Gestión Estratégica Empresarial: Modelos, Crecimiento y Ventaja Competitiva

Introducción a la Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica (DE) tiene en cuenta el problema directivo (relación con el entorno y configuración interna), el proceso (planificación y puesta en marcha), y las variables (político-culturales, psicosociológicas, técnico-económico-informacionales). Es importante señalar que la planificación estratégica, por sí sola, no siempre abarca todos estos aspectos. Un concepto clave en este ámbito es la Unidad Estratégica de Negocio (UEN).

Limitaciones en la Creación de Valor

Existen limitaciones en la creación de valor, como la consideración de los stakeholders, el problema de gobierno de la empresa, y la premisa de que el objetivo empresarial solo se puede formular en términos de maximización de su valor.

Modelos de Análisis Estratégico

El Diamante de Porter

El Diamante de Porter analiza la interrelación de cuatro elementos clave para la competitividad de una nación o región:

• Condiciones de los factores.
• Condiciones de la demanda.
• Sectores afines y auxiliares.
• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

Métodos complementarios para el análisis estratégico incluyen el análisis de impactos cruzados y el estudio de casos.

El Modelo de Abell

El Modelo de Abell se utiliza para la delimitación del entorno competitivo específico, considerando tres dimensiones:

• Funciones: La necesidad que cubren (punto de partida).
• Grupos de Clientes: Los consumidores.
• Tecnologías: La manera en que cubren la necesidad.

Es fundamental recordar que el mercado siempre es el mismo con la misma tipología de grupos de clientes.

Las Cinco Fuerzas de Porter

Las Cinco Fuerzas de Porter analizan la interrelación de los siguientes factores que determinan la intensidad competitiva de un sector:

• Poder de negociación de los clientes: Determinado por su número y tamaño.
• Poder de negociación de los proveedores: Determinado por su número y tamaño.
• Amenaza de productos sustitutivos: Influenciada por su número y precio.
• Amenaza de entrada de nuevos competidores: Condicionada por las barreras de entrada.
• Intensidad de la rivalidad entre competidores: Relacionada con el grado de concentración y madurez del sector.

Ventaja Competitiva y Cadena de Valor

La Cadena de Valor de McKinsey

La Cadena de Valor de McKinsey identifica las actividades primarias y de apoyo que generan valor en una empresa, incluyendo:

• Tecnología.
• Diseño de producto.
• Producción.
• Marketing.
• Distribución.
• Servicio.

Mantenimiento de la Ventaja Competitiva

El mantenimiento de la Ventaja Competitiva depende de factores como:

• Durabilidad.
• Transferibilidad.
• Imitabilidad.
• Ambigüedad causal.
• Sustituibilidad.
• Complementariedad.

La Apropiación de Rentas se relaciona directamente con la apropiabilidad de los beneficios generados por la ventaja competitiva.

Matrices Estratégicas

Análisis DAFO

El Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) se divide en factores internos (fortalezas, debilidades) y externos (amenazas, oportunidades). Las estrategias resultantes son:

• FA (Fortalezas-Amenazas): Estrategia Defensiva.
• DA (Debilidades-Amenazas): Estrategia de Supervivencia.
• FO (Fortalezas-Oportunidades): Estrategia Ofensiva.
• DO (Debilidades-Oportunidades): Estrategia de Reorientación.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

La Matriz BCG clasifica las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) según su tasa de crecimiento del mercado (alta, baja, negativa) y su cuota de mercado relativa (alta, baja). Las categorías son:

• Estrella: Invertir.
• Dilema: Apostar.
• Vaca: Recoger beneficios.
• Perro: Desinvertir.

Otros términos relacionados son underdog y buckets.

Matriz de Atractivo del Sector y Posición Competitiva

Una Matriz de Atractivo del Sector y Posición Competitiva (similar a la Matriz GE/McKinsey) evalúa el atractivo del sector (alta, media, baja) y la posición competitiva de la empresa (baja, media, alta). Las estrategias asociadas pueden ser:

• AB (Atractivo Alto, Posición Baja): Penetración.
• AM (Atractivo Alto, Posición Media): Crecimiento.
• AA (Atractivo Alto, Posición Alta): Crecimiento.
• MA (Atractivo Medio, Posición Alta): Crecimiento.
• MM (Atractivo Medio, Posición Media): Inversión Selectiva.
• MB (Atractivo Medio, Posición Baja): Cosechar/Desinversión.
• BA (Atractivo Bajo, Posición Alta): Mantenimiento.
• BM (Atractivo Bajo, Posición Media): Cosechar/Desinversión.
• BB (Atractivo Bajo, Posición Baja): Cosechar/Desinversión.

Matriz ADL (Arthur D. Little)

La Matriz ADL relaciona la posición competitiva de la empresa con la madurez del sector.

Estrategias Genéricas y Ventaja en Costes

El Reloj Estratégico de Johnson y Scholes

El Reloj Estratégico de Johnson y Scholes relaciona la ventaja percibida (alta/baja) con el precio (bajo/alto) para definir estrategias competitivas.

Ventaja en Costes

La Ventaja en Costes puede derivarse de diversos factores, como:

• Mano de obra no sindicalizada.
• Localización favorable.
• Condiciones favorables de materias primas.
• Relación eficiente con clientes y proveedores.

Estrategias por Ciclo de Vida del Sector y Modelo de Negocio

Estrategias en Sectores en Declive

Las estrategias en sectores en declive varían según la situación de la empresa:

• Declive Favorable (la empresa tiene fortalezas, liderazgo o nicho): Mantener o invertir.
• Declive Favorable, No Tiene Fortalezas (DF-NTF): Cosecha o Retirada.
• Declive No Favorable, Tiene Fortalezas (DNF-TF): Nicho o Cosecha.
• Declive No Favorable, No Tiene Fortalezas (DNF-NTF): Retirada Rápida.

Estrategias por Posición Competitiva y Tecnológica

Para Sectores Emergentes y en Crecimiento:

Considerando la posición competitiva (fuerte, media, débil) y la posición tecnológica (fuerte, media, débil), las estrategias pueden ser:

• FF (Fuerte Competitiva, Fuerte Tecnológica): Liderazgo.
• FM (Fuerte Competitiva, Media Tecnológica): Liderazgo.
• FD (Fuerte Competitiva, Débil Tecnológica): Supervivencia.
• MF (Media Competitiva, Fuerte Tecnológica): Liderazgo.
• MM (Media Competitiva, Media Tecnológica): Supervivencia/Nicho.
• MD (Media Competitiva, Débil Tecnológica): Adaptación.
• DF (Débil Competitiva, Fuerte Tecnológica): Nicho.
• DM (Débil Competitiva, Media Tecnológica): Alianza.
• DD (Débil Competitiva, Débil Tecnológica): Reconversión.

Para Sectores en Crecimiento y Madurez:

Las estrategias pueden variar de la siguiente manera:

• FF (Fuerte Competitiva, Fuerte Tecnológica): Liderazgo.
• FM (Fuerte Competitiva, Media Tecnológica): Supervivencia.
• FD (Fuerte Competitiva, Débil Tecnológica): Adaptación.
• MF (Media Competitiva, Fuerte Tecnológica): Nicho.
• MM (Media Competitiva, Media Tecnológica): Revisión Estratégica.
• MD (Media Competitiva, Débil Tecnológica): Reconversión.
• DF (Débil Competitiva, Fuerte Tecnológica): Alianza.
• DM (Débil Competitiva, Media Tecnológica): Reconversión.
• DD (Débil Competitiva, Débil Tecnológica): Retirada.

El Modelo Canvas de Osterwalder y Pigneur

El Modelo Canvas de Osterwalder y Pigneur es una herramienta fundamental para entender el modelo de negocio, estructurado en nueve bloques:

1. Asociaciones Clave.
2. Actividades Clave.
3. Propuesta de Valor.
4. Relación con Clientes (directa, automática, bajo coste).
5. Segmentos de Clientes.
6. Recursos Clave.
7. Canales.
8. Estructura de Costes.
9. Fuentes de Ingreso.

Estrategias de Crecimiento y Desarrollo

La Dirección de Crecimiento/Desarrollo define 'qué hacer', mientras que el Método de Desarrollo establece 'cómo hacerlo'.

Desarrollo Externo

El Desarrollo Externo incluye diversas modalidades:

• Fusiones.
• Adquisiciones.
• Cooperación o Alianzas Estratégicas (como contratos de larga duración, franquicias, licencias, spin-offs, consorcios y joint ventures).

Estrategias de Internacionalización

El Paradigma Ecléctico de Dunning (OLI Framework)

El Paradigma Ecléctico de Dunning explica la Inversión Extranjera Directa (IED) basándose en tres ventajas:

• Ventaja de Propiedad: Si existe, favorece la exportación.
• Ventaja de Internalización: Si existe junto a la de propiedad, favorece licencias o franquicias.
• Ventaja de Localización: Si existe junto a las anteriores, favorece la inversión directa.

Aplicaciones Prácticas

En la práctica, las Estrategias de Crecimiento y Desarrollo se abordan desde la dirección (qué crecer) y el mecanismo o vía de desarrollo (cómo crecer). La aplicación de las Cinco Fuerzas de Porter requiere una argumentación y un análisis detallado. El Proceso de Internacionalización implica elegir las formas o mecanismos adecuados, como la exportación o la inversión directa (y sus tipos), y definir un enfoque global.