Fundamentos de la Gestión Estratégica

Conceptos Estratégicos Fundamentales

Problema estratégico: Gestión de recursos para maximizar el logro de objetivos (retorno de la inversión). La organización está obligada a devolver dinero a los inversores.

Objetivo: Sentido final.

Decisión: Elección entre alternativas.

Política: Criterios que condicionan comportamientos.

Definiciones de Estrategia (Mintzberg)

• Plan: Programa que detalla el modo y los medios para realizar una idea. No previene inconvenientes, no se debe seguir al 100%. Conjunto de estratagemas.
• Estratagema: Maniobra para engañar a los oponentes y evitar que anticipen nuestras acciones.
• Posición: Relación empresa-entorno. Buscamos una posición competitiva.
• Pauta: Acciones coherentes, deliberadas (premeditación) y emergentes (no premeditación).
• Perspectiva: Pretende definir la visión sobre los demás agentes económicos.
• Campo: Medio o entorno donde ocurren los procesos.

Situación de rivalidad: Situación de competencia en conflicto de intereses.

Sistema de objetivos: Aspecto final que define el comportamiento de los agentes.

Recursos y capacidades: Medios para hacer un producto.

Capital Intelectual

• Capital humano: Capacidades y habilidades de los trabajadores.
• Capital estructural: Conocimiento que la empresa internaliza en los empleados.
• Capital relacional: Valor de los contactos de una empresa.

¿Qué es la Estrategia? (Paradigmas)

• Paradigma de fuerzas competitivas: Modelo que evalúa la competencia de la industria. La empresa se ubica en:
  • Entorno general: Todas las empresas: PEST (Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos).
  • Entorno específico: Entorno del sector o industria de la empresa: Fuerzas de Porter.
• Paradigma basado en recursos: La empresa logra ventaja a través de sus recursos y capacidades. Los recursos VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad, Organización) permiten diferenciarse. El análisis de la cadena de valor desglosa las actividades, encontrando mejoras en los procesos productivos y reduciendo costos, lo que reduce el precio del producto. Para analizar la cadena de valor:
  • Actividades primarias: Influyen en la elaboración física del producto.
  • Actividades de apoyo: Proporcionan factores productivos, recursos, infraestructura, etc., para llevar a cabo las actividades primarias.
  Las actividades primarias y de apoyo son interdependientes; lo que haga una parte afecta a las otras.
• Paradigma evolutivo (capacidades dinámicas): Cómo las empresas cambian y se adaptan para sobrevivir en entornos competitivos. Sobreviven aquellas con características más desarrolladas, innovadoras y con capacidad de adaptación.

Elementos de la Estrategia

• Campo de actividad: Productos y mercados en los que se desarrolla la empresa.
• Vector de crecimiento: Combinaciones producto-mercado en las que la empresa puede basar su futuro, pero no usa en la actualidad.
• Ventajas competitivas: Oportunidades en el campo de actividad que permiten diferenciarse de la competencia.
• Sinergias: Efecto multiplicador por combinación de recursos. Cómo la empresa, a partir de un activo estratégico, replica esa ventaja en el resto de recursos. Tipos: comerciales, productivas, financieras, de dirección.

Niveles de Estrategia

• Estrategia corporativa: Plan de actuación que describe los objetivos y decisiones que afectan al producto y al cliente. Permite a la empresa ver sus productos y negocios, y tomar decisiones sobre estos. El problema es localizar negocios rentables. Condicionantes: estructura de mercado (barreras de entrada o salida), conducta (políticas seguidas por la empresa).
• Estrategia de negocio o divisional: Cuando la empresa opera en diferentes mercados, trata cómo se va a competir en cada uno para lograr una ventaja competitiva. Será por: liderazgo en costes, diferenciación, ámbito competitivo (nicho). Condicionantes: estructura de la industria (fuerzas de Porter), estrategia corporativa.
• Estrategia funcional: Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área. Busca maximizar la productividad de los recursos. Condicionantes: estructura de la industria (fuerzas de Porter), estrategia corporativa, estrategia de la unidad de negocio.

Análisis Estratégico

El análisis estratégico obtiene la relación entre las Debilidades (puntos negativos actuales) y Fortalezas (puntos positivos actuales) de la empresa (análisis interno), y las Oportunidades (situaciones externas que pueden favorecer los objetivos) y Amenazas (situaciones externas que afectan negativamente a los objetivos) del entorno (análisis externo y análisis de los competidores), para tomar decisiones más eficaces. Tipos:

• Interno: Situación de partida (debilidades y fortalezas).
• Externo: Tendencias del entorno en los próximos años (amenazas y oportunidades).

DAFO

El análisis DAFO permitirá orientar el enfoque estratégico a la explotación de oportunidades y fortalezas, atenuando las amenazas y debilidades.

Entorno

Factores externos que influyen en la actividad, decisiones y resultados. Tipos:

• Macro: Varía poco, pero si varía, afecta a la demanda o a los factores clave de éxito. Es difícil controlar estos factores. Subtipos: tecnológico, político, ecológico, demográfico/cultural y social.
• Micro: Más próximos a las empresas. Se tiene más control sobre estos. Subtipos: proveedores, consumidores, distribuidores y competidores.

Para un buen análisis, identificamos entornos:

• General (PEST): Factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
• Competitivo (evalúa la competitividad en la industria) (fuerzas de Porter): Rivalidad entre competidores actuales, competidores potenciales, productos sustitutivos, poder negociador de proveedores y clientes.

Análisis del Entorno General: PEST

Herramienta que examina factores externos (oportunidades y amenazas) que podrían afectar el rendimiento de la empresa, y que surgen a partir de:

• Factores político-legales: Consecuencia del desarrollo político/normativo de un país: leyes laborales, regulaciones, etc.
• Factores económicos: Determinados por la coyuntura económica de cada país: crecimiento económico, tipo de interés director, inflación, tipo de cambio, etc.
• Factores socioculturales: Características de la población, necesidades de los consumidores, tamaño del mercado, crecimiento o envejecimiento de la población, etc.
• Factores tecnológicos: Innovación tecnológica, automatización, I+D+i.

Análisis del Entorno Competitivo: Fuerzas de Porter

Evalúa la competitividad de la industria y los factores que influyen en la rentabilidad de la empresa:

• Competidores potenciales: Barreras de entrada: factores que permiten a las empresas tener ventajas sobre los potenciales entrantes:
  • Economías de escala: Más producción, menos coste unitario.
  • Economías de experiencia: Ahorro en costes y tiempo gracias a la experiencia.
  • Diferenciación de productos: Grado de preferencia de consumo de unos productos sobre otros. La diferenciación genera lealtad.
  • Acceso a los canales de distribución: Acceso complicado a los canales de distribución.
  • Costes de cambio: Cuantos más costes de cambio, menos competidores nuevos, ya que generan lealtad “obligada”.
  • Barreras administrativas y legales: Requisitos reguladores, medioambientales y normas de seguridad. Su cumplimentación origina costes.
  • Represalias de las empresas establecidas: Se asocian para realizar bajadas de precios, aumentar las campañas de publicidad, hacer rebajas promocionales o iniciar pleitos. Cuanta más represalia, menos competidores nuevos.
• Rivalidad entre competidores: Las causas del grado de rivalidad son:
  • Grado de concentración.
  • Ritmo de crecimiento de la industria: Si el sector entra en fase de madurez o declive, la intensidad de la competencia aumenta, ya que las ventas totales se estancan o decrecen, y los competidores deben captar nuevos clientes o mantener a los actuales.
  • Diferenciación de productos: Los clientes se fidelizan con productos diferenciados.
  • Costes de cambio.
  • Barreras de salida.
• Productos sustitutivos: Satisfacen la misma necesidad. El precio que los clientes desean pagar depende de la disponibilidad de productos sustitutivos. El grado de diferenciación es clave.
• Poder de negociación de proveedores/clientes: Depende de:
  • Grado de concentración de proveedores/clientes.
  • Grado de diferenciación de productos.
  • Coste de cambio para los proveedores/clientes.

Modelo de Abell

Herramienta de análisis estratégico para definir el negocio e identificar oportunidades. Se basa en:

• Clientes: Grupos de consumidores a los que se dirige.
• Necesidades: Problemas o necesidades a satisfacer.
• Tecnologías: Métodos y procesos para satisfacer las necesidades.

Representación: Cubo, donde cada eje representa cada variable. La intersección ayuda a definir el negocio e identificar oportunidades estratégicas.

Método de las 4 Esquinas de Porter

Herramienta para anticipar los movimientos de los competidores en el sector y desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades. Se analizan los competidores desde:

• Estrategia actual: Tácticas que el competidor utiliza ahora. Se analizan los productos, precios, promociones, etc. Se busca entender el enfoque actual de la competencia y prever si mantendrá la estrategia, la intensificará o buscará una nueva.
• Objetivos futuros: Planes y metas que el competidor quiere lograr a medio y largo plazo. Se analizan las metas de ventas, las intenciones de expansión, los objetivos de rentabilidad, etc. Se busca comprender los objetivos futuros y estimar cómo los competidores ajustarán sus estrategias actuales para alcanzarlos.
• Premisas (supuestos): Suposiciones que el competidor tiene sobre sí mismo, el mercado y la industria. Se analizan las suposiciones sobre la demanda, la competencia, el crecimiento de la industria, etc. Es posible prever sus reacciones ante cambios en el entorno. Si prevén que el mercado crecerá, suponemos que invertirán en expansión.
• Capacidades: Recursos y habilidades que tiene el competidor para ejecutar su estrategia y alcanzar sus objetivos. Involucra activos tangibles e intangibles. Se busca analizar las capacidades para entender si el competidor tiene los medios para alcanzar sus objetivos o realizar ajustes en su estrategia. Permite prever sus limitaciones.

Errores del Análisis del Sector

Definir el sector en términos muy grandes o pequeños, elaborar listados de factores sin analizarlos, dar la misma atención a todas las fuerzas competitivas, confundir el efecto con la causa, confundir cambios cíclicos con cambios estructurales, realizar un análisis estático que ignore las tendencias.

Análisis Interno

Activos Estratégicos

Recursos y capacidades que posee una empresa si están en poder de pocos competidores y son caros de imitar. Aquellos que permiten explotar oportunidades y neutralizar amenazas. Los más rentables para las empresas y los que les permiten diferenciarse de otras.

Teoría de Recursos y Capacidades (VRIN)

La ventaja competitiva de una empresa proviene de los recursos (los activos que tiene una empresa) y las capacidades (las habilidades para usar esos recursos). Los activos estratégicos para la ventaja competitiva deben desarrollarse internamente, no pueden comprarse en el mercado de factores; son la esencia de la empresa.

Los recursos pueden ser:

• Tangibles: Recursos financieros y activos físicos.
• Intangibles: Reputación y tecnología.
• Humanos: Habilidades, conocimientos y capacidades de los trabajadores.

VRIO

Herramienta del análisis estratégico que permite saber cuáles son los recursos que nos dan una ventaja competitiva sostenible. Los recursos y capacidades deben ser:

• Valiosos: Generan valor.
• Raros: Escasos y no disponibles para los competidores en el mercado.
• Inimitables: No reproducibles.
• Organizados: No vale solo con que el recurso genere valor, sea raro e inimitable, sino que ese recurso se pueda incorporar a la empresa de forma adecuada.

CAME

Herramienta de análisis estratégico que complementa al DAFO. Nos dice qué acciones estratégicas tomar, basándose en el diagnóstico del DAFO, para potenciar o reducir cada una de las variables.

• Corregir: Identificar debilidades y proponer acciones para mejorarlas o eliminarlas.
• Afrontar: Estudia las amenazas y sugiere estrategias para reducir sus efectos negativos.
• Mantener: Reconoce las fortalezas que deben conservarse y propone acciones para mantenerlas o potenciarlas, y mantener la ventaja competitiva.
• Explorar: Propone acciones para aprovechar las oportunidades y maximizar su impacto positivo.

Dinámica empresarial y posicionamiento competitivo: Las empresas comparan el valor generado para el cliente a través de diferentes variables para definir perfiles y mejorar áreas clave. La política de la empresa, basada en objetivos estratégicos, establece el comportamiento y desencadena las acciones que afectan la competitividad y el atractivo del producto, que dependen del mercado y de las acciones de la competencia. Además, se debe analizar si el aumento o disminución de pedidos es por la demanda global o por la propia competitividad de la empresa, ya que esto influye en el atractivo para inversores y empleados.

Entorno Emprendedor

Las instituciones son las reglas de juego de la sociedad. North: Entorno desde dos perspectivas:

• Instituciones formales: Normas explícitas de comportamiento (leyes, normas, formas de gobierno, etc.).
• Instituciones informales: Normas implícitas en una sociedad (cultura, valores, formas de comportamiento socialmente adaptadas).

Formas de Crear Nuevas Empresas

• Start-up.
• Spin-off: Siguiendo ligados.
• Spin-out: Nueva empresa, dejando de mantener relación con la anterior.

Emprendedores

• Circunstanciales.
• Por cuenta ajena (intraemprendedores).
• Puros.

Financiadores: Inversores

• Crowdfunding: Plataformas tecnológicas.
• Business angels: Invierten en start-ups, capital y conocimientos.
• Entidades de Capital de Riesgo (parecido a los business angels): En etapas medias o avanzadas, cantidades de acciones importantes. Más dinero que los business angels, participación más activa.
• Family office: Empresas ya asentadas, aumentar su valor y venderlo por más.
• Inversores privados: Compran por debajo del precio de mercado, incrementan su valor y luego las venden.
• Incubadoras de proyectos: Mucha inversión. Acelerar el crecimiento y asegurar el éxito.
• Tres F's (family, friends and fools).

Instrumentos de Financiación

Aportan liquidez sin participar en la propiedad de la empresa.

• Entidades financieras: Préstamos y líneas de crédito. Necesario tener aval. Los intereses de los préstamos son mayores que los de las líneas de crédito.
• Ayudas y subvenciones de las AAPP: Sin compromiso de devolución.
• Préstamos dirigidos a emprendedores: Condiciones blandas de devolución. Menos trabas y menores intereses.

¿La idea justifica la creación de la empresa?

Analizamos:

• Atractivo de la idea: Saber los beneficios, costes, coste unitario, clientes potenciales para cubrir los costes con margen de beneficio.
• Generación de valor: Si va a haber beneficio, cuánto está dispuesto a pagar el cliente. Límite superior e inferior. Observar el comportamiento con los competidores, estableciendo el valor estimado de lo que pagarán por nuestro producto. El precio puede coincidir con el valor. Las empresas no tienen capacidad de generar necesidades, hay que identificar a los grupos de clientes a los que se pretende satisfacer, sus necesidades y cómo se pretende satisfacer esas necesidades.

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