Factores Clave en la Competitividad Empresarial y Estrategias por Tipo de Industria

Intensidad de la Competencia Actual

• Número de competidores y equilibrio:
  • Fragmentada: Muchos competidores, intensidad alta.
  • Concentrada: Pocos competidores grandes, intensidad baja.
• Ritmo de crecimiento de la industria:
  • Emergente: Sin intensidad.
  • Madura: Intensidad muy fuerte con disminución de ventas.
• Barreras de movilidad: La ausencia de barreras incrementa la rentabilidad y atrae a nuevas empresas, lo que a su vez disminuye el atractivo debido al aumento de la intensidad.
• Barreras de salida: Dificultan el abandono de un sector. Las empresas especializadas enfrentan costes elevados de cambio.
• Estructura de costes: Solo se puede reducir el coste fijo produciendo muchas unidades, lo que favorece a los grandes competidores e incrementa la intensidad.
• Diferenciación de producto: Los clientes se fidelizan a la marca. Cuanto más diferenciado es el producto, menor es la intensidad.
• Costes de cambio: Lo que le cuesta al cliente cambiar de proveedor. Si el coste es alto, la intensidad es menor.
• Capacidad productiva instalada: Se necesita mucha producción por exceso de capacidad, similar a la estructura de costes.
• Diversidad de competidores: Muchos competidores implican una mayor dificultad para predecir su comportamiento, lo que aumenta la intensidad y reduce el atractivo.
• Intereses estratégicos: Acciones para lograr el éxito empresarial que pueden generar confrontaciones.

Entrada de Competidores Potenciales

Depende de factores como el atractivo de la industria y la facilidad o dificultad de acceso. Si el atractivo es alto, muchas empresas querrán entrar, lo que reducirá el atractivo. También influyen las barreras de entrada, tanto absolutas como relativas.

• Barreras absolutas: No dependen de la empresa ni de sus recursos, como la necesidad de un permiso gubernamental.
• Barreras relativas: Barreras forjadas por el resto de empresas en función de sus recursos y capacidades.
• Economías de escala: Reducción de costes unitarios a medida que aumenta la producción.
• Economías de alcance: Reducción de costes unitarios por compartir recursos entre productos o actividades.
• Desventajas en costes diferentes de economías de escala: Las empresas establecidas pueden beneficiarse de ventajas en costes no relacionadas con las economías de escala.
• Diferenciación de producto: Preferencia por marcas conocidas debido a su reputación, lo que dificulta la entrada de nuevos competidores.
• Necesidades de capital: Una alta inversión inicial para entrar al mercado actúa como barrera, ya que los nuevos entrantes necesitan una mayor inversión para competir.
• Costes de cambio de proveedor: Las empresas existentes se ven favorecidas si los clientes tienen costes adicionales por cambiar de proveedor.
• Acceso a canales de distribución establecidos: Las empresas ya asentadas conocen los puntos de venta clave y tienen acuerdos con distribuidores.
• Política gubernamental: Regulaciones, impuestos y subsidios pueden beneficiar a las empresas existentes o dificultar la entrada de nuevos competidores.
• Lealtad de marca: Los clientes fieles a empresas ya asentadas dificultan que los nuevos competidores obtengan cuota de mercado.

Matriz BCG

La matriz Boston Consulting Group (BCG) es una herramienta de planificación estratégica que clasifica los productos o unidades de negocio en función de su tasa de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mercado.

• Dilemas: Alto crecimiento, baja rentabilidad. Requieren inversión para adquirir una posición competitiva y existe el riesgo de que se conviertan en "perros".
  • Estrategia: Invertir, resegmentar o abandonar.
• Estrellas: Alto crecimiento y alta rentabilidad. Presentan un equilibrio financiero precario ante cambios en la cuota de mercado.
  • Estrategia: Mantener el liderazgo y esperar a que se conviertan en "vacas lecheras" cuando el negocio madure.
• Vacas lecheras: Crecimiento débil (madurez), alta rentabilidad. Son empresas dominantes y tienen flujo financiero para reinvertir.
  • Estrategia: Rentabilizar, optimizar y reinvertir.
• Perros: Crecimiento débil, baja rentabilidad. Son negocios con poco interés y un peligro para la empresa.
  • Estrategia: Mantener sin inversión si el beneficio es mayor que cero, o abandonar si el beneficio es menor que cero.

Estrategias Competitivas por Tipo de Industria

Las estrategias competitivas se adaptan al tipo de industria:

1. Emergente: Alta incertidumbre. Estrategias: influir en el mercado, decidir la entrada y gestionar riesgos. Se puede aplicar la estrategia de diferenciación de productos.
2. Crecimiento: Alta demanda. Estrategias: diferenciar, reducir costes y segmentar. Se pueden aplicar estrategias de diferenciación de productos y liderazgo en costes.
3. Madura: Competencia intensa. Estrategias: reducir costes, diversificar y expandirse. Se puede aplicar la estrategia de liderazgo en costes.
4. Declive: Demanda en caída. Estrategias: mantener el liderazgo, segmentar o salir del mercado. Se puede aplicar la estrategia de liderazgo en costes.
5. Fragmentada: Sin economías de escala. Estrategias: reducir costes, estandarizar y expandirse.
6. Tecnológica: Innovación constante. Estrategias: proteger la innovación, estandarizar y buscar alianzas.