Fundamentos de la Estrategia Empresarial: Conceptos, Herramientas y Aplicaciones

1. Concepto de Estrategia

1. Explique el concepto de Estrategia: Es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la empresa.

2. Etapas de la Planeación Estratégica

2. Explique cada una de las etapas involucradas en la planeación estratégica:

A. Formulación

Desarrollo de la misión, identificación de oportunidades y amenazas, determinación de fuerzas y debilidades, establecimiento de objetivos a largo plazo y generación de estrategias alternativas.

B. Implantación

Establecimiento de objetivos anuales, políticas, motivación al personal y asignación de recursos para la ejecución de las estrategias.

C. Evaluación

Revisión de factores internos y externos que sirven como base para las estrategias actuales, medición del desempeño de las estrategias anuales y toma de acciones correctivas.

3. Componentes Básicos de la Misión

3. Mencione 5 componentes básicos de la misión:

• Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
• Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos principales?
• Mercado: ¿Dónde compite la empresa?
• Interés en la supervivencia y crecimiento: ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
• Tecnología: ¿Está la empresa actualizada?
• Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones?
• Concepto propio: ¿Cuál es la ventaja competitiva de la empresa?
• Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, ambientales?
• Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?

4. Importancia de la Misión y Visión

4. ¿Cuál es la importancia de la declaración de Misión y visión en una empresa?

• Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa.
• Proporcionar una base, o norma, para distribuir recursos de la empresa.
• Establecer un carácter general o ambiente corporativo.
• Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección de la empresa.
• Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya la asignación de tareas.

5. Cuándo Cambiar la Declaración de Misión

5. ¿Cuándo considera usted que debe cambiarse una declaración de misión?:

Conforme un negocio crece, sus propietarios encuentran necesario revisar el conjunto de creencias en que se cimenta, aunque las ideas originales a menudo se ven reflejadas en las declaraciones actualizadas de la visión y la misión.

6. Diferencia entre Táctica y Estrategia

6. Establezca la diferencia entre táctica y estrategia:

La Táctica y la Estrategia representan dos conceptos cuya diferencia es muy sutil, por lo tanto, podríamos decir que son; dos aspectos de una misma realidad.
Las tácticas hacen referencia a los métodos o acciones específicas aplicadas para llevar a cabo la estrategia o plan general, estableciéndose esta última como el camino a seguir y las tácticas se transformarían en las acciones o vehículos que transitan dicho camino. La Estrategia es a largo plazo y la táctica a mediano plazo.

7. Microambiente vs. Macroambiente

7. ¿Cuál es la diferencia entre microambiente y macroambiente?

Macroambiente: Es una forma más general, ya que estudia la política, economía, tecnología, sociedad, demografía, etc. Y se analiza a través del análisis PEST. Este NO está bajo el control de la empresa.

Microambiente: Es una forma específica, este estudia a los proveedores, compradores, competencia, productos sustitutos. Estudia las cinco fuerzas. Este está bajo el control de la empresa.

8. Las Cinco Fuerzas de la Competencia

8. Mencione y explique las cinco fuerzas que conforman el estado de la competencia en una industria:

1. Competencia potencial. Amenaza de nuevos competidores: Viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector. Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: las barreras de entrada y la reacción de los competidores existentes.
2. Competencia actual. Rivalidad entre los competidores actuales: Es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector.
3. Poder negociador de los clientes (compradores): Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Productos sustitutos.

9. Poder de Negociación de los Proveedores

9. ¿De qué depende el Poder de negociación de los Proveedores?

Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

1.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. 2.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos. 3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, éste estará en mejor disposición para ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo, lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables, ayudas para I+D y apoyo técnico. 4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto).  5.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costos de cambio para el comprador. La diferenciación o los costos por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si. 6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante

10.Explique los tres tipos de Benchmarking que puede aplicar una empresa.
·BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas
·BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos
·BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
Comparación con compañías competidoras o no, que sean reconocidas por ser las mejores en las practicas o procesos que se quieren referenciar

11.¿Qué herramientas se pueden utilizar para realizar un análisis interno?
··BCG-·Matriz EFI·-Cadena de Valor.-·Análisis Funcional.
12.¿Qué herramientas se pueden utilizar para realizar un análisis externo?
·Matriz EFE-·5 Fuerzas de Poter.-··Benchmarking

13.¿De qué depende el poder de negociación de los clientes? El poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias:
·GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de éste.
·IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador, éste, por lo general, es menos sensible a los precios. Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable.
·NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador.
·COSTOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR Los costos de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular. Lógicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costos de cambio altos. Por contra, si los costes por cambiar de proveedor son bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica.
·AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por ejemplo, General Motors y Ford, los principales productores de automóviles, son bien conocidos por usar la amenaza de la auto fabricación de componentes como ventaja negociadora
·INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de mercado e incluso de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre

14.¿Qué factores determinan la intensidad de rivalidad entre las empresas? 1.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES 2.-CRECIMIENTO LENTO 3.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS 4.-ELASTICIDAD DE LA DEMANDA 5.- ESRUCTURA DE COSTOS 6.-DIVERSIDAD DE ACCIONES COMPETITIVAS

15.¿Para qué nos sirve la etapa de ajuste en la formulación de la estrategia? e identifique las matrices que forman parte de esta etapa. Desarrollo de la misión, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y debilidades, establece objetivos a largo plazo y genera estrategias alternativas.
··Análisis PEST-·Matriz EFE -·Matriz EFi -·Matriz FODA-·BCG-·PEEA-·5 fuerzas de Poter-·M. Estrategias especiales

16.Establezca la diferencia entre el valor y la clasificación en una matriz EFI.-·Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor, el valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que la empresa sea exitosa en la industria--·Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres), una fortaleza mayor (clasificación de cuatro).

17.¿Que me dicen los valores y calificación en una EFE? y ¿en que se basan ambos valores?-·Asigne un valor relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. INDUSTRIA-·Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. EMPRESA

1 Esquematice el proceso de planeación estratégica tomando como base las tres etapas involucradas

2 Esquematice la cadena de valor identificando las actividades primarias y secundarias que generan valor a la empresa.