Ocho Fases para Liderar el Cambio Organizacional: Resumen del Libro de John P. Kotter

Al Frente del Cambio: Resumen del Libro de John P. Kotter

A continuación, se presenta un resumen sobre las ocho fases del proceso para gestionar un cambio, expuestas en el libro “Al frente del cambio” de John P. Kotter, hoja de ruta del experto mundial en liderazgo del cambio. El experto recalca la importancia de la secuencia de los 8 pasos. Pese a que lo normal es operar en múltiples fases de manera simultánea, saltarse aunque sea un solo paso, o avanzar demasiado en el proceso sin disponer de una base sólida, acaba generando problemas. El orden presentado es el de la construcción y el desarrollo natural. De no seguirse este orden, el cambio acaba siendo improvisado, forzado o mecánico, y nunca llega a generarse la dinámica necesaria para superar las potentísimas corrientes de la inercia.

1. Imprimir Carácter de Urgencia

• Uno de los mayores errores que la gente comete cuando intenta cambiar una organización es lanzarse en picado a realizar ese cambio sin que entre los directivos y empleados se establezca previamente el carácter de urgencia necesario.
• Examinar el mercado y las realidades competitivas.
• Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
• Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que:
  • Es difícil sacar a la gente fuera de su zona de confort.
  • Sin la sensación de urgencia, la gente no está dispuesta a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.

Motivos más frecuentes de resistencia al cambio:

• La ausencia de una crisis importante y visible.
• Demasiados recursos visibles.
• Estándares de rendimiento bajos en general.
• Estructura organizativa que centra a los trabajadores en objetivos restringidos a sus propias áreas funcionales.
• Sistemas internos de evaluación centrados en índices de rendimientos erróneos.
• Falta de feedback de rendimiento de origen externo.
• Cultura basada en “matar al portador de malas noticias”, poca honestidad y poca confrontación.
• La naturaleza humana con su capacidad de negación, exceso de ocupación o estrés.
• Exceso de discurso feliz por parte de los altos directivos.

Formas de aumentar el nivel de urgencia:

• Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.
• Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.
• Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.
• Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.
• Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.
• Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.
• Proporcionar a los empleados información sobre oportunidades de futuro, sobre las estupendas recompensas que conlleva capitalizar esas oportunidades, y sobre la incapacidad actual de la organización de luchar por esas oportunidades.

2. Crear una Coalición Rectora

• Los cambios importantes son imposibles a menos que el presidente, el director general, jefe de división y otras personas más comprometidas en mejorar el rendimiento funcionen a una como un equipo.
• Formar un grupo con poder suficiente para liderar la iniciativa de cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
• Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar un objetivo común (que sea sensato para la cabeza y atractivo para el corazón).

Estrategias para que se consolide como equipo:

• Reuniones planificadas con detalle.
• Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
• Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que:
  • Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
  • Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
  • Es necesario evitar dos tipos de personas: las que tienen ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las personas “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.

3. Desarrollar una Visión y una Estrategia

• La visión desempeña un papel crucial en la producción de un cambio útil, pues ayuda a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
• Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
• Para evitar los errores más frecuentes:
  • Hay una norma general: si no puedes describir en menos de cinco minutos la visión que dirige una iniciativa de cambio y su explicación no despierta en los oyentes una reacción de comprensión e interés, es evidente que usted tiene un problema.
  • Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).
  • Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.

Para crear una visión efectiva:

• Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
• Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.

4. Comunicar la Visión del Cambio

• Los cambios importantes son imposibles a menos que la mayoría de los empleados estén dispuestos a colaborar y para ello es necesario que encuentren atractivos los beneficios potenciales del cambio y que realmente crean que la transformación es posible.
• Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
• Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: liderazgo con el ejemplo.
• Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
• Para evitar los errores más frecuentes, recordar que:
  • Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
  • Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.

Elementos clave de la comunicación efectiva:

• Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.
• Metáforas, analogías y ejemplos: una imagen vale más que mil palabras.
• Múltiples foros: reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
• Repetición.
• Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.
• Ser receptivo al feedback de las personas.

5. Capacitar a los Empleados para que Actúen

• Las nuevas iniciativas de cambio fracasan a menudo cuando los empleados, aun aceptando la nueva visión, se ven bloqueados por los enormes obstáculos que encuentran en su camino. Algunos son obstáculos mentales y otros son reales.
• Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
• Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
• Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.

Barreras que impiden capacitar:

• Las estructuras formales dificultan la acción.
• La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.
• El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.
• Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.

6. Generar Éxitos a Corto Plazo

• Las transformaciones de verdad llevan su tiempo. Si no existen objetivos a corto plazo que alcanzar y celebrar, las iniciativas complejas para cambiar estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder su inercia.
• Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.
• Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguos, y estén claramente relacionados con la iniciativa de cambio.
• Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.
• Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.
• Para evitar los errores más frecuentes, recordar que:
  • Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.

7. Consolidar los Logros y Generar Más Cambio

• Después de un tiempo considerable de trabajo en firme en una iniciativa de cambio, se puede caer en el error de cantar victoria en el momento en que se obtiene la primera mejora importante de rendimiento, y creer que ya el trabajo está prácticamente hecho.
• Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
• Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
• Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
• Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda:
  • No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.