Gestión de Procesos: Descripción, Modelamiento y Control

¿Qué es un proceso?

Una actividad que transforma una o más entradas (inputs) para producir uno o más resultados (outputs) deseados.

Clientes/Usuarios

Razón de ser de un proceso, es a quien se debe proporcionar un determinado producto o servicio.

• Sólo se puede producir un buen producto o entregar un buen servicio, si se conoce de parte del cliente:
• – quién es
• – sus especificaciones
• – sus parámetros de calidad
• – su costo esperado

Personas (Recursos Humanos)

Las organizaciones (y sus procesos) cambian cuando la gente cambia.

Más que capacitarlos es necesario comprometerlos para que adquieran nuevas competencias en:

• trabajo en equipo
• responsabilidad profesional
• el cumplimiento de los compromisos (funcionales y con los procesos de negocios)
• comunicación para la acción

Tecnología de apoyo a los procesos

No es suficiente con incorporarla.

Debe estar integrada y servir como elemento de coordinación e integración entre las áreas-funciones administrativas y los procesos de negocios.

Tipos de procesos

Material: -Mover – Ensamblar -Transformar – Almacenar – Comparar – Cosas

Información: Comunicar – Conectar – Transformar – Almacenar – Desplegar – Datos

Compromiso: Declaraciones – Ofertas – Pedidos – Juicios – Afirmaciones – Relaciones

Los procesos no solo generan resultados deseados, también producen desperdicio:

Sobreproducción, Tiempos de espera, Escoria o material de desecho, Pérdidas por transporte, Pérdidas por procesamiento, Inventario, Desperdicio de movimientos, Productos defectuosos, Reclamos

Diagrama de contexto

Pasos para el establecimiento de una gestión basada en procesos

1. Identificar los procesos de la organización
2. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos
3. Revisar el modo de operación y control
4. Evaluación de recursos e información necesarios para apoyar la operación y seguimiento de procesos
5. Seguimiento, medición y análisis
6. Mejora continua de procesos

Identificación de procesos

Reflexión sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema de gestión de una organización.

Los procesos ya existen en la organización. ¿Cuáles son los significativos?, ¿Cuáles deben formar parte de la estructura de procesos? y ¿en qué nivel de detalle?

Una vez identificados y seleccionados los procesos de la organización surge la necesidad de definir y reflejar la estructura, que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

Mapa de procesos

Representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión de la organización.

Para la elaboración del mapa de procesos es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.

La agrupación de procesos permite establecer analogías entre los mismos y facilita la interrelación y la interpretación del mapa

Agrupación de procesos

Estratégicos: Vinculados al ámbito de responsabilidades de la Alta Dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que consideren ligados a factores claves o estratégicos.

Van arriba y están orientados al diseño de toda la organización y a cumplir con las actividades de planificación, investigación y de gestión en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor con la misión de la organización.

Operativos: Ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los llamados procesos de “línea”.

Van al centro y derivan directamente de la misión. Se vinculan a los usuarios de la organización.

De apoyo: Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

Van abajo y dan soporte a toda la organización es los aspectos operativos que no son directamente del negocio. No interactúan con los usuarios en el día a día pero igualmente conocer de primera mano sus necesidades.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental tener claro qué salidas produce cada uno y hacia quién van, qué entradas necesitan y de dónde vienen así como también que recursos requieren y de dónde proceden.

Descripción de procesos

El mapa de procesos permite conocer la estructura de procesos, pero no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas

Matriz de descripción de procesos

permite vincular las actividades con el responsable de su ejecución y como se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

Ficha de un proceso

Soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades, así como para la gestión del proceso

• Objetivo: Es el propósito del proceso
• Alcance: Determinar quiénes deberán realizar las actividades descritas, Dependiendo de la naturaleza de los procesos, se puede describir el alcance de tiempo, competencias, geográfico, entre otros.
• Referencias: Detallar todas aquellas referencias normativas, legales o de cualquier otro tipo, que puedan ser de utilidad para entender el modo de operación de las etapas y actividades.
• Definiciones: Definir todos aquellos términos técnicos u otros que puedan contribuir a entender el modo de operación del proceso
• Dueño del proceso: Función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados. Es necesario que tenga la capacidad de actuación y debe liderar el proceso lo que implica movilizar a los actores que intervienen.
• Límites del proceso: Están marcados por las entradas y salidas, así como los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes/usuarios (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de los procesos y en el mapa de procesos de la organización.
• Indicadores del proceso: Permiten hacer una medición y seguimiento
• Documentos y/o registros: Se suele referenciar todos aquellos documentos o registros vinculados al proceso

¿Cómo obtener la información necesaria?

Entrevista

1. Preparación para la entrevista:
2. Estructura de la entrevista:

• Presentación de los entrevistadores/as, alcance de la investigación y reglas de la entrevista.
• Validación de antecedentes de entrevistado/a.
• Presentación de instrumentos ya desarrollados (CANVAS y mapa de procesos institucional).
• Cuestionario (Entrega instrucciones y aplicación de instrumento)
• Preguntas abiertas*
• Cierre y agradecimiento

Entrevistando:

• Ambiente: Tratar de resguardar que la entrevista se desarrolle en un espacio libre de tránsito o ruidos que puedan afectar la concentración del entrevistado.
• Cuestionario: Entregar instrucciones, número de preguntas cerradas, número de preguntas abiertas y tiempo estimado.
• Conducta: Mantener un trato respetuoso durante toda la entrevista. Recordar que este primer contacto es donde se forman las primeras impresiones.

Preguntando de manera efectiva:

• Cerradas (cuestionarios): Busca verificación de hipótesis o supuestos.
• Abiertas: Solicita respuestas amplias, basadas en opinión.
• Indagando: Busca más información sobre declaraciones previas. Ej.: “¿Puede decir más sobre su rol como encargado de…?”
• Poniendo en otras palabras: Asemeja el contenido de lo que el entrevistado quiere decir en sus propias palabras. Ej.: “ Déjeme ver si he entendido lo que usted dice sobre…”

Escuchando activamente:

• Escuchar activamente es una de las actividades más esenciales del entrevistador.
• Revise su lenguaje corporal

Cierre de la entrevista:

• Cierre la entrevista con una declaración clara al entrevistado sobre los siguientes pasos.
• Su declaración de cierre debe incluir agradecimientos al entrevistado por su tiempo.

Beneficios de la gestión de procesos

• Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, lo que nos falta y de nuestras fortalezas
• Aplicar alguna fórmula de costeo a esos procesos, saber realmente cuanto cuestan nuestros productos o servicios.
• Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9000 u otras.
• Aplicar métodos de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad que nos permitirán aumentar la eficiencia y eficacia.
• Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.
• Diseñar o replantear un proceso para obtener mejoramientos mayores en el corto plazo

¿Qué es la gestión de procesos?

La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la organización para cumplir con la estrategia y elevar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Ayuda a entender la globalidad de la tarea. Construir una casa es una visión más amplia que “pegando ladrillos”

Ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo.

La gestión de procesos

Considera tres grandes puntos de acción sobre los procesos:

• Describir
• Mejorar
• Rediseñar

Describir los procesos

Un objetivo deseable es tener procesos documentados, actualizados y consistentes que capitalicen el conocimiento de la organización.

Características de la descripción de procesos:

• Un proceso bien descrito puede ser comunicado y enseñado, reforzando las posibilidades de la capacitación y de la inducción.
• Se tiene la visión de conjunto de las actividades, en lugar de “compartimentos estancos”, o visión en “feudos”.
• Se puede llevar un mejor control de costos.
• Es una oportunidad de reforzar la comunicación y la participación, ya que la descripción de procesos requiere del aporte de todos.
• Se logra mejor control con el conocimiento de cómo se hacen las cosas.
• Incrementa la posibilidad de estandarización y normalización, con la descripción es posible comparar con otros procesos.
• Cuando el trabajo es conocido, se incrementa la posibilidad de trabajar en equipo y hay menores motivos de conflicto. En consecuencia, aumenta la motivación.
• Se obtiene evidencia, un proceso descrito se hace visible, deja de estar operado en forma subconsciente, con “piloto automático”.
• También queda en evidencia cuales son los procesos más rentables, aquellos donde hay que poner énfasis.
• El trabajo se orienta a describir lo que se hace y a garantizar que así se hace.
• Permite dejar bien establecidas las fronteras y responsabilidades.

Modelamiento

Lo esencial es contar con una representación del proceso (mapa) que permita entenderlo para trabajar con él.

Enfoque de modelamiento: BPM

Se llama Gestión de procesos de negocios (Business Process Management o BPM en inglés) a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.

BPMN (Business Process Modeling Notation)

¿Por qué modelamos los procesos?

• Para establecer de forma no ambigua su estructura y funcionamiento.
• Para comprender cómo se relacionan y qué recursos utilizan.
• Para poder comunicarnos
• Notación Basada en Diagrama de flujos para definir Procesos de Negocios.
• Acuerdo entre varias empresas de modelado para usar notación común.

¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos?

• Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: unidades de gestión de procesos, departamentos de organización y métodos, de desarrollo, planificación u otros, donde sistemáticamente se haga gestión de procesos.
• La superespecialización: Estructurar el trabajo, en compartimientos estancos, donde cada uno realiza una tarea diferente y especializada. Esto ocurre en organizaciones muy jerarquizadas u orientadas al control. Prácticamente nadie tiene la visión de conjunto de los procesos y pareciera que no hay problema, porque es como si no existieran procesos
• La visión de que sólo la cúspide de la organización “piensa”: un cerebro que está en la alta dirección. Como es el único que piensa, el resto de los “miembros” sólo ejecuta. Así, el único que tiene la visión de conjunto, normalmente difusa, es el administrador
• Descripción complicada de procesos y procedimientos: Manuales extensos, redacción difícil. Genera desmotivación tratar de encontrar información en ellos.
• Manuales inexistentes o desactualizados: En gran parte de las organizaciones no existen manuales ni diagramas de flujo con los procedimientos y, cuando existen, muchas veces están confeccionados varios años atrás por lo que se encuentran obsoletos. Esto también desincentiva el rediseño de procesos.
• El desconocimiento de las técnicas de gestión de procesos es también una causa, aunque muy general, porque la falta de educación en las organizaciones, y en la vida… es la causa de muchas cosas que se dejan de hacer y de otras que se hacen

Visión sistémica

Nos ayuda a entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización

Nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la energía presente y descubrir las características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, etc.

Se puede ver con un enfoque diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre y la humanidad.

Elementos del sistema administrativo

Sistema: Conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y métodos) relacionados entre sí, que contribuyen a realizar una función para alcanzar un determinado objetivo.

Procedimiento

Puede considerarse como la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en función de la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación

Actividad

Conjunto de actos o labores específicas (operativas) a realizar por una persona, departamento o unidad. También puede definirse como una

o más operaciones afines y sucesivas que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma persona o una misma unidad administrativo

Operación

Es la división mínima del trabajo. Las operaciones pueden ser físicas o mentales; en conjunto, conforman una actividad y, si son secuenciales, forman un procedimiento.

Estructura orgánica

Es la forma en que están ordenadas las unidades que componen una organización conforme a criterios de jerarquía

-Principales unidades y puestos.

-Líneas de autoridad y responsabilidad.

-Niveles jerárquicos.

Simplificación del trabajo: Es el uso del sentido común para encontrar formas más fáciles y mejores de realizar una tarea.

Mediciones del proceso

“No se puede mejorar, aquello que no se puede medir”

Identificar indicadores permite de las evaluar el rendimiento distintas actividades que se llevan a cabo, no solo consideradas de forma aislada, sino formando parte de un conjunto estrechamente interrelacionado.

Beneficios de la medición

Analizar y comprender (los atributos de…) 

Controlar (la calidad del producto, servicio…)

Predecir (el tiempo y costo de…)

Mejorar (la calidad de un producto, proceso…)

KPI: Key Performance Indicator

Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Dimensiones KPI

Eficacia: ¿Satisfacen las salidas los requerimientos de nuestros usuarios?

Eficiencia: ¿Es aceptable el tiempo del ciclo del proceso y sus costos?

Calidad y consistencia:¿Cumplen siempre las salidas los estándares definidos? ¿Es consistente y homogéneo el output? ¿Qué tan repetible y predecible es el resultado del proceso?

Flexibilidad: ¿Es adaptable el proceso?

Rangos de cumplimiento del proceso

Proceso Óptimo: Mayor o igual a 90%

Proceso Aceptable:  Entre 71% y 89% Dado que estos valores son inferiores a los óptimos, debieran gatillar acciones de mejora para superarlos.

Proceso Crítico: Menor o igual a 70% Procesos requieren medidas de corrección efectivas y oportunas

Pasos para la construcción del KPI

Definir ponderación por cada dimensión

Definir el o los indicadores que componen cada dimensión y establecer sus metas

Definir el rango de cumplimiento del proceso

Indicadores de procesos 

Un indicador es un soporte de información que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación asociados.

Luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer control sobre los mismos.

Pasos generales para el establecimiento de indicadores en un proceso

Reflexionar sobre el objetivo del proceso

Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir

Determinar indicadores representativos de las magnitudes a medir

Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido

Formalizar y comunicar los indicadores

También es importante que esta información sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo más representativos posibles.

Un exceso de indicadores dificultan la gestión y la toma de decisiones por lo que es necesario seleccionar y ajustar un par de indicadores que sea lo suficientemente representativo del desempeño del proceso

Considerar viabilidad del indicador (costo/beneficio)

Indicadores como base del control de los procesos (Requisitos)

Forma de cálculo

Periodicidad de la medición

Seguimiento

Responsables

Resultado esperado

Análisis del proceso

Diagrama de causa-efecto

Identificar las causas y efectos que ocasionan problemas en los procesos

Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas.

Objetivo: Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas.

Definiciones a tener en cuenta:

Síntoma: señal aparente de una anormalidad.

Teoría: Es una explicación no probada de una anormalidad.

Causa: es una razón probada de la existencia de los síntomas.