Interacción Organizacional y Estrategias de Gestión: Un Enfoque Integral

Interacción de las Organizaciones con el Mundo Actual

Las organizaciones en la actualidad se manejan de una manera social con nuestro mundo y la sociedad, en cuestión de educación, núcleo familiar, economía o ecología.

Gerencia Estratégica Tradicional

Comportamiento de los Factores Estratégicos (1900-2000)

Relación entre Administración Estratégica y el Campo Militar

La relación que existe en el campo militar y la administración estratégica son los factores estratégicos claves que nos llevan al logro de objetivos.

Comportamiento Estratégico vs. Comportamiento Operativo

Comportamiento estratégico:
Es el conjunto de acciones que toma la empresa para influenciar el entorno del mercado con la finalidad de incrementar sus beneficios.
Entorno de mercado:
precios, cantidades, beneficios, bienestar
expectativas de consumidores y rivales
número actual y potencial de rivales
tecnología de producción de las empresas
costos de entrada para los rivales

Comportamiento operativo:

Se refiere a los comportamientos que pueden ser controlados mediante la alteración de las consecuencias (refuerzos y castigos) que los siguen se denominan operantes. Una cuestión operativa se fortalece (aumenta) o se debilita (disminuye) en función de los acontecimientos que la siguen. La mayoría de los comportamientos en los lugares de trabajo influyen en el resultado de los objetivos.

Diferencias entre Gerencia Tradicional y Estratégica

A continuación, se presentan 4 diferencias clave entre la gerencia tradicional y la gerencia estratégica.

Lineamientos Estratégicos

• Definir la dirección y rumbo de las organizaciones

Alcanzar los objetivos de sus empresas

Considerar al cliente y a la competencia como factores determinantes

Cultura organizacional propia

Apoyarse de ideas, comunicación, conceptos y estrategias

Mantenerse atento al desarrollo e innovación de productos

¿Qué es una Estrategia?

Es el plan por medio del cual una corporación logra el mejor rendimiento de los recursos, dirige esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores utilizando sus Fortalezas y Oportunidades para penetrar en el mercado y lograr una posición favorable y la satisfacción del cliente.

¿Qué es una Misión?

Es la razón de ser de una empresa, su esencia misma, el motivo de para qué existe en el mundo. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

Eficacia en la Gerencia Estratégica

GERENCIA ESTRATÉGICA

Busca la Eficacia tomando decisiones que permitan planear, organizar y dirigir acciones que den los resultados deseados.

Cuando una gerencia estratégica es eficaz, y la gerencia operativa es eficiente; Los planes y acciones son apropiados para alcanzar y cumplir con sus objetivos y para conquistar posiciones competitivas.

Limitaciones de la Planeación a Largo Plazo

• La Planeación a Largo Plazo asume que las condiciones pasadas continuarán prevaleciendo consistentemente en el futuro.

Se formula explícitamente en términos económico-financieros y tiende a ser generalmente optimista, como consecuencia de las consideraciones personales de quienes desean mejorar sus áreas, pero no toman en cuenta las realidades externas del medio ambiente.

• Aun cuando se planea para varios años, el peso de la investigación y detalles operativos generalmente se hace para el primer año y no proporciona un marco de referencia realista,

• debido a que no incluye un análisis de las condiciones externas que determinan lo que la organización debe ser en el futuro

¿Qué es la Planeación Estratégica?

Es la respuesta lógica a las necesidades de escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante. (escudriñar = indagar, examinar, averiguar)

Información Producida por la Planeación Estratégica

La planeación estratégica permite producir información y bases en la alta dirección, de manera que logre lo siguiente:

1. Conquistar una posición ventajosa centrado en los clientes.
2. Identificar a la competencia y confrontarse a ella para precisar ventajas y desventajas.
3. Identificar oportunidades significativas que se traduzcan en ventajas competitivas.
4. Definir lo que deberá ser la organización en el futuro.
5. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización.

1. Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: Competencia, clientes, producto y medio ambiente.
2. Establecer el camino óptimo entre la organización de hoy con la que debe ser en el futuro.

Etapas de la Planeación Estratégica

1. Análisis del entorno: se debe analizar la industria, la competencia, se debe realizar un diagnóstico y planear escenarios
2. Formulación: se debe saber cuál es el contexto de la situación para formular una estrategia (plan de acción) por medio de objetivos y tener en claro cuáles son las capacidades y recursos de la empresa
3. Programación: se debe especificar claramente las estrategias definiendo las actividades que conformarán el plan de acción

Ejecución: se implementan las tareas, se coordinan las iniciativas, se establecen prioridades y se da seguimiento

¿Qué son los Planes Contingentes?

Son los eventos inesperados que impiden reacciones o respuestas oportunas por parte de la alta dirección, estos planes deben reflejar situaciones de urgencia y prever alternativas a corto plazo. La necesidad de formular planes es el resultado de la inexistencia e inexactitud de los pronósticos estratégicos.

¿Qué es un Activo Intangible?

Marca llamativa o reconocida

Pasos para la Evaluación de las Fortalezas Competitivas

• Enlistar los factores básicos de éxito de la industria y las mediciones más ilustrativas de la fortaleza o debilidad competitiva.
• Clasificar a la empresa y a sus rivales en cada factor.
• Sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor.
• Emplear las clasificaciones para sacar conclusiones.

Variables en el Establecimiento de Estrategias Competitivas

• Ofrecen conclusiones útiles sobre la situación competitiva de una empresa
• Se hace una comparación entre la competencia para determinar dónde se es más fuerte o más débil y con respecto a quién
• Proporcionan directrices para el diseño de estrategias
• Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus debilidades y fortalezas respecto de sus rivales y señalan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus debilidades.

Tipos de Diferenciación

• Diferenciación es crear algo que está percibido en el mercado como único. Tiene alta participación en el mercado

* Diseño del producto; tamaño, presentación, contenido del producto, dirigiéndose a un mismo mercado pero adaptando el producto a las necesidades del consumidor ej. coca cola

* Imagen de la marca; cómo se ve la presentación ante los consumidores, cómo es que la perciben

* Avance tecnológico; qué tanto han ocupado la tecnología los productos para su fabricación, optimizando sus tiempos.

* Apariencia exterior; el producto es percibido por los consumidores y es atractivo para que se venda

* Cadena de distribuidores; que el producto llegue a todos los lugares que se demande el producto (alta participación en el mercado)

¿Qué es la Diversificación?

La diversificación es una de las estrategias más empleadas por las empresas cuando se trata de ampliar su horizonte de mercado. Diversificar es sinónimo de expansión, crecimiento, inversión y apertura.

Niveles y Tipos de Diversificación

1. Nivel bajo de diversificación
   1. Un solo negocio: es cuando más del 95% de los ingresos proviene de un solo producto
   2. Nivel dominante: es cuando entre el 70 y 95% de los ingresos provienen de un solo negocio
2. Nivel moderado a alto de diversificación
   1. Limitadamente relacionada: es cuando menos del 70% de los ingresos provienen de productos tecnológicos y de distribución
   2. Relacionada vinculada: es cuando menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante y solo existen vínculos limitados entre negocios
3. Nivel muy alto de diversificación
   1. No relacionada: es cuando menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante y no hay vínculos comunes entre negocios

Razones para la Diversificación

1. Aumentar la competitividad en la empresa. Rendimientos superiores al promedio.

2. Obtener poder en el mercado en comparación con los competidores.

3. No incrementar la competitividad estratégica, efectos neutros, aumentar costos o reducir las ganancias de la compañía.

¿Qué es una Diversificación Relacionada?

La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. O cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.

¿Qué es una Diversificación No Relacionada?

Una empresa puede vender sus productos por encima del nivel competitivo, reduciendo los costos de actividades.

Diversificación Horizontal y Vertical

Una diversificación horizontal se presenta cuando la empresa pone a la venta productos nuevos y en mercados que guardan relación con el espectro comercial en el que opera la empresa. Lo que se cambia son los formatos, pero no el enfoque.

Niveles Altos y Moderados de Diversificación

Cuando más del 30% de las ganancias de una empresa son producidas por sus ventas fuera de su negocio dominante y sus negocios se relacionan entre sí. Si los vínculos entre los negocios son más directos, la empresa se define como limitadamente relacionada. Si solo existen algunos vínculos entre los negocios, la empresa se define como un negocio combinado relacionado y no relacionado, o una empresa relacionada vinculada. Las empresas relacionadas vinculadas comparten en menor grado los recursos y activos. Las compañías muy diversificadas, que no tienen relaciones entre sus negocios, se conocen como empresas diversificadas no relacionadas.