estrategia válida para superar las barreras de entrada de un mercado con competidores. Una vez obtenida la cuota de mercado, la empresa puede subir sus precios aumentando su rentabilidad, por lo que se considera una estrategia transitoria en el tiempo. Las opciones más estables del esquema del reloj son las situadas en el centro, donde el valor añadido de sus productos es superior al precio exigido y el cliente lo percibe como positivo, ofreciendo una buena relación calidad-precio.

Estrategias destinadas al fracaso

Opciones 6, 7 y 8: los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido, por lo que la relación entre ambas resulta negativa. Las dos primeras implican estrategias de precios altos con valor normal o bajo. La 6 y la 7 solo se pueden mantener desde una posición de monopolio de la empresa que las desarrolla. La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios; podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado o con dificultades de rentabilidad; con esta estrategia podrían recuperar parte del margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa, aunque lo más probable es que consigan la pérdida de la imagen empresarial y de los clientes.

DAFO

La matriz o análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al presentar de forma conjunta las principales conclusiones que se derivan del mismo. DAFO son las siglas de las palabras: Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades, correspondientes al original anglosajón SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El diseño es cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor. Mediante esta matriz se consigue resumir el análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia. Sin embargo, adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.

Puntos fuertes

• Capacidad directiva
• Personal formado
• Tecnología patentada
• Buenas relaciones con clientes y proveedores
• Disponibilidad de recursos financieros
• Adecuada estructura financiera
• Alta motivación personal
• Buena cartera de productos

Puntos débiles

• Mala reputación
• Dificultad de acceso a canales de distribución
• Escaso esfuerzo publicitario
• Cuota de mercado reducida
• Costes de producción elevados
• Rentabilidad inferior a la media del sector

Oportunidades

• Alto crecimiento del mercado
• Múltiples posibilidades de segmentación
• Facilidad de acceso a mercados exteriores
• Ubicación en distrito industrial
• Proveedores innovadores

Amenazas

• Productos sustitutivos
• Facilidad de entrada de competidores
• Cambios en los gustos
• Mala coyuntura económica
• Carestía del dinero
• Infraestructura deficiente
• Gran burocracia para el desarrollo de nuevos negocios