Gestión de la Resistencia Cultural y Estrategias de Talento (Modelo 6B) en la Internacionalización de AJ Alimex
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P1: Conflicto de Culturas Organizacionales en AJ Alimex
Aplicación del Modelo de los 3 Niveles de Edgar Schein
El estudio aborda las culturas organizacionales en tensión dentro de AJ Alimex utilizando el modelo de los 3 niveles de Edgar Schein (artefactos, valores y creencias, y supuestos básicos). La pregunta central es: ¿Qué supuestos subyacentes podrían estar generando las mayores resistencias?
Nivel 1: Artefactos Visibles
Actualmente, coexisten dos culturas en conflicto. Los artefactos visibles muestran una organización muy jerárquica, con procesos rígidos, toma de decisiones centralizada y escasa tolerancia al error. Aunque se han introducido nuevos artefactos (como squads ágiles, laboratorios de innovación y programas de liderazgo participativo), estos no logran cambiar la forma real en que se trabaja.
Nivel 2: Valores Declarados
En el nivel de valores declarados, la empresa (Esa) dice promover la innovación, la rapidez, la sostenibilidad, la diversidad y el aprendizaje. Sin embargo, muchos colaboradores perciben una brecha entre el discurso y la práctica. Se habla de tolerancia al error, pero se sigue castigando; se habla de participación, pero las decisiones continúan ocurriendo en círculos cerrados; se comunica sostenibilidad, pero las plantas no tienen métricas claras.
Nivel 3: Supuestos Básicos (El Problema Central)
El problema central aparece en los supuestos básicos, que son las creencias profundas que guían el comportamiento diario. En la empresa siguen dominando supuestos como:
- “La jerarquía siempre tiene la razón”.
- “El error es una amenaza y debe evitarse”.
- “Lo tradicional sostiene el negocio”.
Estos supuestos chocan directamente con los nuevos valores estratégicos que promueven autonomía, innovación y adaptación rápida. Los supuestos que más frenan el cambio son:
- “El error no es aceptable”, lo que inhibe la innovación.
- “La autoridad está en la cúpula”, lo que bloquea el liderazgo participativo.
- “El modelo industrial tradicional es el correcto”, lo que dificulta abrazar lo digital y lo saludable.
- “Las regiones deben obedecer al corporativo”, lo que genera conflicto con México y Brasil.
Estos supuestos son más fuertes que los valores declarados y explican por qué la transformación cultural impulsada por la nueva CEO encuentra tanta resistencia y no se consolida.
P4: Estrategias de Adquisición de Talento para la Internacionalización
Recomendaciones Basadas en el Modelo de las 6B para AJ Alimex
La empresa (Esa) tiene el desafío de continuar con la internacionalización y, para ello, necesitará incrementar sus capacidades internas, atrayendo más y mejor talento a la organización. A continuación, se recomiendan justificadamente tres estrategias basadas en el modelo de las 6B:
1. Buy (Comprar talento externo especializado)
AJ Alimex debería incorporar profesionales con experiencia previa en expansión regional, categorías saludables y e-commerce, ya que estas son áreas donde la empresa presenta mayores brechas internas. La compra de talento permite acelerar la curva de aprendizaje y traer prácticas más modernas que apoyen la transformación cultural.
Supuesto:
La empresa hoy no cuenta internamente con suficientes líderes con experiencia internacional, especialmente en Brasil y México.
2. Build (Desarrollar talento interno)
El caso muestra falta de trayectoria interna, poca transparencia en promociones y ausencia de planes de sucesión, lo que limita la movilidad interna y afecta el compromiso. Desarrollar talento propio mediante programas de formación, rotaciones regionales y rutas de carrera permitiría asegurar continuidad y disminuir la dependencia del talento externo.
Supuesto:
Existe una base de jóvenes profesionales con potencial, pero sin acceso a oportunidades estructuradas de desarrollo.
3. Borrow (Adquirir capacidades mediante alianzas o asesorías)
Para acelerar capacidades globales y mejorar prácticas en sostenibilidad, innovación y agilidad, AJ Alimex puede apoyarse en universidades, consultoras especializadas o centros de innovación. Esto permite incorporar conocimiento avanzado sin comprometerse inmediatamente a contratar roles permanentes, reduciendo riesgo y ampliando capacidades rápidamente.
Supuesto:
Las alianzas ya utilizadas para innovación saludable pueden ampliarse a temas de liderazgo y gestión internacional.