Excelencia en la Gestión de Calidad Total: Modelos, Pilares y Costos

Control de la Calidad Total

El proceso de Calidad Total afecta a todas las funciones de la empresa, no sólo a las relacionadas directamente con la producción o el control.

• Deben tenerse en cuenta todas las necesidades y expectativas de los clientes, tanto las relativas a la calidad del producto como las relativas a los plazos, precio, servicio, etc.
• Incluye la totalidad de las fases del ciclo de vida del producto o servicio, desde el diseño hasta la entrega al cliente.
• Debe estar liderado por la totalidad del equipo directivo de la empresa y todo el personal debe estar implicado en el proceso.
• Deben utilizarse todos los recursos necesarios para la prevención de los defectos.
• Es un proceso dinámico que no tiene fin, con una filosofía de mejora continua en todos los aspectos de la empresa.

Objetivos de un Proceso de Calidad Total

El objetivo de un proceso de calidad total es conseguir:

• La satisfacción de los clientes.
• La satisfacción de todos los empleados de la empresa.
• Los mejores resultados económicos, mediante la reducción de los costes ocasionados por la falta de calidad.

1. Tomar al cliente como punto de partida de todo el proceso, haciendo que sus expectativas y necesidades sean el objetivo permanente de todos los miembros de la empresa.
2. El compromiso de la dirección de la empresa, impulsando, apoyando y poniendo los medios necesarios para que el proceso tenga éxito.
3. La adhesión de todo el personal de la empresa al proyecto de calidad total, participando activamente en todas las acciones que se pongan en marcha.
4. Tener un modelo de referencia, de manera que en todo momento se sepa cuál es el objetivo que se quiere alcanzar y cuáles son las prácticas a implantar.

El Cliente como Punto de Partida

El cliente debe ser el origen de todo proceso de calidad total. La empresa debe orientarse totalmente hacia el cliente, lo que significa, en un primer momento, saber identificar sus necesidades, sus expectativas y su nivel de satisfacción. Recordamos:

• Calidad requerida: quiere y expresa como indispensable
• Calidad esperada: desea como complemento
• Calidad potencial: querría si se le ofrece

• Calidad real: Es el grado de adecuación del producto o servicio a los requisitos especificados.
• Calidad percibida: Es el grado de percepción que el cliente tiene del cumplimiento de los requisitos especificados.

El Compromiso de la Dirección y el Personal

El compromiso real del equipo directivo de la empresa es el verdadero motor de la calidad total.

• Demostrando la utilidad del proceso de calidad total para la empresa.
• Implicándose personalmente en las actividades más significativas del proceso (definiendo los objetivos, comunicación con el personal, planificación).
• Integrando los principios de la calidad total en su trabajo cotidiano, de manera que todo el personal reconozca en sus directivos un ejemplo a seguir.
• Proporcionando los medios necesarios para facilitar la implantación del proceso de calidad total.

Un proceso de calidad total se basa en 4 pilares: la formación, la comunicación, la participación y la responsabilización.

Modelos de Gestión de la Calidad Total

A la hora de implantar un proceso de calidad total, es conveniente tener como referencia algún modelo reconocido, ya que esto hace que se estimule el progreso para alcanzar los objetivos definidos.

• Modelo japonés (Deming, 1951)
• Modelo americano (Malcom Baldrige)
• Modelo europeo (European Foundation for Quality Management, 1992).

Todos estos modelos hacen énfasis no sólo en los medios necesarios para obtener la calidad, sino también en los resultados obtenidos.

Estructura del Modelo Europeo

El modelo europeo se desarrolló como una referencia para el Premio Europeo a la Calidad, patrocinado conjuntamente por:

• la Comisión Europea
• la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)
• la Organización Europea para la Calidad (EOQ).

Este modelo propone que la satisfacción de los clientes, la satisfacción del personal y el impacto social se consiguen mediante:

• El liderazgo, la política y la estrategia.
• La gestión del personal, de los recursos y de los procesos.
• El logro de unos buenos resultados del negocio.

• Círculo interior: Es el círculo de las personas y en su zona superior se agrupan los criterios que afectan a la dirección tales como Liderazgo y Política y estrategia, mientras que en el semicírculo inferior se sitúan los relacionados con los empleados tales como Gestión de personal y Satisfacción del personal.
• Círculo intermedio: Representado gráficamente por una corona circular, dado que incluye también al círculo interior, puede identificarse como el círculo de la empresa. Además de las personas agrupa también a los Recursos, los Procesos y los Resultados.
• Círculo exterior: Representa al círculo de la sociedad y en la corona que lo identifica se agrupan los criterios Satisfacción del cliente e Impacto en la sociedad.

Los Agentes

Los Agentes reflejan cómo la organización enfoca la gestión de la calidad total. Dentro del Modelo Europeo, los agentes se clasifican en cinco criterios: el liderazgo, la gestión del personal, la política y estrategia, los recursos y los procesos.

• El liderazgo (10%)
• La gestión del personal (9%)
• La política y estrategia (8%)
• Los recursos (9%)
• Los procesos (14%)

Los Resultados

Satisfacción del personal (9%)

La satisfacción del personal se refiere a qué consigue la empresa respecto a la satisfacción de su personal. Los subcriterios:

• La percepción que los empleados tienen de su empresa. Son las opiniones del personal (a partir de encuestas, sistemas de sugerencias, etc.).
• Las medidas complementarias relacionadas con la satisfacción del personal. Se trata de las medidas tomadas para mejorar los niveles de formación, los niveles de accidentes, las quejas, la participación en equipos de mejora, etc.

Satisfacción del cliente (20%)

Por satisfacción del cliente se entiende qué consigue la organización respecto a la satisfacción de sus clientes externos.

• La Percepción que los clientes tienen de los productos y servicios de la empresa. Son las opiniones de los clientes respecto a la capacidad para cumplir especificaciones, entregas a tiempo, precio, fiabilidad de productos, asistencia técnica, formación sobre el producto, accesibilidad del personal clave, tratamiento de reclamaciones, garantía, ...
• Las medidas complementarias relativas a la satisfacción de los clientes. Esto recoge cómo la empresa mide los plazos de entrega, las tasas de defectos, las reclamaciones, las cartas de felicitación, los pagos de garantías, ...

Impacto en la sociedad (6%)

El impacto en la sociedad es lo que consigue la empresa para satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en general, incluyendo la percepción que se tiene de la orientación de la empresa hacia la calidad de vida, el medio ambiente y la preservación de los recursos globales.

• Percepción de la comunidad en general del impacto de la empresa en la sociedad. Es la opinión de la comunidad (a partir de encuestas, informes, medios de comunicación, etc.)
• Medidas complementarias relativas al impacto de la organización en la sociedad. Son las medidas internas sobre el impacto en el empleo local, la formación y educación de la comunidad.

Resultados empresariales (15%)

Los resultados empresariales recogen lo que consigue la empresa en relación con sus objetivos de negocio y respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus accionistas.

• Medidas económicas del éxito de la organización. Son las ventas, márgenes brutos, beneficios netos, activos totales, valor añadido, rendimiento por activo neto, etc.
• Medidas NO financieras. Éstas se refieren a la cuota de mercado, rendimiento de proveedores, capacidad de los procesos, tiempo de entrega de productos, etc.

La Autoevaluación

La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una empresa comparados con el modelo es el Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total. Permite a las empresas identificar claramente sus puntos las áreas de mejora, y acaba en un plan de acciones de mejora y el seguimiento del progreso realizado.

• El grado de excelencia del enfoque, es decir, hasta qué punto el planteamiento utilizado es adecuado y eficaz, tiene carácter sistemático, es parte fundamental de las actividades de la empresa, se revisa periódicamente y prima la prevención sobre la reacción.
• El grado de implantación del enfoque, es decir, hasta qué punto el enfoque aplica de forma generalizada: en todas las áreas de actividad de la empresa, a todos los productos y servicios, de manera idéntica en todos los niveles de la jerarquía y empleados y de manera rigurosa y absoluta.
• El grado de excelencia de los resultados, es decir, hasta qué punto los resultados obtenidos son buenos: si son «los mejores en su clase», si las tendencias son fuertemente positivas, y si las perspectivas indican que se mantendrá la posición de privilegio.

Para llevar a cabo la autoevaluación se desarrolla el siguiente proceso:

1. Se puntúa de 0 a 100, cada uno de los 25 subcriterios de los Agentes y los ocho subcriterios de los Resultados en función del porcentaje de cumplimiento de cada uno de ellos.
2. Se calcula la puntuación de cada criterio como la media aritmética de las de sus subcriterios.
3. Se pondera la puntuación de cada criterio con el porcentaje definido en el Modelo (Liderazgo 10 %: factor de ponderación = 1,0; Procesos 14 %: factor de ponderación = 1,4; etc.).
4. Se suman las puntuaciones resultantes de los nueve criterios y se obtiene la puntuación total de la empresa.
5. La máxima puntuación posible es de 1.000 puntos.

La Relación Cliente-Proveedor Interno

Dentro de los principios de la calidad total, uno de los más importantes es el que fija las relaciones entre departamentos de la empresa como relaciones entre cliente y proveedor.

Está basado en que, dentro de cada proceso, cada departamento es veedor del siguiente, que es el cliente, y éste a su vez es proveedor del siguiente departamento, hasta llegar al cliente externo.

Los departamentos proveedores y los departamentos clientes internos deben ponerse de acuerdo:

• Sobre los resultados: qué información debe enviar un departamento a otro, qué plazos, con qué formatos, etc.
• Sobre las acciones a desarrollar en común para mejorar de forma continua la ca1idad de los productos y servicios intercambiados.

La Mejora Continua

Una de las características de un proceso de calidad total es que no tiene fin, ya que busca permanentemente la mejora de la calidad de los productos, de los servicios, de los procesos y de las personas.

La mejora continua puede aplicarse a cualquier ámbito de la empresa: indicadores de calidad, costes de la calidad, plazos de entrega, plazos de producción, reclamaciones de clientes, etc.

1. Definir objetivos para el ámbito elegido (indicadores, costes, plazos, etc.).
2. Medir los resultados.
3. Analizar los resultados, comparándolos con los objetivos. En caso de desviaciones, identificar las causas y definir acciones correctoras.
4. Implantar las acciones correctoras definidas.
5. Volver a medir.
6. Analizar los resultados, comparándolos con los objetivos.

En un proceso de mejora continua es fundamental la implicación del personal, ya que debe participar en el análisis de los resultados obtenidos y en la definición de acciones correctoras.

Los Costes de la Calidad

Los costes de la calidad son los desembolsos que tiene la empresa para asegurar y garantizar la calidad de sus productos o servicios, así como las pérdidas sufridas cuando no se logra la calidad.

• Costes de no conformidad. Son los producidos como consecuencia de defectos o fallos. Estos costes pueden dividirse a su vez en:
  • Costes de anomalías internas. Son los costes en los que se incurre mientras el producto está dentro de la empresa o bajo su control.
  • Costes de anomalías externas. Son aquéllos producidos después de la entrega del producto.
• Costes de conformidad. Son los costes producidos para detectar o evitar que se produzcan defectos. Se clasifican en:
  • Costes de detección. Son los costes de inspección y control.
  • Costes de prevención. Son los costes en los que se incurre para evitar que se produzcan defectos.

Es importante que en la identificación de la falta de calidad participe todo el personal de la empresa o, al menos todas las personas que tengan un mínimo reconocimiento sobre su propio papel en el ciclo productivo.

Costes de Anomalías Internas

Los costes de anomalías internas son aquellos en los que incurre la empresa cuando el producto o servicio no cumple las exigencias de calidad mientras está en 1a empresa o bajo su control.

Rechazos y mermas

Es el coste de los productos o piezas eliminados por defectuosos y que no pueden ser servidos al cliente o utilizados en el proceso.

• El coste de las materias primas y materiales utilizados en su fabricación.
• El coste de la mano de obra que ha participado en el proceso de fabricación.
• El coste de almacenamiento de las materias primas, materiales y productos terminados.

Retoques y reparaciones

Es el coste de las operaciones que se realizan sobre un producto no conforme para hacerlo conforme a las especificaciones y permitir su envío al cliente.

• La mano de obra y materiales utilizados para los retoques y reparaciones.
• Las operaciones de control que haya que hacer sobre los productos reparados.
• Los tiempos perdidos por otras secciones de la empresa como consecuencia de estos fallos.

Compras inutilizables

El coste de los productos o materias primas que no pueden utilizarse como estaba previsto debido a errores de aprovisionamiento o cambios en el diseño.

Averías de los equipos

El coste de las paradas de máquina o averías producidas por mal uso, defecto de mantenimiento, etc.

• El tiempo del personal que tiene que estar parado mientras dura la avería.
• La pérdida de producción por la parada.
• La mano de obra y materiales utilizados en la reparación.

Desvalorización del producto

Cuando su precio de venta disminuye por defectos de fabricación o por sobreproducción (se fabrica más producto del que se puede vender).

• La diferencia de precio entre el precio normal y el precio reducido al que hay que vender el producto
• Gastos extras para comercializar estos productos: campaña de publicidad, nuevo catálogo, etc.
• El coste del stock inmovilizado hasta la venta.

Rotura de stock

Se produce cuando la empresa se queda sin producto, lo que supone que tenga que parar la producción (si se queda sin materia prima o materiales) o perder ventas (si se queda sin producto terminado).

Contaminación

Las inversiones y gastos de explotación de las instalaciones de descontaminación que tenga que hacer la empresa.

Costes de Anomalías Externas

Los costes de anomalías externas son aquellos en los que incurre la empresa cuando el producto no satisface las exigencias de calidad después de salir de la empresa.

Reclamaciones de clientes

Son los costes ligados al tratamiento de las reclamaciones y a sus consecuencias. Por ejemplo:

• El salario del personal que durante cierto tiempo tiene que analizar la reclamación.
• Los gastos de desplazamiento, si es necesario visitar al cliente.
• Los reembolsos al cliente o anulación de facturas.

Garantías

Es el coste de los productos entregados gratuitamente a los clientes por estar en garantía.

• Personal.
• Locales: almacén, talleres.
• Gastos de desplazamiento del personal para atender las garantías

Descuentos

Los descuentos realizados de forma excepcional para compensar los efectos de una entrega defectuosa.

Campañas de sustitución de productos defectuosos

El coste del personal, las piezas y las campañas de publicidad necesarias para informar del defecto y la necesidad de sustitución.

Indemnizaciones

El pago por daños causados a terceros debido a la mala calidad del producto o del servicio.

Pérdida de clientes

Las ventas que dejamos de realizar debido a defectos de calidad, pérdida de prestigio y de imagen.

Costes de Detección

Son los costes en los que incurre la empresa para verificar que los productos son conformes a las exigencias de calidad, desde la recepción de materias primas hasta a expedición de producto terminado.

• Departamento de calidad. Los costes relativos al departamento de calidad que no estén ligados al control (coste de detección).
• Sistema de calidad. Los costes relativos a la implantación de un sistema de cá. dad en la empresa: elaboración del manual de calidad, procedimientos, auditorías de calidad, etc.
• Revisión del diseño. Los costes de utilización de metodologías que aseguren la calidad del diseño con el fin de evitar errores posteriores en la fabricación del producto prestación del servicio
• Formación y sensibilización. El coste de las acciones de formación y sensibilización del personal destinadas a evitar la aparición de defectos en el producto o en servicio.
• Mantenimiento preventivo. El coste del personal y equipos dedicados a prevenir las averías y paradas de máquinas.
• Evaluación de proveedores. Coste de los medios destinados a evaluar y clasifico a los proveedores con el fin de seleccionar a los que ofrezcan mejor calidad.
• Sistemas de mejora. Coste del tiempo y los medios dedicados a lanzar accione de mejora dentro de la empresa (grupos de trabajo, círculos de calidad, tratamiento de problemas).
• Encuestas a clientes. El coste de los estudios realizados para conocer las expectativas de los clientes.

Cálculo de los Costes de la Calidad

El coste total de la calidad de una empresa es la suma de los costes de anomalías internas, anomalías externas, detección y prevención.

Lo lógico es que al dedicar más esfuerzos a controlar y prevenir los defectos disminuya el número de éstos. Esto significa que al aumentar los costes de detección, y prevención disminuirán los costes de anomalías, tanto internas como externas.

Para implantar un sistema de cálculo de los costes de la calidad en una empresa hay que tener en cuenta los pasos siguientes:

1. Seleccionar los costes que se van a incluir, centrándose en los de mayor importancia y que sean más fáciles de calcular.
2. Definir para cada caso el procedimiento de cálculo: el responsable de obtener la información, método de cálculo
3. Preparar los soportes necesarios para obtener y representar la información: programación informática, impresos de recogida de datos.
4. Definir los circuitos de información: qué dos personas recibirán la información de los costes de calidad, qué reuniones de análisis se celebrarán, a quien se comunicará los resultados de estas reuniones.
5. Definir los objetivos que se quieren alcanzar en cada coste.
6. Comenzar a calcular los costes de la calidad en la empresa.

Ejemplos de Costes en la Industria Gráfica

Costes debidos a fallos internos

De influencia por acción

• Costes relacionados con las repeticiones de trabajos.
• Costes inherentes a las pérdidas de materiales.
• Costes de los paros de máquinas de imprimir por errores de preimpresión.
• Costes debidos a personal inactivo como consecuencia de no estar a punto el trabajo que deberían recibir de otros departamentos.
• Coste del exceso de tiempo utilizado en la puesta a punto de los tirajes.
• Costes relacionados con las averías o reparaciones.

De influencia por omisión

• Coste de los stocks excesivos por falta de una planificación adecuada de las previsiones y las compras.
• Coste de una velocidad media de impresión insuficiente como consecuencia de una falta de profesionalidad o de los recursos necesarios.
• Dificultades en los procesos de preimpresión, de impresión y de acabado como consecuencia de una falta de profesionalidad y de desconocimiento de prácticas más efectivas.
• Coste de un ausentismo excesivo como consecuencia de una falta de política adecuada en la evitación dé lesiones y prevención de accidentes.

Costes debidos a fallos externos

De influencia por acción:

• Devoluciones de trabajos con sus consecuencias, ya sea de rectificación de los mismos o pérdida total de la venta.
• Abonos por falta de calidad.
• Pérdida de la cuenta del cliente con el gasto correspondiente a sustituirlo por otro nuevo.
• Presupuestos rechazados como consecuencia del precio ele- vado o de las características del producto o los servicios exigidos.

De influencia por omisión

• Coste intangible de la posibilidad de obtener nuevos clientes. Según estudios realizados en el campo de artes gráficas, un buen trabajo da la opción de obtener cinco nuevos y, en cambio, un mal trabajo acostumbra a generar la pérdida de unos 20 clientes.
• Mayor presión en los precios, en pedidos ulteriores.
• Coste intangible de la degradación de la imagen de la empresa.
• Coste intangible de la desmoralización del personal, con la posible preferencia de buscar otra empresa.

Costes debidos a la detección

• Tiempo dedicado a la inspección.
• Instrumentos de control necesarios para la medición.
• Materiales y muestras que se separan para llevar a cabo la valoración y para conservar como referencia.
• Tiempo dedicado a la revisión de la cantidad obtenida.
• Auditorías de calidad.

Costes en la prevención

• Planificación de la calidad como sistema en el taller gráfico.
• Planificación de la calidad en cada trabajo concreto.
• Formación del personal del control de calidad.
• Costes de investigación.
• Auditorías del comportamiento de las máquinas.
• Costes del mantenimiento preventivo.
• Ensayos de los materiales recibidos.
• Tiempo dedicado a la comunicación con el cliente para entender sus necesidades.
• Preparación del manual de calidad de cada empresa gráfica.
• Preparación de los estándares del trabajo.
• Preparación de pruebas intermedias.