Guia Completa d'Aprovisionament, Producció i Planificació

Aprovisionament: Definició i Objectius

Entenem per aprovisionament el conjunt d’operacions que posa a disposició de l’empresa tots els materials i productes de l’exterior necessaris per al seu funcionament, en les millors condicions possibles de quantitat, qualitat, preu i temps, i d’acord amb els objectius que la direcció de l’empresa defineix.

L’objecte de l’aprovisionament

• Aprovisionament de servei o funcional
• Aprovisionament operatiu

L’aprovisionament operatiu

L’aprovisionament operatiu és el conjunt d’operacions, tasques i processos necessaris per abastir el magatzem, la línia de producció i el departament d’expedició i vendes, amb els productes i els serveis necessaris per al correcte desenvolupament de les seves funcions.

• Calcular les necessitats, en quantitat, preu i temps
• Gestionar bé els estocs per tal de reduir al màxim les despeses d’emmagatzematge
• Aconseguir el cost més baix possible de materials, components i producte final
• Mantenir la direcció informada de les modificacions que es produeixin en el mercat

• Avaluar el desenvolupament dels processos de compres, i identificar i corregir possibles desviacions.
• Controlar l’eficàcia global de la funció de compres.
• Aconseguir els objectius amb les despeses administratives mínimes.
• Aconseguir unes relacions de treball productives i en consonància amb altres departaments de l’empresa.
• Garantir fonts de subministrament
• Procurar que l’aprovisionament dels béns i serveis sigui conforme en quantitat, qualitat i preus requerits.

• Departament d’operacions
• Departament de compres

Avantatges

• Millorar l’orientació al client de tota l’organització.
• Incrementar l’eficiència, ja que s’evidencien les repeticions i els encavallaments entre les activitats dels diversos processos.
• Millorar l’alineament amb els objectius de l’empresa. S’eviten les optimitzacions parcials que poden generar els departaments en contra d’una optimització global.

• Augmentar la flexibilitat, entesa com a adaptació a canvis en l’entorn. Els processos es poden modificar més de pressa que els departaments.
• Potenciar el treball en equips, que són els grups de persones de diferents departaments assignats als diferents processos.
• Fomentar la participació del client en el procés.
• Incrementar la motivació de les persones de l’empresa; així se senten partícips d’un procés i poden constatar l’efecte de la seva feina en la satisfacció dels clients.

Tipus de processos

• Estratègics
• Fonamentals
• De suport

Anomenem política d’aprovisionament al conjunt de normes que regulen les compres als proveïdors. Aquesta política ha de donar resposta a què, com, quant, quan, on i a qui comprem.

Tipus d’activitats

• Activitats productives
• Activitats de manteniment i suport
• Activitats de redistribució i revenda

Situacions possibles

Els sistemes push-pull són estratègies o sistemes de gestió de la cadena d’aprovisionament.

• Anticipació a la demanda.
• Reacció a la demanda.
• Sistemes mixtos

Amb un sistema d’impuls (push). Es parteix de l’anàlisi de dades històriques i es realitzen estimacions de la demanda futura. Amb aquestes dades, els departaments pertinents decideixen què, quan i en quina quantitat s’ha de produir un producte o productes.

Amb un sistema d’estirada (pull). La decisió es pren a partir de la informació que aporta la demanda, un cop ja s’han posat a la venda els articles.

En els sistemes mixtos posaríem a la venda un percentatge de la demanda estimada i esperaríem a veure com es comporta el mercat per seguir.

Matriu de Kraljic

Model que s’utilitza per classificar els productes i decidir l’estratègia de compra que aplicarem a cada un d’ells

El pla de vendes

És un document que elabora el departament de vendes o comercial per fixar-se uns objectius de vendes concrets. S’especifiquen les fites a les quals es vol arribar, s’indica la manera com s’aconseguirà i es quantifica tot en un pressupost.

Productes palenquejats

• Podem trobar-los fàcilment
• Essencials per al procés productiu
• El preu és determinant

FORTA NEGOCIACIÓ AMB ELS PROVEÏDORS

Productes estratègics

• Productes clau
• Impliquen risc per manca de subministrament
• Si és necessari cal arribar a acords per garantir-ne el subministrament

ARRIBAR A ACORDS AMB UN PROVEÏDOR PER GARANTIR SUBMINISTRAMENT I PREUS

Productes rutinaris

• Fàcils d’aconseguir
• No suposen una aturada en el procés
• Garantir la fiabilitat

BUSCAR SEMPRE EL PROVEÏDOR QUE OFEREIX LES MILLORS CONDICIONS

Productes coll d’Ampolla

• Impacte financer baix
• Risc elevat de desabastiment
• Possibilitat d’aturada del procés productiu si falten

ASSEGURAR L’ESTOC FENT SI CAL COMANDES MÉS GRANS

Què ha d’incloure un pla de vendes?

- Premises a partir de les que s’ha elaborat

- Definició del procés de vendes - Pressupost total

- Pressupost parcial: - temporalització - Per canals - Per zones

Cal quantificar les vendes en funció d’aquestes tres variables:

• Període de temps: mensual, trimestral, semestral, anual…
• Canal de distribució: en línia (online), al detall (retail), a l’engròs (wholesale)...
• Localització geogràfica: regional, nacional, continent...

El preu del producte que comprem està format per:

-Marc legal -Nivell de competitivitat -Qualitat del producte
-Valor afegit -Compres d’emergència -Dotació del departament de compres
-Intermediaris -Distància fins al centre de producció o distribució -Diversitat de proveïdors -Protocols establerts

Variables que intervenen a l’hora determinar el preu de la infraestructura

Cost financer de l’empresa (sobre les inversions fetes)
El nivell d’estoc
Estoc excessiu
Estoc insuficient
Estructura del departament de compres de l’empresa

Producció: Conceptes i Sistemes

La producció és el conjunt de processos i operacions que, a partir d’un conjunt de materials i components (inputs), es coordinen per generar sortides (outputs), és a dir, la transformació –o elaboració– d’un producte a partir d’uns materials principals i accessoris en un producte final.

La productivitat és l’eficiència de la producció, la relació entre la quantitat de recursos utilitzats i els béns o serveis obtinguts, i en determinarà la rendibilitat, tant tècnica com econòmica.

Sistemes de producció

El sistema de producció per projectes s’utilitza per a la fabricació de productes únics i de gran complexitat, que requereixen una gran quantitat de components i de tasques. Els terminis de fabricació són llargs i el grau de qualificació de la mà d’obra és alt.

El sistema de producció per lots és un sistema d’organització en el qual s’alternen els processos de fabricació per diferents models de la mateixa tipologia de producte.

Producció per lots / sistema de producció discontinua

Producció en línia: Els materials avancen de manera lineal d’una operació a la següent d’acord amb una seqüència fixa i es manté poc estoc entre cada operació.

Un sistema de producció ajustada o lean manufacturing (just in time o JIT) és aquell sistema de producció que fabrica exclusivament allò que demana el seu client, en el moment que ho demana, en les quantitats que demana i a un cost mínim.

Malbarataments

• Sobreproducció.
• Existència d’estoc.
• Producció de productes defectuosos (tares).
• Esperes.
• Transport de materials, productes, persones, màquines i eines.
• Processos inadequats.

Teoria dels cinc zeros

• Zero estocs (estoc 0).
• Zero defectes.
• Zero avaries.
• Zero terminis.
• Zero burocràcia.

Avantatges

• Reducció de la inversió d’inventaris
• Reducció del temps de producció
• Reducció de les necessitats físiques d’espai
• Millora de la utilització dels equipaments
• Millora de la qualitat
• Millora de la productivitat de la mà d’obra
• Potenciació de la participació dels treballadors

Inconvenients

• No pot respondre ràpidament a canvis en el volum de producció o en el disseny del producte.
• No permet tractar productes per demanda o amb sol·licituds de variants especials.
• Exigeix que els treballadors assumeixin més responsabilitat.
• Requereix poca variabilitat en la programació diària de la producció.
• Exigeix característiques contractuals amb els proveïdors.

Mètode Kanban

Aquest mètode es basa en el control de la producció a partir d’unes targetes denominades Kanban (Kanban significa ‘etiqueta d’instrucció’ en japonès) , que serveixen per controlar les quantitats produïdes en cada procés productiu.

La targeta Kanban s’ha actualitzat informàticament i actualment consisteix en ordres de treball que s’envien automàticament i contenen informació sobre què es produirà, en quina quantitat, mitjançant quins recursos i com es transportarà.

Les targetes Kanban són autoritzacions per retirar material d’una estació i, com a conseqüència, ordres per produir-ne de nou. L’estació de treball encarregada de la producció s’activa com a conseqüència de la retirada d’inventari d’una de les seves estacions client. Les targetes es poden classificar en dos tipus:
Kanban de transport. Indica el tipus d’element i les quantitats de producte que ha de recollir el procés o estació de treball posterior.
Kanban de producció Indica les quantitats que s’han de fabricar per al procés de transport.

Ruta Kanban

Cal definir llocs perquè no hi hagi confusió en el moviment dels materials i perquè sigui evident si el material està fora de lloc.

requereix que hi hagi una molt bona comunicació des del departament de vendes fins al de producció, i que s’avisi amb prou antelació per fer les gestions relacionades amb articles cíclics, amb notable rotació de temporada i que requereixen un nivell de producció alt i precís.

Condicions i requeriments previs:

• Anivellament de la producció.
• Reducció dels temps de preparació.
• Distribució correcta de la maquinària a la planta o línia de producció.
• Estandardització de les activitats.
• Autocontrol.

Planificació de la Producció

El pla de producció és el mapa descriptiu en què es desglossen els recursos i les activitats involucrats en l’elaboració d’un producte final o les operacions necessàries per oferir un servei.

Objectius

Controlar, planificar i els recursos, els terminis i les operacions involucrades en el procés productiu.

Per elaborar-lo prèviament cal elaborar:

• el pla agregat de producció
• El pla mestre de producció
• El pla de materials

El pla agregat de producció

Serveix per repartir els recursos disponibles (o els necessaris) entre les diferents línies de productes que oferim als nostres clients.

Avaluació per línies de productes o famílies que utilitzen recursos similars les necessitats de producció derivades de les decisions estratègiques a mitjà termini

El realitzem a partir de la planificació de vendes

Cal tenir en compte que podem influir en la demanda amb polítiques de preus, promocions, publicitat, …

També cal valorar l’estacionalitat de la demanda i com actuarem davant d’aquest fet:

• Acumulació d’estocs
• Reestructuració de la producció
• Subcontractació de processos de forma temporal

Objectius de la planificació agregada

Taxa de producció
Nombre de treballadors i necessitats de maquinària
Quantitat de treball extra (propi o subcontractat)
Demanda no satisfeta en el període
Estoc disponible

Dades que necessitem per calcular la demanda agregada

La previsió de la demanda per al període en el qual es vol determinar el pla agregat.
El temps de personal o maquinària necessari per unitat de producte/servei.
El cost de manteniment de l’estoc i els costos de ruptura d’estoc.
Els costos de producció (per hora treballada, per hora extraordinària, de subcontractació, de contractació/acomiadament de personal, de màquina).

Estratègies que podem definir

Estratègia de producció uniforme o anivellada

Estratègia de producció a la caça

El pla de producció és el mapa descriptiu en què es desglossen els recursos i les activitats involucrats en l’elaboració d’un producte final o les operacions necessàries per oferir un servei.
Per elaborar el pla mestre es distribueix la producció en intervals de temps, per exemple setmanes o dies, i es determinen les quantitats que s’han de produir en cadascun d’aquests períodes.

Estructura del producte o servei

L’estructura de producte és una representació detallada de les parts que el configuren, així com dels processos necessaris per configurar-lo.
Cada empresa i cada departament presenta aquesta informació amb una distribució visual personalitzada, independentment del format final que es presentarà en fitxa tècnica o d’especificacions. L’estructura del producte es genera estructurant la informació en jerarquies i arbres d’informació, per tant, en nivells i subnivells.

La planificació de les necessitats de material (MRP, material requirement planning)

és un sistema de planificació de la producció i dels materials i que es basa en dues idees essencials:
La demanda de la majoria de productes no és independent, només ho és la de productes acabats.
Les necessitats de cada article i el moment en què s’han de satisfer aquestes necessitats es pot calcular a partir de la demanda de productes acabats i de l’estructura del producte.

Solucions que aporta aquest sistema

Determina: calcula què s’ha de demanar i quan s’ha de demanar o fabricar.
Quantifica: porta un càlcul de les necessitats reals, tenint en compte les possibles minves per evitar tant les ruptures d’estoc com el sobreestoc; o sigui, així evitem tant l’excés com el defecte d’estocs. D’aquesta manera podrem donar una resposta ràpida als canvis del mercat, processant la informació de forma automàtica.
Controla: facilita el seguiment i la detecció de desviacions sobre les quantitats i els temps previstos inicials. En el cas de productes complexos facilita tenir la informació per poder planificar i controlar el temps i les quantitats que s’han de demanar o fabricar, amb la qual cosa complirem les dates de lliurament acordades i això comportarà la satisfacció del client.
Retroplanifica: a partir de les dates de lliurament previstes per al producte final, obté una data de llançament per a cada part, així com la quantitat necessària que cal demanar. Amb això, s’obté un pla de producció (production planning) de cada article que ha de ser fabricat, especificant referència, descripció, color, quantitat demanada i data de comanda.

L’MRP fa servir els resultats del programa mestre per planificar les compres de materials als proveïdors i la producció de components i productes acabats.

L’MRP és considerat un sistema push, és a dir, que a partir d’estimacions de demanda s’elabora un pla de producció.

Models d'Aprovisionament i Gestió d'Estocs

Models d’aprovisionament

Si es tramiten moltes comandes de petites quantitats, els costos de gestió de comanda s’incrementaran però es reduiran els costos de magatzem. Si, en canvi, s’opta per fer poques comandes però de grans quantitats, els costos de gestió de comanda seran mínims, però els de magatzem (superfície, manipulació, minves, manipulació, etc.) seran màxims.
Cal analitzar els costos associats tant a les comandes com al magatzem i, a partir d’aquesta informació, decidir cada quant es fan les comandes i per quines quantitats, és a dir, el punt de comanda i el lot de comanda.

Factors que cal analitzar

Capacitat financera de l’empresa, és a dir, la possibilitat de respondre adequadament als pagaments derivats dels costos d’aprovisionament, d’invertir certes quantitats per obtenir millors preus i condicions, de mantenir un volum determinat de capital immobilitzat, etc.

Capacitat d’emmagatzematge, és a dir, les condicions de les infraestructures d’emmagatzematge de què disposa la companyia, els sistemes de control d’estocs, els costos i disponibilitat de personal, les característiques específiques de les infraestructures, els equipaments...

Condicionaments logístics, tant externs –com ara la distància respecte als centres d’aprovisionament o el temps previst per al lliurament de les comandes–, com interns –com ara el temps de distribució de productes o serveis o els equipaments i el personal destinats a tasques logístiques.

Naturalesa i característiques dels subministraments. Si es tracta de productes i mercaderies que no requereixen manteniment, la necessitat d’ajustar la comanda estrictament a les necessitats és menor; en canvi, si es tracta per exemple de productes frescos, alimentaris, amb data de caducitat… succeeix a l’inrevés.
Capacitat de negociació amb els proveïdors, especialment pel que fa al volum i al preu dels lots.

Volum de comanda

El volum de comanda més convenient per a una empresa es coneix com a dimensió òptima de comanda i és aquella quantitat de productes o serveis demanats que no posa en perill la seva estabilitat pressupostària, ni compromet el flux de matèries, productes i serveis al llarg de la cadena de subministrament.

La dimensió òptima d’un lot de comanda depèn

Volum i preu de la comanda: habitualment, la relació entre el volum i el preu d’un lot és inversament proporcional; és a dir, com més elevat sigui el volum d’una comanda, millors condicions s’obtindran pel que fa al preu dels productes adquirits o els serveis contractats. Per aquest motiu, podria semblar que les comandes òptimes sempre seran les de més volum, amb la consegüent reducció del cost d’aprovisionament que això comportaria, a més d’altres avantatges derivats de l’adquisició de lots voluminosos, com per exemple la possibilitat d’afrontar en millors condicions les possibles fluctuacions de la demanda, evitant ruptures d’estoc i altres inconveniències greus.

Gestió de la comanda: com més elevat és el volum d’una comanda en nombre d’unitats, més elevat és també el seu cost d’emmagatzematge. El lloguer o l’adquisició de magatzems, la gestió d’inventaris, la rotació de productes, el personal, els subministraments, el manteniment de sistemes especials (sistemes de refrigeració, cambres de congelat, etc.), les assegurances, les taxes i els impostos especials... repercuteixen d’una manera directa en el cost de la comanda, que s’incrementarà segons el volum de cada lot.

Cost d’oportunitat: Una empresa es pot plantejar quant està deixant de guanyar pel fet d’haver invertit en mercaderies en comptes d’invertir, per exemple, en altres productes financers de més rendibilitat i disponibilitat més ràpida.

Possessió o tinença d’estoc: disposar de matèries primeres, productes semiacabats o acabats, recanvis, etc., emmagatzemats i en estoc a l’espera de ser utilitzats no només incrementa el cost directe del seu emmagatzematge sinó que també condiciona la capacitat financera de l’organització. L’estoc emmagatzemat, que ha tingut un preu d’adquisició i que té un cost de manteniment, representa una quantitat de capital immobilitzat que pot arribar a limitar la capacitat financera de l’empresa i impedir que es puguin aprofitar noves oportunitats de negoci, com ara possibles inversions o l’adquisició de productes i serveis amb millors condicions que les anteriors. En aquest sentit, doncs, sembla clar que disposar d’un gran estoc no sempre és el més convenient.

Cost d’oportunitat: Una empresa es pot plantejar quant està deixant de guanyar pel fet d’haver invertit en mercaderies en comptes d’invertir, per exemple, en altres productes financers de més rendibilitat i disponibilitat més ràpida.

Model determinista: el model de Wilson

A l’hora de calcular el volum òptim de comanda, quan el flux d’entrada i sortida de subministraments és regular o presenta poques variacions, és recomanable adoptar el model determinista, també anomenat model de Wilson. El model de Wilson o determinista consisteix a mantenir l’equilibri entre els costos de comanda i el cost d’emmagatzematge i manteniment dels subministraments basant-se en la consideració dels criteris següents:
Una demanda regularitzada i homogeneïtzada. A partir de les dades que té l’organització, s’estableix un criteri de demanda objectiu i regular, amb independència de les variacions que experimenti o pugui experimentar en moments concrets.
Un subministrament regularitzat i estandarditzat. Es consideren els terminis i les condicions de subministrament d’una manera regular i estandarditzada, obviant les possibles eventualitats que es puguin esdevenir. S’aposta, per tant, per una estratègia d’aprovisionament continu, que entre altres avantatges permet mantenir l’empresa a recer d’inconvenients com la ruptura d’estoc o les possibles fluctuacions dels costos de gestió de la comanda en funció del seu volum. També s’aconsegueix, amb això, mantenir constants els costos d’emmagatzematge.

Model estocàstic

El model estocàstic per al càlcul del volum òptim de comanda, també anomenat predictiu o probabilístic, es basa, com el seu nom indica, en paràmetres d’estadística i probabilitat.
El model estocàstic assumeix un cert nivell de risc i variabilitat, segons el qual podem distingir, alhora, dues variants o submodels:

Model de reordenament. La variabilitat recau en el cicle de comanda i s’estableix, freqüentment, una quantitat o un volum fix de comanda. L’operació de reordenament, que es realitza cada vegada que l’empresa s’ha de reabastir, consisteix a analitzar i estimar, en primer lloc, les necessitats de subministrament; després d’això, es determina un volum de comanda per a un període determinat i, finalment, es concreta una data d’entrega dels productes requerits o de prestació dels serveis definits.

Model de revisió periòdica. S’estableix una periodicitat fixa de subministrament, sense determinar un volum de comanda concret; el volum de comanda es determina, en cada cas, segons les necessitats concretes o puntuals de cada moment.

Aprovisionament continu

L’aprovisionament continu, també conegut com a sistema de punt de comanda, es basa en una predeterminació del lot econòmic d’aprovisionament o producció i consisteix a revisar el nivell d’estoc cada vegada que un producte surt del magatzem –perquè se sol·licita per abastir la producció o bé perquè se’n produeix una venda directa–. Cada vegada que el nivell d’estoc assoleix un nivell mínim predefinit, cal fer una comanda o una ordre de reposició que, quan arribi, permeti recuperar el nivell d’estoc de producte acabat.

Aprovisionament periòdic

L’aprovisionament periòdic consisteix a establir uns cicles de provisió constants i prefixar unes dates de comanda concretes, amb independència de les necessitats puntuals de la producció i els nivells de demanda, variant només, si és el cas, el volum i les quantitats sol·licitades. Aquí, el factor determinant serà l’estoc màxim, és a dir, el nivell que es vol assolir després de cada nou aprovisionament.

Càlcul del lot òptim de comanda: el model Wilson

El model de Wilson és un model matemàtic per variables constants que s’utilitza per obtenir el punt òptim i la quantitat òptima de comanda.
El càlcul, però, es fa tenint en compte costos que no varien: es considera un cost de magatzem sense variacions i un cost de fer comandes també conegut i sense variacions. El model també té en compte un lead time o temps de producció per a les matèries primeres conegut i constant, i una demanda o unes vendes també constants, és a dir, que no varien per mesos o per estacionalitat.

Càlcul del període de reaprovisionament

El mètode d’aprovisionament periòdic representa una alternativa al model de lot òptim de comanda i consisteix a establir uns cicles d’aprovisionament constants, amb independència de la demanda, i emetre una comanda per una quantitat Q, la qual es determina com a diferència entre un nivell màxim d’estoc (fixat prèviament per l’empresa) i la quantitat que hi hagi al magatzem en aquell moment.

Estoc de seguretat i demanda no satisfeta

Un estoc de seguretat és la quantitat de materials o productes addicionals que s’emmagatzemen en una empresa –a part de les necessitats normals d’existències– per cobrir les demandes en cas d’imprevistos, com un augment inesperat de les vendes o que els proveïdors facin lliuraments amb retard o incomplets de la comanda.

Mètodes de control de projectes

Els mètodes es fan servir per calcular el temps mínim necessari per portar a terme un projecte i per identificar les activitats crítiques i la folgança de les activitats no crítiques. Les activitats crítiques són aquelles de les quals no podem modificar l’inici o el final sense modificar la durada del projecte, i la seva concatenació conforma la ruta crítica o el camí crític. La durada del projecte serà, llavors, la suma de la durada de les activitats que formen el camí crític.