Implementación Exitosa de Desarrollo Organizacional en un Hotel

Implementación de Desarrollo Organizacional en un Hotel: La Experiencia Torremar

El dinámico Lic. Miguel Ubeta Cobos, jefe de recursos humanos y agente de cambio en este moderno hotel, cita que el inicio no fue fácil. Nuestro personal se resistía al cambio, dado que consideraban que los modelos de desarrollo organizacional podían aplicarse en otras culturas, pero no en nuestro país. Además, el proceso de cambio se tornaba aún más difícil al quererlo implementar en una empresa eminentemente de servicios, como lo son todas aquellas que conforman el área turística.

Cultura Organizacional y Manual

La imagen que proyecta el hotel, por medio de su logotipo, colores y el eslogan 'Solo tenemos ojos para ti', es respaldada firmemente por una cultura organizacional que se puede palpar en la actitud del personal de todas las áreas. Dicha cultura está contenida en un manual el cual comprende:

• Mapa de diagnóstico para iniciar un proceso de cambio.
• Qué es la calidad para el Hotel Torremar.
• La calidad puede no ser lo que piensas.

Programas de Desarrollo Organizacional

En cuanto a programas de D.O., el Lic. Ubieta menciona que desde 1992 se han implementado este tipo de programas.

El programa al que se hace referencia lleva el nombre de PIBE. Durante el lapso de tres años, dicho programa se enfocó hacia el aspecto humano.

Enfoque del Proceso de Cambio

El proceso de cambio en la empresa no se inició considerando en la primera instancia el ámbito técnico, sino enfocándose precisamente en sondear la actitud de las personas.

Fuerzas Impulsoras del Cambio

Las fuerzas impulsoras del proceso de cambio del hotel fueron:

• La competencia que empezó a instalarse en la ciudad.
• No ha tenido huelgas y mantiene una excelente relación con el sindicato.
• El gran impulso que se brindó al puerto de Veracruz por parte de accionistas del sector privado.
• El deseo de ser cada vez mejores.
• Poseer un manual de identidad corporativa.
• Atención personalizada al huésped.

Fuerzas Restrictivas del Cambio

Las fuerzas restrictivas del cambio del hotel fueron:

• El personal.
• El capital que se requirió para iniciar las ampliaciones del hotel.
• Dolarización de la deuda.

Modelo de D.O. Autorrenovable

Enseguida se presenta el modelo de D.O.

El modelo de D.O. que se generó, presentado anteriormente, es autorrenovable. Esto quiere decir que, no obstante que el impulsor del proceso de cambio se retire de la organización, el programa debe continuar, pues cuenta con los elementos de aseguramiento para que así suceda. Ello elimina la fragilidad que el modelo pudiera tener si los protagonistas del cambio se retiran.

Manual de Bienvenida

Manual de bienvenida que se proporciona al empleado que ingresa a la organización. Dicho manual comprende:

• Historia del hotel.
• Giro y ubicación.
• Instalaciones y servicios.
• Servicio que brinda el hotel.
• Centros de consumo.
• Qué es la cultura organizacional para el hotel.
• Valores.
• Misión.
• Estructura organizacional.

Perfil del Líder Torremar

El líder Torremar debe ser:

• Congruente.
• Hacedor.
• Integrador.
• Negociador.
• Ganador.
• Oyente.
• No estático.

Expectativas del Programa de D.O.

En el hotel se tienen las siguientes expectativas con respecto al programa:

• Profesionalizar puestos.
• Programa integral de capacitación.
• Programa integral de beneficio para la calidad de vida en el trabajo.
• Programas institucionales de evaluación de desempeño y bonos de productividad.
• Programa de desarrollo humano.
• Evitar fugas de empleados valiosos.
• Plan para incursionar en el sector de mercado Business Class o de negocios.

Sistema de Operaciones Torremar 100

Continuar renovando el sistema de operaciones Torremar 100 que contiene:

• Manual de organización.
• Análisis de puestos.
• Manual de procedimientos.
• Manual de políticas.
• Manual de bienvenida.

Iniciativa de Reingeniería

Como iniciativa de los directivos de la empresa, se llevan a cabo programas de reingeniería para apoyar el programa de desarrollo organizacional, enfocándose al rediseño radical de procesos. Esto es, reunir equipos de trabajo interdisciplinario.

El término reingeniería se enfocó a simplificar procesos.

Indicadores de Efectividad del D.O.

Como todos sabemos, el D.O. se traduce en indicadores clave para evaluar su efectividad. En el caso de este hotel, se evalúan los siguientes indicadores:

• Número de quejas de los huéspedes en relación con la ocupación del hotel en X día.
• Porcentaje de las quejas.
• Bonos de productividad para el personal de recepción.
• Porcentaje de ocupación.
• Porcentaje de huéspedes que retornan al hotel.
• Gustos y preferencias de huéspedes que retornan.
• Monitoreo de clientes clave.
• Utilidad de banquetes.
• Una ventaja competitiva del hotel.

Conclusión

El Lic. dice: "Estoy convencido de las bondades del D.O., el cual se palpa, y el empresario, al apreciar los resultados obtenidos, es el principal impulsor del programa".

No cabe duda que este es un caso más que demuestra que el D.O. sí funciona.