Lan-komunikazioa, Talde-lana eta Bileren Kudeaketa

KOMUNIKAZIO-ZAILTASUNAK ETA OZTOPOAK

Askotan, komunikazio-prozesuetan oztopo eta zailtasunak sortzen dira, hartzaileak mezua behar bezala uler dezan. Eragozpen horiek honela sailkatzen dira:

Oztopo Semantikoak

Komunikazio-prozesu batzuetan ez dugu kodea behar bezala interpretatzen:

• Hizkuntza bat baino gehiago erabiltzen bada.
• Berariazko hizkera edo terminologia erabiltzen bada.
• Hitz batek hainbat adiera izan baditzake, horrek nahasmena baitakar.
• Mezua luzeegia bada, hartzaileak aspertu eta interesa galtzen baitu.

Oztopo Fisikoak

Mezua bidali ondoren, arrazoi fisikoak direla eta, ingurunean interferentziak sortzen dira. Horren ondorioz, mezua eten egiten da:

• Zaratak sortzen dituzten interferentziek ez dute uzten mezua behar bezala entzuten.
• Argi gutxi dago, tenperatura ez da egokia, eraikuntza ez dago ongi kokatuta…
• Irrati-interferentziak daude, Internet ez dabil ondo…

Oztopo Pertsonalak edo Psikologikoak

Komunikazioa pertsonaren hainbat alderdik baldintza dezake: nortasunak, statusak, sinesmenek, motibazioek, iritziek…

• Gure eguneroko bizitzan jasaten ditugun emozioek lan-arloan ere eragiten digute (triste edo pozik egotea, motibatua sentitu edo deprimitua…).
• Pertsona erasokorrek eta lotsatiek ez dituzte gauzak modu berean adieraziko.
• Pertsona batek dituen aurreiritziek edo estereotipoek besteekin dituen harremanak baldintza ditzakete. Adibidez, saltzaileak pertsona biziak eta hiztunak direla pentsa dezake, eta kontabilitatean dihardutenak txukunak direla.
• Pertsonen arteko komunikazioa baldintza dezakeen beste elementu bat halo efektua da. Pertsonarenganako jarrera erabakitzeko, pertsona horren ezaugarri jakin bat erabiltzea da halo efektua. Adibidez, demagun norbait pertsona argitzat jotzen dugula, eta hanka-sartze bat egiten duela; horri honako hau esango genioke: “guztiok izaten ditugu hanka-sartzeak”. Aldiz, ustez traketsa den beste pertsona batek gauza bera egingo balu, hauxe esango genioke: ”Jakina, zu bezalakoa izanik…”

Mezuaren Norabidearen Araberako Oztopoak

Oztopoak beheranzko komunikazioan

• Nagusikeriaz agintzen bada, komunikazio laburra eta agintzailea nagusitzen da. Horren ondorioz, aginduak jasotzen dituenarengan mesfidantza sortu, eta ahozko komunikazioak duen bat-batekotasuna eten egiten da.
• Enpresa handietan erabaki-gune asko dago. Horrek komunikazioa hain arina ez izatea eragingo du.

Oztopoak goranzko komunikazioan

• Nagusiek ez dute entzuteko jarrerarik.
• Mendekoek ez dute informazioa ematen: informazioari daukan garrantzia ematen ez diotelako, informazioa ematea beraiei ez dagokiela uste dutelako, lankideei kalte egiteko beldurra dutelako, edo informazioa emateko toki eta une egokirik aurkitzen ez dutelako.
• Nagusiarenganaino heltzeko, hierarkia-maila gehiegi igaro behar dira; ondorioz, informazioa aldatuta iristen da.

Oztopoak komunikazio horizontalean

• Batzuetan, berariazko hizkuntza teknikoak erabiltzen dituzte enpresan (saltzaileek, informatikariek, kontulariek…), eta horrek komunikazioa oztopatzen du.
• Sailen arteko kooperazio-erlazioak sortzeko ekimenik eza.

LAN-TALDE BATEK GARATU BEHAR DITUEN ETAPAK

Trebakuntza-etapa

Hasieran, taldekideen artean zalantzak nagusitzen dira, zereginak, helburuak, talde-arauak eta egoeraren ezaugarriak ezagutzen baitoaz. Oraindik taldean ez dago lidergorik.

Gatazka-etapa

Taldeko partaideen artean barne-gatazkak sortzen dira, lidergoa eskuratzeko borrokak hasten dira, eta ez daude prest besteen aurrean amore emateko. Litekeena da partaideren bat taldetik aldentzea edo taldeak baztertzea, dituen ideiekin eta jarrerarekin ados ez egoteagatik.

Antolatze-etapa

Taldeko partaideek talde-arauak, rolak, zereginak eta lidergoa onartzen dituzte. Emaitzak lortzen hasten dira, eta taldearen kohesioa indartu egiten da.

Lankidetza-etapa

Taldearen indarra zereginak betetzera bideratzen da, eta helburuak lortzeko arreta osoa jartzen du.

Taldean lan egiteak dakar denen ahaleginak batzea, aniztasuna bateratuz eta pertsona bakoitzak dituen dohainak galdu gabe.

PARTAIDE BAKOITZAK LAN-TALDEAN BETETZEN DUEN ROLA

Jokaera horiek bakoitzaren abileziaren eta nortasunaren arabera definitzen dira. Taldekide bakoitzak betetzen duen eginkizuna besteek berarengandik espero dutenarekin ere lotua egon beharko du. Horrela, taldekide bakoitzak dagokion lekua hartuko du taldean.

Rol Positiboak

• Liderra: nortasun indartsua du, adierazteko gaitasun handia eta segurtasuna. Taldearengan eragina du, eta sortzen diren gatazkak konpontzen saiatzen da.
• Ikertzailea: egin beharreko lanari buruzko informazioa aurkitzen du.
• Aditua: taldeari duen eskarmentua eta jakintza ekartzen dizkio.
• Koordinatzailea: ideiak, proposamenak eta jarduerak koordinatzen ditu.
• Animatzailea: taldeari bulkada ematen dio ideia eta proposamen berriekin; horretarako, taldeko partaideek iritzia eman dezaten saiatzen da.
• Bakegilea: taldean sortutako desadostasunak murrizten ahaleginduko da, eta taldekideen arteko elkartasuna eta talde-espiritua bultzatzen ditu.
• Bozeramailea: adierazten diren ikuspegiak eta iritziak leial jaso, eta azaltzen ditu.
• Idazkaria: bileretako aktak jasotzen ditu. Taldearen oroimena da.

Rol Negatiboak

• Erasokorrak: taldeko partaideek egiten duten lana ez du aintzakotzat hartzen, eta horiek dituzten balioak eta sentimenduak mespretxatu egiten ditu.
• Galarazten duena: sistematikoki taldearen helburuen aurka dago, nahiz eta arrazoirik ez izan, eta taldearen interesen kontra indar egiten du.
• Interesatua: probetxua ateratzeko ez bada, ez dizu lagunduko.
• Epaitzailea: edozein egoeraz baliatzen da besteak zorrotz epaitzeko.
• Ukatzailea: taldearekiko interes txikia du, eta ahal duen guztietan jokoan ez duela parte hartzen jakinarazten du.
• Menderatzailea: boterea hartzen ahalegintzen da, eta horretarako taldeko zenbait partaide erabiltzen ditu.

Adituek diotenez, rol horiek portaeraren bi eredutan oinarritzen dira; batzuek, talde-lana bultzatzen dute, eta beste batzuk, talde-kohesioa lortzen saiatzen dira. Taldeek funtziona dezaten, bi portaeren arteko oreka lortu behar da.

PARTE-HARTZAILEEN ZEREGINAK BILERA ERAGINKORREAN

Bilera eraginkorra izan dadin, parte-hartzaileek (moderatzaileak, idazkariak, parte-hartzaileek…) dagozkien zereginak bete beharko dituzte.

Moderatzailea

Bilera zuzendu, bideratu eta koordinatzeaz arduratzen da. Zeregin nagusiak hauek dira:

• Gaia aurkezten du, eta bileraren garapenerako beharrezkoa den informazioa ematen du.
• Eztabaidak moderatu egiten ditu: hitz egiteko txandak antolatzen ditu; denboraren arabera, hitza murrizten du; liskarrak ekiditen saiatzen da; gaitik aldentzean, bideratu egiten du; argibideak eskatzen ditu…
• Erabakiak hartzeko, parte-hartzaileak ados jartzen saiatzen da.
• Konfiantza- eta adiskidetasun-giroa sortzen du, bilerakideak parte hartzera bultzatzeko, eta dituzten ideiak eta ikuspegiak argi eta garbi azaltzeko.
• Taldearen elkarlana eta komunikazioa sustatzen ditu.
• Bilera dinamizatu egiten du, edozein motiborengatik aurrera egiten ez duenean. Horretarako, taldeak animatzeko teknikak erabiltzen ditu.
• Bileraren punturik garrantzitsuenak eta adostutako akordioak laburtu egiten ditu.

Idazkaria

Taldeak egiten dituen bileren oroimena da. Zeregin nagusiak hauek dira:

• Bileraren akta betetzen du, datu hauek jasoz: etorritako parte-hartzaileen izenak, ordua, eguna, lekua, eta bileraren deialdia egin duena nor den.
• Eztabaidatzen diren puntu garrantzitsuenen oharrak hartzen ditu: eztabaidatzen diren gaiak, alde edo aurkako arrazoiak, egindako proposamenak, erabakiak adosteko erabilitako metodologia…
• Gairen batean gauzak argi eta garbi ez baditu, azalpenak eskatuko ditu, idazkariak ez baitu asmatzailea izan behar.
• Hartutako erabakiak, horien ardurak, eta betetzeko egutegia argi eta garbi jasoko ditu.
• Akta garbira pasa, artxibatu eta, ohituren arabera, kopia bat emango dio edo bilera deialdia egin duenari soilik edo parte-hartzaile guztiei.

Gainerako Parte-hartzaileak

Bilera deituak izan dira eman behar den informazioa behar dutelako edo/eta dituzten ideiak azaltzeko. Gainerako parte-hartzaileen betebeharrak hauek izango dira:

• Bileraren funtzionamendua denen ardura denez, era positiboan inplikatu.
• Ideiak argi eta garbi azaldu.
• Besteen iritziak entzun eta errespetatu. Ados ez badaude, alternatibak proposatu.
• Zeharkako kontuetan aritu gabe, gaian zentratu.
• Gaien ordena eta funtzionamendu-arauak errespetatu.
• Taldeak ondo funtziona dezan, iradokizunak proposatu.
• Taldean sortzen diren tentsioak baretu.

BILERETAN OHIKOAK DIREN ARAZOAK

Bilerak modu desegokian erabiltzen badira, eraginkortasuna gal dezakete. Hori gertatzeko bi arrazoi nagusiak hauek dira:

• Bilerak antolatzean eta gidatzean akatsak egitea.
• Bilera bera helburu bihurtzea (bilera lortu nahi den helburua baino garrantzitsuagoa da).

Bilera Aurretik

• Deialdiak akatsak ditu (ez ditu bileraren zergatiak azaltzen; tokia, eguna eta ordua ez daude zehaztuta; ez ditu gaiak garbi azaltzen…).
• Baliabide materialak ez dira egokiak: lokal zaratatsua, aulki desegokiak…
• Gaiak ez daude aurrez behar bezala prestatuta, eta horrek inprobisatzera bultzatzen du.

Bileran Zehar

• Saioa gehiegi luzatu da, eta ez da inolako etenaldirik egin.
• Parte-hartzaileen arteko liskarrak sortzen utzi da; hiztunak gehiegi luzatu dira; batzuek, ez dute hitz egin, beste batzuek, gehiegi; mespretxuak egon dira…
• Moderatzailea ez dute errespetatu.
• Gai-zerrendan agertzen ez diren puntuez hitz egin da.
• Irtenbideak proposatzen hasi dira, eta ez dira arazoak behar bezain sakon landu.
• Bilera geldiarazi egin da, telefono-deiak edo parte-hartzaileen irteerak egon direlako.
• Bilera amaitutzat eman da, erabakiak hartu gabe edo horien arduradunak eta epeak zehaztu gabe.

Bilera Ondoren

• Akta ez da idatzi edo parte-hartzaileei ez zaie banatu.
• Bileran gertatutakoa ez da ebaluatu.
• Hartutako akordioei ez zaie jarraipenik egin.

LAN-ARLOKO KOMUNIKAZIO MOTAK

Bertikala

Behetik gorakoa

Maila ertainetik zuzendaritzara. Arazoak eta kexak ezagutu, enplegatuak parte hartzea eta proiektuen informazioa lortzea. Iritzi-inkestak eginez, iradokizunen bidez eta elkarrizketa ez-formalak eginez.

Goitik beherakoa

Zuzendaritzatik, maila ertainetatik pasa, beheko mailara. Lan-aginduak ematea, politiken eta helburuen berri ematea eta egin beharreko lana definitzeko. Iragarki-taulak erabiliz, zirkularren bidez, aldizkarien bidez, langile berriei harrera-prozesua eginez eta aginduak eta argibideak emanez.

Horizontala

Hierarkia-maila bereko enplegatuen artekoa. Jarduerak koordinatzea, enplegatuen arteko arazoak konpontzea eta entzun ondoren erabakiak hartzea. Lan-bilerak eginez, sail-oharrak jasoz, barne-komunikatuak eginez, talde-lanaren bidez eta debateak eginez.

Komunikazio Formala

Programatua eta egituratua, hierarkia-kateari jarraituz. Aginduak ematea, informazioa zabaltzea eta gaiak azaltzea eta argitzea.

Komunikazio Ez-formala

Ez die sistema formalei jarraitzen eta hierarkia-mailak alde batera uzten dituzte; pertsonen artean erlazionatzeko. Modu errazean eta malguan burokrazia saihestea, lanei buruzko informazio gehigarria lortzea eta lagun-giroa sortzea harremanak eta komunikazioak bultzatuz.

ARIKETAK 1: OSASUN ARLOKO KOMUNIKAZIOA ETA MOTIBAZIOA

1. Zergatik da hain garrantzitsua komunikazioa osasun-enpresa batean?

Komunikazio egokia gabe, osasun-arloko enpresa batek ezin die pazienteei arreta segurua eta kalitatezkoa eman, ezta barruko funtzionamendua modu eraginkorrean bermatu ere.

• Talde-lana eta koordinazioa: Osasun-arloan, taldeka lan egiten da, eta komunikazio onak konfiantza eta eraginkortasuna sortzen ditu.
• Pazientearekiko harremana: Pazienteekin harreman ona izateko balio du, haien egoeraren informazio zehatza eta ulergarria emanez. Informazioa ondo partekatu behar da, bai osasun-langileekin bai pazienteekin eta haien familiarekin ere.
• Larrialdiak eta hornitzaileak: Larrialdietan komunikazio ona izateak bakoitzaren zereginak errazten ditu erantzun azkarra lortzeko. Beste enpresa batzuekin ere komunikatzeko oso garrantzitsua da (adibidez, materialak eskatzeko). Komunikazio ona ez badugu erabiltzen, akatsak egon litezke eta material hori lortzea ezinezkoa izango litzateke.

2. Zer behar ditu erizain batek motibatuta egoteko? (Maslow edo Herzberg)

Maslow-en Teoria

Maslow-en arabera, piramide baten bidez irudikatuta eta hierarkikoki ordenatuta, bost behar asetu behar dira; lehenengo, behe-mailakoak asetu, eta gero goi-mailakoak asetzera:

• Fisiologikoak: janaria, atsedena, janztea…
• Segurtasunekoak: arriskuen babesa (gizarte-segurantza, lan-segurtasuna…).
• Gizarte-arlokoak: adiskidetasuna, maitasuna…
• Estimukoak: bakoitza ondo sentitzea bere buruarekin, sariak, mailaz igotzea…
• Autoerrealizazioa: sormen-lanak, ikerketak…

Herzberg-en Teoria

Herzberg-en arabera, erizain batek motibatuta egoteko, bi faktore behar ditu:

• Higiene-faktoreak: Lan-giroarekin eta lan-ezaugarriekin lotuta daudenak. Hauek hobetzen badira, langilea hobeto sentituko da, baina ez du esan nahi gehiago motibatuko denik (hala nola, soldata, atsedendiak, lankideen arteko harremanak…).
• Faktore Motibagarriak: Lankide bakoitzak bere burua garatzeko duen helburuarekin lotuta daude eta positiboak dira; hau da, egiten badira, langileek bere buruarekin gustura egongo dira eta motibatuta sentituko dira (hala nola, ardura handitzea, arrakasta profesionala, baloratuak izatea…).

3. Gaueko txandak eta soldata igoerarik eza: zer arazo sortu daitezke?

Erizainak nekatuta eta frustratuta egon daitezke, eta egoera honek haien kontzentrazioan eta erabakiak hartzeko gaitasunean eragin dezake, kalitatezko zaintza kaltetuz. Gaueko txandek karga psikologiko handia ekar dezakete, eta nekatuta edo motibatuta ez egoteak pazienteen segurtasuna arriskuan jartzen du.

Gainera, komunikazioan ere eragina dauka, eta tratamenduen jarraipena edo medikamentuen administrazioa okertu dezake. Soldata ez dela igotzen ikustean, motibazio falta eta frustrazioa eragin dezake, eta hori lanaren kalitatean islatuko da.

ARIKETAK 2: TALDE-DINAMIKA ETA BILERAK

4. Zer egin dezake ospitaleak erizain horiek berriro motibatzeko?

Motibazioa benetan handitu nahi bada, ospitaleak erizainen behar psikologikoak, sozialak eta profesionalak asetzea ezinbestekoa da; errekonozimendua, bidezko kontpensazioa, garapen profesionala eta laguntza emozionala konbinatuz. Horrek erizainek gogo gehiagorekin lan egitea eragingo du, zaintzaren kalitatea hobetuz.

5. Zer etapak igarotzen ditu lan-talde batek? (Erizain talde baten adibidea)

Erizain talde baten txanda berria hasten denean, etapa hauek igarotzen dira:

1. Trebakuntza-etapa: Hasieran, taldeko kideek elkar ezagutzen dute, eta zereginak, zalantzak, helburuak eta arauak azaltzen dira.
2. Gatazka-etapa: Barne-gatazkak sortzen dira; hemen taldea aldendu daiteke ideiak eta jarrerekin ados ez egoteagatik.
3. Antolatze-etapa: Taldea antolatzen da, arauak, rolak, zereginak eta lidergoa onartzen. Une honetan, taldearen kohesioa indartzen da, emaitzak sortuz.
4. Lankidetza-etapa: Azkenik, modu koordinatuan eta eraginkorrean lan egiten dute kalitatezko arreta emanez.

6. Rol negatiboen eragina pazientearen zaintzan

Rol negatiboek pazientearen segurtasuna, arreta eta ongizatea kaltetzen dituzte, bai zuzenean (akatsak, arduragabekeria) bai zeharka (tentsioa eta motibazio eza lantaldean).

7. Zer helburu izan dezake erizaintza-talde batek egiten duen bilera batean?

• Zainketa-plan indibidualizatuak zehaztea eta koordinatzea: Paziente konplexuen behar espezifikoak (medikazioa, zainketak, familiaren laguntza, atxikimendu terapeutikoa) berrikustea, esku-hartze pertsonalizatuak definitzeko.
• Asistentziaren jarraitutasuna bultzatzea: Arreta-mailen arteko komunikazio-mekanismoak ezartzea (ospitalea, lehen mailako arreta, etxebizitza), zainketa-prozesuan gaizki-ulerturik eta akatsik ez dagoela ziurtatzeko.
• Arriskuak eta sor daitezkeen arazoak identifikatzea: Arrisku-faktore kliniko eta sozialak aztertzea (berriro ospitaleratzea, konplikazioak, familiaren laguntzarik eza, tratamendua ez betetzea), aurrea hartzeko eta kontrako gertaerak prebenitzeko.
• Baliabideak eta taldearen eginkizunak optimizatzea: Segimendu-ardurak, etxez etxeko bisitak, pazientearen heziketa eta beste profesional batzuekiko koordinazioa esleitzea, ahalegin bikoitzik egin ez dadin.
• Emaitzak ebaluatzea eta praktika hobetzea: Adierazleak berrikustea (ospitaleratzeak, atxikimendua, pazientearen gogobetetzea) eta hobekuntzak planteatzea segimendu-protokoloetan eta erizaintza-praktikan.

8. Zein dira bi arazo ohiko bileretan eta nola konpondu daitezke?

A. Denbora galtzea / Bilera ez-produktiboak

Arazoak: Ez dago agenda garbirik; gai nagusietatik aldentzea; landutako gaiak errepikatzea; bilera luzeegiak.

Konponbideak:

• Gai-zerrenda definitzea, helburuak zehaztuz.
• Puntuzko denborak ezartzea.
• Fokua mantenduko duen moderatzailea izendatzea.
• Bileran beharrezkoa dena baino ez tratatzea.
• Denbora-zaindari bat izendatzea.

B. Eztabaidarik eza / Parte-hartze txikia

Arazoak: Dinamika hierarkikoa; konfiantza falta; hitzaren monopolioa; partaideek gai nagusitik aldendu eta eztabaidak hasteko joera; bileraren helburua lausotzea.

Konponbideak:

• Moderatzaileak hitza banatzea, gaia bideratzea eta eztabaidak etetea.
• Bidezko parte-hartzea sustatzea.
• Talde-teknikak erabiltzea (ideia-jasa, txandak).
• Gai garrantzitsuak hautatzea.
• Arauak gogoraraztea.