Estructura y Dinámica del Liderazgo en Organizaciones: Claves para la Eficiencia

RED DE AUTORIDAD: Va a permitir tanto la diferenciación vertical del trabajo de coordinación, distribuyendo la autoridad desde la cúspide a la base de la organización, como la integración de actividades a través del ejercicio de la supervisión directa, la planificación y el control. No es lo mismo autoridad (derecho legal o legítimo a mandar sobre los miembros de la organización) que poder (capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas, de manera que dicho comportamiento se modifique en el sentido deseado por el individuo que ejerce el poder). Otro concepto relacionado es el de responsabilidad, que deriva del ejercicio de cualquier autoridad.

ELEMENTOS DE LA RED DE AUTORIDAD:

• CADENA DE MANDO: Secuencia interconectada y continuada de relaciones de dependencia que se extiende desde la cúspide de la empresa hasta su base.
• UNIDAD DE MANDO: Cada individuo debe responder ante un solo jefe, si no se encontrará con órdenes contradictorias y sufrirá tensiones en su trabajo.
• ÁNGULO DE CONTROL: Número de subordinados que pueden ser controlados por un jefe. La cantidad ha de ser limitada.

La combinación entre la unidad de mando, la longitud de la cadena de mando y la amplitud del ángulo de control determinan que las estructuras sean altas o planas. Otros aspectos clave son la centralización (concentrar la autoridad y el poder de decisión en los niveles altos de la jerarquía) y descentralización (dispersar la autoridad hacia los niveles más bajos de la cadena de mando), además de la delegación (asignar tareas a los subordinados, dándoles la responsabilidad y autoridad necesarias para llevarlas a cabo).

TEORÍAS TRADICIONALES DEL LIDERAZGO:

La Teoría General de la Administración analiza a los líderes ya que, conociéndolos, se puede determinar quién será un buen dirigente y cómo se pueden desarrollar sus capacidades. Estos estudios se orientan en tres direcciones:

1. Enfoque de rasgos personales: Podemos distinguir dos corrientes:
   • El líder nace y no se hace.
   • El líder puede formarse como tal, si tiene rasgos:
     • Físicos, de inteligencia, de personalidad relacionados con las tareas.
     • Sociales, que definen su condición de líder.
   Como rasgos significativos se apuntan la iniciativa, la inteligencia y la presencia física, pero no hay resultados concluyentes.
2. Enfoque basado en el comportamiento: Las investigaciones se orientaron hacia su comportamiento. Hay dos líneas de investigación:
   • La de las funciones, que incluye el estudio relativo a la tarea directiva y su función de cohesionar al grupo.
   • La de los estilos de dirección: analiza los logros a los que conduce cada uno de estos estilos. Conclusión: cada situación organizativa requiere un estilo de dirección adecuado.
3. Enfoque situacional: Dice que cada conjunto de circunstancias requiere un estilo de liderazgo. Los factores que influyen en el liderazgo son:
   • Características del propio directivo (conocimientos, valores, personalidad).
   • Características de los subordinados (experiencia con gerentes anteriores, deseo de independencia, responsabilidad en tomar decisiones).
   • El entorno: incide en la eficiencia como líder del directivo. Hay que resaltar el clima organizacional, los estilos de dirección del resto de directivos, las características de la naturaleza de la tarea y las presiones del tiempo.

DIRECCIÓN Y SUS FUNCIONES: CAPACIDADES DIRECTIVAS:

La función administrativa de dirección constituye el proceso de influencia sobre las personas para que éstas contribuyan, en forma entusiasta, al logro de las metas organizacionales. Para ello, la dirección cuenta con la motivación, el liderazgo, la comunicación y la creatividad. Los administradores, a través de la función de dirección, han de ayudar a las personas a percatarse de que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al tiempo que contribuyen a lograr las metas de la organización. De ahí la necesidad de conocer la ciencia de la conducta.

Los autores sobre administración han desarrollado diversos modelos, entre los que destacan:

• Modelo de Schein: Para él, el hombre es complejo y los factores que influyen en su motivación para contribuir a los objetivos de la empresa también. Desarrolló cuatro concepciones de personas:
  1. Supuestos económicos racionales: Parte de que los trabajadores son sujetos pasivos cuyo principal motivador es el incentivo económico, y como la empresa lo controla, podrá manipular, motivar y controlar a su fuerza de trabajo.
  2. Supuestos sociales: El principal motivador de los empleados son las necesidades sociales, y por eso las fuerzas sociales del grupo de compañeros son más importantes que los controles de la administración.
  3. Supuestos de autorrealización: El principal motivador es la pirámide de necesidades, que van desde las necesidades simples de supervivencia hasta las superiores de autorrealización.
  4. Concepto de hombre complejo: Considera que en el hombre se combinan muchos motivos y factores, creando un factor complejo y variado.
• Teoría X y Teoría Y de McGregor: McGregor señala que cada conjunto de supuestos va a afectar a la forma en que los directivos desarrollan sus funciones.
• Likert: (chuleta)

CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN:

El conflicto es una situación de enfrentamiento entre partes, originada por la percepción de alguna de ellas de que otra u otras tratan de perjudicar sus intereses. El origen de cualquier conflicto se encuentra en la heterogeneidad de personas y actividades, junto con el empleo de dinero, materiales o información que están racionalizados. La visión actual del conflicto es la de un fenómeno natural e inevitable en toda empresa, y que puede ser tanto beneficioso como perjudicial.

El proceso de un conflicto tiene cinco etapas:

1. Oposición o incompatibilidad potencial: Presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. Se resumen en tres categorías:
   • Comunicación: La mala comunicación es fuente de todos los conflictos.
   • Estructura: La investigación indica que mientras más grande sea el grupo y mayor la especialización de sus actividades, mayor es la probabilidad de que estalle el conflicto.
   • Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona y las características de personalidad.
2. Conocimiento y personalización: Para que se dé el conflicto es necesaria la percepción del mismo.
3. Intenciones: Decisiones para actuar de una forma determinada.
4. Comportamientos: Intentos de forzar la implantación de las intenciones de cada parte.
5. Resultados: La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Estos resultados pueden ser funcionales, siempre que el conflicto sea beneficioso para el grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

TIPOS DE CONFLICTO: (chuleta)