Gestión Estratégica de Recursos Humanos en el Sector Público: Evolución, Modelos y Planificación

Paradigmas de Gestión de Recursos Humanos en el Contexto del Sector Público

Etapa anterior a la Administración Pública (no administración)

• Organizaciones al servicio del poder
• Falta de un sistema de reglas
• Falta del elemento de impersonalidad
• Protoburocracias
• Arbitrariedad (estamentos)
• De vasallo a súbdito
• Existencia de administración fiscal
• Primeros avances hacia la profesionalización

Las primeras administraciones: los estados modernos

• Disfunciones de la logística militar medieval: los ejércitos permanentes (frente a la negociación con ejércitos feudales)
• Aumento de los niveles de exacción fiscal
• Tímida tendencia a la profesionalización

La Administración Pública clásica: modelo weberiano (características)

• Jerarquía (seguridad jurídica, tratamiento al ciudadano con igualdad)
• Líneas verticales de comunicación (ordeno y mando jerárquicamente desde arriba)
• División del trabajo (especialización, profesionalización)
• Sistema de reglas y principios (juridicismo y cumplimiento formal de la legalidad, la ley es sagrada, se sigue)
• Procedimientos exactamente definidos, racionalidad y rigidez (difícil movilidad de la gente)
• Deber de cumplimiento formal de la legalidad
• Insuficiente asimilación del principio de eficacia

Autores del modelo clásico de Administración y relación con el modelo de Gestión de Recursos Humanos: La Administración de personal

• Wilson
• Weber
• Taylor
• Fayol (estos dos últimos se encargaron de la parte más cuantitativa, como controlar o cuantificar los recursos humanos)

Autores del modelo moderno: La Gestión de Recursos Humanos

• Elton Mayo
• Maslow
• Barnard

¿Qué entendemos por gestión de recursos humanos?

En una Administración Pública necesitamos un elemento estratégico de gestión de recursos humanos para conseguir los objetivos de la organización; si no, ¿para qué queremos los efectivos que tenemos?

Peculiaridades del contexto de la gestión de recursos humanos en el ámbito público

• Factor de dimensión
• Factor de estabilidad laboral
• Dificultad y complejidad (regímenes jurídicos diferentes y múltiples cuerpos distintos)
• Selección de personal lenta y rígida
• Escasa atención a los sistemas de formación y reciclaje (un funcionario cambia de lugar de trabajo para adaptarse al exceso de funcionarios normalmente; por ejemplo, de oficina con papeleo a firma de contratos)
• Factor tecnológico y falta de adaptabilidad
• Tendencia a la ineficiencia e incrementalismo (no se precisa lo que más se ahorra; si ahorras dinero este año, para el año ya no te lo dan, por lo que más bien te castigan)
• Factor legal y uniformidad (da igual que un funcionario trabaje o no, son uniformes)
• Legitimidad pública
• Centralización de la gestión
• Jerarquía como mecanismo

Requisitos de un sistema de gestión estratégica de recursos humanos

• Objetivos claros y visión estratégica
• Implicación de los directivos
• Funciones y actividades básicas identificadas
• Funciones estructuradas en secuencias
• Bases para medir el rendimiento
• Sistema de balances para equilibrar las relaciones laborales
• Calidad técnica para evaluar la eficacia y eficiencia del sistema
• Generar una cultura corporativa (que los directivos no digan algo malo de los trabajadores, sino que colaboren y corroboren)

La Gestión de Recursos Humanos: Subsistemas

1. Subsistema de incentivos y retribuciones
2. Subsistema de formación
3. Subsistema de reclutamiento y selección
4. Subsistema de planificación estratégica de RR.HH. (valoración y descripción de puestos, organizaciones con objetivos no claros)
5. Subsistema de organización del trabajo (estructura y ordenación de puestos, funcionarios sobrecalificados)
6. Subsistema de control y evaluación (bases para medir el rendimiento escasas)
7. Subsistema de relaciones laborales (motivar a los trabajadores para que trabajen si no lo hacen)
8. Subsistema cultural y de comunicación (cultura corporativa, generar vínculo de las Administraciones Públicas con los trabajadores)

El gran debate: Modelo de Carrera vs. Modelo de Empleo

Modelo de Carrera

• Estabilidad y permanencia
• Énfasis en méritos formales y habilidades profesionales
• Derecho público (administrativo)
• Principio de jerarquía
• Orientación a cuerpos profesionales
• Alta inmovilidad geográfico-funcional
• Sistema de carrera reglado y "cuasiautomático" según antigüedad. Movilidad general limitada
• Principio de mérito y capacidad en selección y provisión como procesos formales
• Retribución legal según antigüedad
• Normativa de negociación colectiva específica

Modelo de Empleo

• Vinculación en función de las necesidades organizativas
• Énfasis en la experiencia y cualificación global del empleado
• Derecho privado (laboral)
• Principio de orientación a los resultados
• Orientación al puesto concreto
• Alta movilidad geográfica y funcional
• Carrera en función de las necesidades organizativas. Amplias posibilidades de movilidad general
• Principio de mérito y capacidad atenuado por la "idoneidad" como procesos informales
• Retribución negociada según rendimiento, sin observar antigüedad
• Normativa de negociación colectiva general

Planificación Estratégica de Recursos Humanos

Planificación Estratégica de Recursos Humanos

¿Disponen las Administraciones en España de métodos técnicos para la planificación de sus necesidades de personal? ¿Se utilizan dichos métodos o estamos ante procesos de negociación con un alto grado de componente “informal”?

“Proceso por el que una empresa se asegura un número adecuado de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos de trabajo idóneos y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente”

El déficit de inicio: el modelo “intuitivo” de negociación. ¡El sistema de planificación estratégica no está desarrollado! Politización de los recursos humanos, cuantos más recursos tienes, se supone que más poder también.

Actividades de Planificación de Recursos Humanos (orden cronológico)

• Planificación de existencias de personal
• Planificación de necesidades de personal
• Planificación de las estrategias de cobertura (objetivos específicos)
• Evaluación de los objetivos de planificación y áreas y proyectos de mejora

Condicionantes que la limitan

• Complejidad de la Administración
• Intervención judicial (un trabajador que está sirviendo a la Administración sin pasar una oposición, entonces van a un juicio y el juez incluso le reconoce el derecho a readmisión como indefinido)
• Falta de soporte documental

Realidad en las Administraciones Públicas

• Proceso intuitivo (en función de cómo te relaciones, obtienes más o menos recursos)
• Incrementalismo (hay que seguir con las partidas presupuestarias)
• Pragmatismo y falta de método (organización o planificación)
• Complejidad asociada al gobierno multinivel
• Ofertas Públicas de Empleo como instrumento único (es el resultado final, no un instrumento de planificación)
• Afectaciones por la política general del Estado (tasa de reposición; los recursos humanos dependen de la economía; con la crisis no se incorporan nuevos efectivos)
• Tensión Personal vs. Economía (los recursos humanos dependen de la economía)