Estrategias y Tácticas de Negociación Exitosas

Estrategias y Tácticas de Negociación

Zonas Comunes y Límites

En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona común. En dichas circunstancias, las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para que reajuste su límite.

También puede ocurrir que haya que modificar la posición más favorable y el límite establecido durante la preparación de la negociación porque surjan nuevos datos o circunstancias una vez iniciadas las negociaciones.

El proceso de negociación trata, en primer lugar, de llegar al campo de intercambio o zona común y, una vez en él, encontrar un acuerdo.

Calcular la Distancia entre las Partes

Al iniciarse la negociación, existirá una distancia entre las partes. Una vez que se han expuesto los objetivos, el siguiente paso es calcular con exactitud la distancia real que existe entre las dos partes, en oposición a la distancia declarada.

¿Cómo se calcula? Mediante el examen de lo que cada parte necesita y de las ventajas que puede ofrecer a cambio de la satisfacción de sus necesidades.

En este momento es cuando se establecen las “reglas del juego”. Es conveniente que se acuerde: el tiempo de que se dispone, la información adicional que se puede precisar, cada cuánto se harán los descansos y, lo que es más importante, qué aspectos negociar primero y en cuáles es preciso llegar al acuerdo antes de pasar a otro punto a negociar.

Necesidad de Llegar a un Acuerdo

El acuerdo es el momento por excelencia de la negociación, y solo se puede llegar a este mediante el desarrollo adecuado de las fases anteriores. Una vez llegado a un acuerdo, es muy conveniente que se cierre el pacto con un contrato escrito (siempre que sea posible), ya que, a veces, alguna de las partes puede argumentar que entendió algo distinto de lo expresado; además, al tener la constancia escrita, impedirá cualquier incumplimiento posterior.

Reparto de Roles / Tareas

El número de tareas a realizar durante la negociación es amplio y difícil de asumir por una persona. Cuanto mayor es la importancia de la negociación, más frecuente es que cada parte esté representada por un grupo de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador.

Roles Clave:

• Dirigir: Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo o que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación. Lleva las riendas de la negociación, hace propuestas, concesiones y solicita suspensiones.
• Sintetizar: La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente. Este miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusión por unos momentos.
• Observar: El observador apenas participa en el intercambio explícito de información. Permanece generalmente callado y su función consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.

Intercambio, Propuestas y Concesiones

La propuesta supera la discusión, consigue que el tema comience a moverse y alivia la tensión producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez que escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o a estudiarla, según el caso.

La forma de mejorar la presentación de una propuesta está en separar esta de las explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga el contenido de la propuesta y luego explique y justifique ese contenido.

No deben mezclarse ambas cosas. La explicación o justificación pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra parte piensa que dudamos de ella, tratará de obligarnos a hacer concesiones.

Si queremos pensar creativamente a la hora de montar la propuesta global, hagámonos las siguientes preguntas sobre cualquier tema:

• ¿Quién obtiene algo?
• ¿Qué?
• ¿Cuánto?
• ¿Cuándo?

Recepción de Propuestas

En primer lugar, no interrumpir la exposición de las propuestas. Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para aclarar los puntos que no veamos claros y, después, pidamos tiempo para estudiarla o, si estamos preparados, demos una respuesta inmediatamente.

La técnica más útil de tratamiento de propuestas y contrapropuestas consiste en hacer un resumen. Los resúmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo que ocurre y demuestran que se escucha atentamente.

Tipos de Cierre

1. Cierre con concesión: Es la forma de cierre más frecuente en las negociaciones. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir el acuerdo.
2. Cierre con resumen: Es probablemente el más frecuente después del cierre con concesión. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la oposición ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las concesiones de cada parte.
3. Cierre con descanso: Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y también las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramos que no nos perjudica, debemos concedérselo.
4. Cierre con ultimátum: “O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario…” Si nuestra amenaza no tiene base, puede volverse en contra nuestra. Se trata de un cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor del momento.
5. Cierre con disyuntiva: Se trata de presentar a la oposición la elección de dos soluciones, ambas dentro de los límites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene la ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de elección. El propósito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es el punto final de la negociación. Negociamos para llegar a un acuerdo.

Expectativas de Futuro

• Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida.
• Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de “pedidos futuros”, etc. A veces es cierto, pero, por lo general, debemos considerarlos como lo que son: “una forma de conseguir que, en la actual situación, vendamos barato”.
• La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones, al hacerlo, veremos cómo se desvanecen, lo que nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.

Tácticas de Negociación

El Ancla

Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura.

Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica. La alternativa es resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial.

En lugar de revisar nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él. Ante todo, si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más importante es hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situación.

El Bueno y el Malo

Esta táctica implica que dos negociadores en el mismo equipo adopten roles opuestos: uno más conciliador y el otro más agresivo, para desorientar y suavizar a la contraparte. Suele ser también una de las de mayor éxito.

El problema está en la percepción distorsionada que crea el «poli malo». Esas demandas exageradas y la propia actitud negativa van a bajar el listón que la mente tiene sobre un acuerdo justo y razonable: las propuestas del «poli bueno» sonarán muy bien incluso cuando no lo son.