Estrategias de Gestión y Organización para Estudios de Arquitectura

1. Oficina Técnica y Estudio

• Generación de encargos: Conjunto de recursos destinados a obtener encargos (relaciones públicas, presentación a concursos, imagen y posicionamiento, plan de marketing, etc.).
• Sistema de operaciones: Medios que se emplean para realizar el servicio que el cliente ha encargado (personal, equipos humanos, equipamiento técnico, actividades, procesos y procedimientos). Todo lo que produce el sistema de operaciones se aplica a la realización de los encargos.
• Estructura general: Para que el sistema de operaciones del estudio funcione, ha de contar con unos medios que hagan viable y cómodo el trabajo (el local y su mantenimiento, la organización interna, red de colaboradores especializados, el sistema de facturación y contabilidad, etc.). Son recursos generales de apoyo, independientes de cada encargo concreto.

2. Organización del Estudio

2.1 Jerarquía y Estructura

El estudio como organización

El estudio es un conjunto de personas y medios que coordinan sus acciones para alcanzar un objetivo común. Seis u ocho buenos profesionales desconocidos, reunidos en un local, tardarían varios meses en crear una organización y una dinámica de trabajo eficaz y rentable. La organización acoge, informa, dirige y estimula hacia el objetivo.

Una organización necesita:

• Objetivos alcanzables mediante los sistemas y recursos disponibles.
• Que todos sus miembros sepan lo que han de hacer y cómo.
• Que quieran hacerlo.

Muchas tareas son individuales (la proyección), otras son para equipos (todas las complementarias a la proyección), y otras propias de quien dirige la organización (fijación de objetivos, toma de decisiones, asignación de roles y tareas).

Estructura del estudio

En general, muchos niveles intermedios en las cadenas de mando aportan escaso valor añadido a las operaciones y al producto, y no siempre compensan el exceso de burocracia interna que conllevan. Es preciso reducir al máximo la burocracia, evitando que los plazos de producción se incrementen con los tiempos de tomas de decisiones o concesión de autorizaciones. Cada uno ha de saber lo que tiene que hacer y cómo. La sencillez organizativa puede resultar el mejor aliado.

Organización “Vertical”

Organización clásica de estructura piramidal, con fuerte jerarquía y estricta organización formal, con exceso de normativa interna. La mayor motivación, muchas veces la única, es el salario.

Organización “Horizontal”

Son empresas básicamente “horizontales” y descentralizadas, con la mínima organización formal posible, sin horario ni sede formal ni presupuesto. Cada sujeto era responsable final de sus cometidos. Primaban la iniciativa y la creatividad. Fueron visibles mientras los elevados márgenes propios de ese sector tan emergente permitieron disimular la baja productividad del sistema. A finales de la década 1980-1990 el sector empezó a normalizarse, tras la aparición del sector oriental, y esas empresas tuvieron que reconvertirse para poder competir... o cerraron.

2.2 Modelos para un Estudio

De los tres componentes del estudio (A: Generación de encargos, B: Sistema de operaciones y C: Estructura general), el A y el C constituyen los Servicios Centrales y pueden ser similares de unos estudios a otros. Su coste suele imputarse a los gastos generales del estudio, por lo que su estructura debe ser lo menos gravosa posible siempre que cumpla su función. Las diferencias se producen en el B) Sistema de operaciones y suele responder a dos modelos básicos de organización:

• Por departamentos: Unas personas se ocupan de la delineación y otras de las mediciones y presupuestos.
• Por proyectos: Equipos de 2, 3 o 6 personas que forman una unidad capaz de encargarse de cada proyecto o de la mayor parte de su desarrollo, o incluso de la dirección de la ejecución de su obra.

Las ventajas e inconvenientes de cada uno son:

• La organización por departamentos: La productividad es mayor por la mayor especialización de los miembros del equipo. Pero hay riesgo de dilatación en el tiempo por la mayor dificultad de coordinación.
• La organización por proyectos: Es fácil de coordinar. Es sencillo controlar su avance en cada proyecto. Pero la productividad es menor por la menor especialización de los miembros del equipo.

Lo que hay que evitar es la carencia de una organización clara, el cambio no meditado para adaptarse a un nuevo encargo, o la coexistencia de ambos esquemas, que producirá desconcierto en el personal y provocará continuos errores y pérdidas de tiempo por descoordinación.

Organización por departamentos

La división más usual en las empresas (y los estudios) tradicionales, casi independientemente de su tamaño (no hace falta que sean complejas ni muy grandes), con una única línea de control: un responsable por departamento con capacidad para decidir sobre el reparto de trabajo. Un proyecto pasa sucesivamente por cada departamento, salvo que una buena organización permita que varios departamentos trabajen simultáneamente en él. Si se permite actuación secuencial, el plazo de desarrollo será superior, pero habrá menos roces, solapes y tiempos muertos del personal.

Organización por proyectos

Organizar el estudio en equipos, cada uno de los cuales se ocupa, de principio a fin, de uno o varios proyectos, o de la mayor parte de su desarrollo. Son equipos pluridisciplinares reducidos capaces de desarrollar el trabajo con la mayor coordinación, con un jefe de proyecto con capacidad de decisión sobre el reparto de trabajo.

Estructura matricial

En estudios organizados por departamentos, el esfuerzo se centra en la mejora del rendimiento de un área concreta. El problema es que las mejoras locales de un área no siempre suponen mejoras globales del estudio. En la organización matricial entre departamentos y proyectos, el jefe del proyecto coordinará a cada departamento afectado. El problema surge por fricciones entre los responsables de los proyectos y de los departamentos. Este modelo, siendo complicado y difícil de llevar a la práctica para cada miembro del equipo (cada uno tiene dos jefes, uno horizontal y otro vertical), es el único que parece resolver el problema, por lo que ha sido adoptado por la mayoría de las grandes organizaciones. Estructura transversal pueden ser también los servicios globales del estudio que también requieren aportaciones de los departamentos, como la gestión de la calidad.

Mesa de coordinación

En el modelo matricial cada miembro del equipo tiene dos jefes, uno horizontal y otro vertical, con criterios distintos pero presumiblemente complementarios. El éxito de la organización depende de que ambas estructuras estén bien trabajadas y coordinadas. La mesa de coordinación estudia la viabilidad de cada proyecto en su relación con los departamentos que han de intervenir en el mismo, encajando los recursos para posibilitar la convergencia de varios proyectos al mismo tiempo. Forman parte de la mesa de coordinación los responsables de los departamentos y los jefes de proyecto. La dirige el director del estudio. La mesa de coordinación estudia el plan de proyecto elaborado por su jefe, propone los ajustes necesarios a los trabajos que impliquen solapes inaceptables, y aprueba finalmente un plan a seguir. A partir de ese momento los responsables de los departamentos gestionan sus recursos para cumplir el plan aprobado. Su eficacia depende de su capacidad para analizar y solucionar los problemas, meteorizados y parciales.

Red de colaboradores externos

Disponer de recursos para realizar todos los procesos que puedan surgir resulta poco viable. La alternativa es introducir una red de colaboradores externos, seleccionados y controlados, exigiéndoles el mismo nivel de calidad y servicio que pretende el estudio en su funcionamiento interno y que ofrece al cliente. Este proceso se denomina homologación. El estudio les da acceso a trabajos que quizás ellos no conseguirían por sí solos pero, ellos serán los que asuman los costes de inversión de sus equipos humanos y materiales y el riesgo de su dimensionamiento en función de la demanda de sus servicios por las distintas empresas con las que colaboran. Al entramado matricial interno se le superpone una red de colaboradores externos, tan básica y sencilla o tan amplia y compleja como convenga y se pueda ser capaz de organizar.

2.3 Producción y Capacidad

• Producción: La producción del estudio es la cantidad de unidades vendidas, el número de metros cuadrados proyectados, o de obras cuya dirección facultativa se ha llevado durante el año, o número de intervenciones de otro tipo, como peritaciones, informes, tasaciones, cálculos, etc.
• Capacidad: El tamaño del equipo y su eficiencia indican su capacidad, que es la cantidad máxima de trabajo que el estudio puede atender cumpliendo las especificaciones (calidad, plazo y coste, con satisfacción del cliente).

Un estudio necesita mantener una alta tasa de ocupación para obtener beneficios, especialmente si los costes fijos son elevados. Pero los encargos pueden concentrarse en el tiempo o pasar tiempo sin trabajos. El único modo de poder asumir un nuevo encargo sin hacer esperar mucho al cliente es disponer de un porcentaje de capacidad ociosa (un aprovechamiento de los recursos del 100% implica imposibilidad de hacer algo extra). Eso o mejorar la atención al cliente en espera.

Tamaño del estudio

Las decisiones sobre tamaño son estratégicas, ya que crecer tiene implicaciones a largo plazo, por lo que no pueden tomarse siguiendo impulsos o respondiendo a necesidades coyunturales. A medida que va aumentando el tamaño del estudio va aumentando su rentabilidad, pero habría que considerar otros factores que la mermarían:

• El jefe del estudio debería dedicar buena parte de su tiempo a coordinar y dirigir, y no podría ocuparse de su parte de producción.
• La eficacia de las personas sería diferente, y probablemente se reduciría algo la media de proyectos realizados por cada uno.
• El sostenimiento de la propia estructura de un estudio grande requeriría la dedicación de alguno de los miembros.

Estudios pequeños

• La primera virtud de los estudios pequeños es su facilidad de montaje y su poco riesgo. Contienen una buena dosis de libertad (se trabaja de forma independiente, sin jefe, y se pueden cerrar si conviene) sin más imposiciones que las que cada uno se autoimponga.
• Permiten una fuerte libertad en la organización y métodos internos.
• Tienen flexibilidad para adaptarse a las circunstancias del mercado, reduciendo al mínimo sus gastos cuando es necesario.
• El intenso contacto que se mantiene con el cliente durante el desarrollo del encargo permite transmitir una fuerte impresión de calidad.

La imagen de austeridad y economía de recursos que transmiten de por sí, puede resultar un arma valiosa en muchos mercados. En resumen, el estudio tradicional puede alcanzar unas cotas de personalización en el servicio y en el producto final impensables, por improductivos, para la gran empresa de arquitectura y construcción.

Estudios grandes

• Un estudio grande puede aumentar su plantilla cuando las circunstancias lo exigen, sin que cambie nada más que la capacidad.
• La estacionalidad les afecta menos porque cuentan con un número elevado de encargos simultáneos y muchos recursos.
• Permite ausencias (enfermedad/vacaciones) porque los clientes no dependen de la atención personal del jefe, ya que confían en el equipo.
• Permite el ingreso de nuevos profesionales como socios.
• Ofrece atractivos que permiten retener a los mejores arquitectos, como realizar trabajos de trascendencia social o profesional, la sensación de ser valorado en el equipo, el enriquecimiento personal asociado al aprendizaje, la percepción de un largo itinerario profesional por recorrer, y la remuneración.

En resumen, el estudio grande puede alcanzar unas cotas de eficacia en la producción y especialización tecnológica pluridisciplinar en el producto final, inasequibles para el pequeño por incapacidad material y humana.

Equilibrio entre tamaño y organización

El reto será alcanzar un grado de equilibrio entre factores dimensionales y procedimentales que permita a un estudio tradicional, manteniendo las presuntas cualidades de personalización y atención al cliente, adquirir técnicas de organización de sus estructuras y de optimización de su proceso productivo que le permita competir con ventaja frente a estudios o empresas de mayor tamaño. Es la diferencia entre eficacia (capacidad de hacer algo) y eficiencia (cualidad de hacerlo “de una forma determinada”, es decir... bien), obteniendo similares resultados pero con la calidad establecida y con mínimos recursos.

Un equipo eficiente y ajustado al volumen de trabajo puede cumplir las especificaciones (condiciones del cliente en calidad, plazo y coste) sin el exceso de procedimientos de los grandes. No es cuestión de tamaño, sino de profesionalidad, que no solo se refiere a conocimientos técnicos, que se dan por supuestos, sino empresariales y de gestión que posibiliten su desarrollo en las actuales circunstancias de mercado y competencia.

En la industria, la optimización de rendimientos puede llevar a mantener la capacidad de producción a pesar de reducciones en la demanda del mercado, lo que se traduce en un aumento del stock de almacenamiento en espera de su aprovechamiento futuro en épocas de exceso de demanda. Esta opción, que fuera de cierto control puede llegar a ser nociva (aumenta los gastos pero no los beneficios), no admite una transcripción inmediata al campo del estudio de arquitectura: los servicios no se pueden almacenar.

En épocas de baja demanda se pueden mejorar procedimientos y formar a los miembros del equipo, para aumentar la eficiencia y mejorar la productividad cuando cambie la tendencia. Aunque lo mejor entonces es concentrar esfuerzos en vender más, en obtener encargos ofreciendo más calidad, menor plazo, mejor precio y mayor satisfacción al cliente.

3. El Factor Humano

3.1 Equipo y Funcionamiento

Fines, estrategias y posicionamiento

Lo primero: el estudio ha de fijar sus fines, su estrategia para alcanzarlos y su posicionamiento en el mercado para conseguirlo.

• Fines: Los objetivos para los que se crea el estudio. El más elemental es “ganar dinero”, pero puede haber otros colaterales, como “obtener prestigio profesional” y hasta espirituales, como ”ayudar a vivir mejor”.
• Estrategia: Política del estudio y planes para alcanzar los objetivos. Puede ser destacar por la calidad, propiciar la repetición de encargos por los mismos clientes, especializarse concentrándose en un solo tipo de producto, plantear campañas de comunicación, etc. Una estrategia debe ser acertada, sostenible y duradera.
• Posicionamiento: Lugar que el estudio ocupa en la mente de los clientes potenciales que forman su mercado. Unas categorías son más rentables o más atractivas que otras, pero todas pueden ser válidas. Lo que hay que evitar es quedarse fuera de todas. Cambiar de posición en el mercado es un proceso lento y costoso. Es más fácil y más útil conseguir una buena posición desde el principio.

El posicionamiento es la coincidencia de las expectativas de los clientes con el producto del estudio, reforzado por su imagen, su sistema de operaciones, su estrategia de comunicación, su gestión de la calidad (un estudio familiar no atrae grandes inversores; uno lujoso asusta a clientes pequeños; informalidad y creatividad pueden atraer a gente joven o singular; grandes instalaciones requieren alta especialización).

El posicionamiento puede ser:

• Por cualidad del estudio: Capacidad de organización o de gestión, creatividad, rapidez de servicio, ajuste de costes. La gran ventaja es que es independiente del producto porque vale para todos.
• Por el producto: La ventaja es que es fácilmente identificable (ya sea por tipologías, como la rehabilitación de viviendas, adaptación de oficinas o locales, instalaciones deportivas; o por especialización, como la impermeabilización de cubiertas o sótanos, trabajos de bóvedas o cantería, refuerzos estructurales, estructuras metálicas, eficiencia energética, sostenibilidad medioambiental, arquitectura bioclimática, etc.).

Equipo y funcionamiento

El equipo se dimensiona para obtener la capacidad que requiere el posicionamiento. Tamaño y capacidad son cuestiones estratégicas, características estables y duraderas, que dependen del tipo de estudio que se quiere, no una respuesta a necesidades puntuales del mercado. Una opción es definir las funciones que se han de atender en el estudio, y pensar después cuántas personas y de qué tipo serán necesarias para atenderlas con los estándares de calidad previstos.

Funciones a atender en un estudio convencional:

• Generación de encargos: Buscar y traer encargos, atención al cliente, comunicación, relaciones públicas, recepción, investigación de mercados y nuevos productos.
• Sistema de operaciones: Estudios previos, plan de proyecto, estudio de normativa, proyectar y diseñar, delineación, diseño y cálculo de estructuras, diseño y cálculo de instalaciones, diseño y cálculo de soluciones constructivas, presupuesto y planificación, redacción de documentos literarios (memoria, pliegos...), preparaciones multimedia (visualizaciones, vídeos...), trámites y gestiones urbanísticas, municipales y colegiales, solicitud y comparación de ofertas, dirección facultativa de obras (certificaciones, control, etc.).
• Estructura general: Dirección estratégica, asuntos societarios, financieros y fiscales, finanzas, contabilidad, gestión de recursos humanos, coordinación, organización y métodos, gestión de calidad, archivo, informática, gestión del conocimiento, mantenimiento del local, equipos y mobiliario.

Las funciones se agrupan por habilidades, aptitudes o cualificación: administración y dirección, relaciones humanas, gestión y control de proyectos, gestión y control de obras, procesos constructivos, técnica y cálculo, creatividad, representación gráfica, multimedia.

Y se asigna el perfil profesional necesario para cubrir las funciones: gerente, administrativo, arquitecto o arquitecto técnico, ingeniero o ingeniero técnico, delineante.

El equipo se diseña en abstracto, asignando funciones a perfiles, sin particularizar en personas concretas. Se trata de tener claro:

• Qué funciones hay que atender.
• Qué carga de trabajo se prevé para cada una.
• Con cuántas personas hay que atenderlas.
• Definir el perfil de los responsables de cada grupo de funciones.

Cada perfil se define por conocimientos y cualidades personales que no siempre tienen relación con una titulación. Elegir es descartar. Al definir un perfil por sus rasgos sobresalientes, se está rechazando a todos los demás. Cuantas más personas tengan mayor capacidad y eficiencia, el equipo es más versátil, capaz de adaptarse a exigencias del mercado, obteniendo buenos resultados en menos tiempo: ventaja competitiva.

Hay que decidir qué funciones se atienden con recursos propios (del estudio) y cuáles se “externalizan” (contratar fuera). El criterio para esa decisión parte del posicionamiento. Ocasionalmente puede haber otros motivos, como disponibilidad real de personal o capacidad financiera.

El personal ha de ser eficiente en su trabajo. El criterio de selección ha de ser exigente, buscando la persona adecuada. Pueden ser:

• Socios: Comparten beneficios, gastos y riesgos.
• Empleados: Contratos temporales o indefinidos; trabajan por sueldo.
• Becarios o contratados “en prácticas”: Estudiantes o recién titulados, contratos temporales; sueldo pequeño para adquirir experiencia.
• Colaboradores: Contratos mercantiles entre empresas.
• Familiares y amigos: Saber lo que se hace y el riesgo a correr.

3.3 Ingresos y Costes

Los ingresos

• Ingresos: Son entradas de dinero por todos los conceptos. Incluyen honorarios, sueldos, y otros, excepto suplidos.
• Honorarios: Son los ingresos del profesional a cambio de su trabajo.
• Suplidos: Son los reembolsos que los clientes hacen al estudio en compensación por los pagos que el estudio ha hecho en su nombre. No intervienen en el cálculo de los beneficios y tienen tratamiento fiscal neutro.

La estrategia inteligente para mejorar los resultados es aumentar los ingresos, aunque si el aumento de los ingresos lleva asociado un aumento semejante de los gastos, no se aumentaría el beneficio, sino el trabajo.

Aumentar los ingresos

Los ingresos globales aumentan incrementando el número de encargos, lo que se logra aplicando técnicas de marketing a la actividad del estudio. Otra alternativa consiste en aumentar los ingresos unitarios, es decir, los ingresos por encargo, que se consigue añadiendo conceptos a los encargos, ampliando el servicio que se da al cliente. Se trata de cobrar separadamente los componentes del servicio no incluidos en el encargo (gestiones, maquetas, planos, etc.).

Una alternativa más rotunda es renovar el producto: es invertir para perfeccionar un producto diferente (más calidad, menos precio y plazo, mantenimiento más fácil y barato, mayor respeto medioambiental, mayor eficiencia energética), que sitúe al estudio en un estrato exclusivo, apreciable por los clientes, que permita trabajar con fuertes honorarios ante la ausencia (temporal) de competencia.

Hay tres caminos para renovar el producto:

• Innovar: Ser el primero en tener y desarrollar una idea nueva, acertando con un producto que tenga demanda: descubrir ventajas, eludir inconvenientes y producirlo con eficiencia. Hay que buscar oportunidades en el entorno de las nuevas demandas de la sociedad.
• Copiar bien a quienes tienen éxito: No tanto innovar como imitar fórmulas de éxito ya experimentadas.
• Innovar a nivel formal: Es presentar de modo diferente los propios servicios, como “Proyectos y Obra llave en mano” o la gestión integral de proyectos.

Hay tres reglas empresariales para orientar el negocio del estudio:

• Comprar barato, vender caro: Se trata de rendir más por el mismo sueldo: ser muy eficiente.
• Vender valor añadido: Aportar más (más calidad, mejor precio y/o menor plazo en la redacción del proyecto o en la ejecución de la obra) por los mismos honorarios.
• Buscar productos de bajo margen y amplia distribución: Vender más aunque sea más barato. Desarrollar una sistematización del trabajo capaz de producir más proyectos más baratos: con menos tiempo o menos recursos del estudio, menos colaboradores, textos muy sistematizados, soluciones y detalles constructivos industrializados, impresiones con letra más pequeña y en blanco y negro, etc.

Hay que aumentar el beneficio, aumentando ingresos y reduciendo gastos:

• Para mejorar establemente hay que aumentar los ingresos.
• Para mejorar inmediatamente hay que reducir los costes.

El sistema básico de administración de cualquier estudio se basa en: a) Modelo (presupuesto), b) Realidad (medir comportamiento), c) Desviación (evaluar mejora) y d) Medidas correctoras.

Costes variables

Están asociados a la actividad: si se trabaja, se producen, y si no, no (costes directos), como viajes de dirección de obras, pagos a colaboradores o el papel para plotter e impresora.

Costes fijos

Son los que permanecen incluso cuando falta el trabajo. Son de dos tipos:

• Unos son para sostenimiento de las operaciones (costes indirectos o gastos generales), como alquiler, luz, marketing o asesor fiscal, necesarios para realizar los encargos, pero no cada uno sino todos.
• Otros son para la producción del servicio (costes directos), como el sueldo del arquitecto o de los delineantes, pero no a un proyecto, sino a todos, como sucede con los gastos generales.

Estrategia inteligente es convertir gastos fijos en variables (sueldos por porcentajes), permitiendo reducir gastos en época de crisis de encargos.

Optimizar los costes

La reducción de costes tiene el mismo efecto sobre el beneficio que el aumento de los ingresos, con la ventaja de que es más controlable al no depender de terceros, pero con la desventaja de que tiene límites. Todos los gastos entran en el cálculo del beneficio; no hay gastos pequeños. Mantener los gastos bajo control requiere esfuerzo, pero es importante para resultar competitivo. No todas las reducciones de costes son aceptables; hay que seleccionar:

• Los costes fijos se pueden ajustar y mantener casi estables mientras se aumenta la productividad y con ella el rendimiento y los ingresos.
• Los costes variables son los que requieren el esfuerzo principal de estudiarlos y reducirlos porque afectan al margen como los fijos, pero es más difícil impedir que aumenten paralelamente a los ingresos.

El método más eficaz para reducir costes consiste en analizar los procesos internos del estudio para descubrir tareas innecesarias y eliminarlas (maquetas o presentaciones costosas), vincularlas a contrataciones diferentes (gestiones de licencias, reformados) o sacarlas del estudio asignándolas a colaboradores externos (topografía, cálculos estructurales). La eficiencia es una cualidad del estudio que consiste en lograr los objetivos empleando el menor número de recursos posible y, por lo tanto, optimizando costes. Para mejorar la eficiencia hay que:

• Mejorar la productividad: La cantidad de trabajo eficaz que cada persona obtiene por hora o unidad de coste laboral; aumenta pagando menos a empleados, o logrando los mismos resultados en menos tiempo.
• Evitar el perfeccionismo: Falta de límites en la búsqueda de soluciones.
• Planificar el trabajo: Ordenar el trabajo en el tiempo, estableciendo etapas en el desarrollo del encargo, encadenando una tarea tras otra, sin tiempos muertos, marcando límites temporales para cada trabajo.

4. El Factor Tiempo

4.1 Actividades

Las actividades son operaciones concretas de cada encargo que empiezan y terminan (dibujar el plano de cubiertas, calcular una cimentación, preparar el presupuesto). Han de tener un tiempo de duración... y cumplirlo.

4.2 Procesos

Un proceso es una secuencia de operaciones o actividades sucesivas ordenadas, relacionadas entre sí, orientadas al logro de un mismo objetivo. Un proceso tiene un punto de partida y un punto de terminación, en el que se obtienen los resultados, y para ello utiliza recursos. Muchas veces la salida de un proceso es la entrada del siguiente. Casi todas las actividades y operaciones del estudio son procesos (elaborar un proyecto completo, redactar el proyecto de ejecución, analizar el sistema estructural, maquetar los planos de forjados, son procesos).

El proceso principal puede descomponerse en procesos de nivel inferior (subordinados). Cada uno de ellos puede descomponerse en más procesos subordinados. La razón de este análisis es la mejora de la productividad, el equilibrado en la asignación de personas a cada etapa y la estimación de plazos para el desarrollo del servicio. Hay que analizar descendiendo lo menos posible, lo justo para comprender bien la concatenación de las tareas relevantes.

Las normas básicas para este análisis pueden ser:

• Cada tarea del proceso ha de aportar valor al producto o servicio.
• El nivel de actividades y procesos que se pueden desarrollar en paralelo no puede ser superior al del número de recursos que los ejecutan.
• Se estudian los procesos que se orientan a los objetivos principales.
• Se eliminan los que no (eliminar de la vida del estudio, no del análisis).

Acortamiento de procesos

Acortar el tiempo necesario para realizar un proyecto suele ser un objetivo de todos los estudios, ya que consigue mayor satisfacción del cliente, reduce costes generales del proyecto y libera recursos para otros encargos. Para ello se siguen dos vías que conforman un mismo método:

• Procesos en paralelo.
• “Just in time” (“justo a tiempo”), puesto en marcha por Toyota a principio de los años de 1950; modo de coordinación y planificación de actividades y trabajadores, que se ha impuesto en la industria mundial.

Procesos lineales

Un estudio con un solo trabajador, sin colaboradores externos, tiene capacidad para ejecutar un solo proceso a la vez, el que hace el trabajador. El proyecto durará la suma de las duraciones de cada actividad de todos los procesos necesarios. En un proceso lineal cada etapa del proceso comienza cuando termina la anterior, que es el caso necesario cuando solo trabaja una persona en el proyecto, y es el caso al que tienden las organizaciones de varias personas si no se pone atención, ya que cada uno quiere empezar su trabajo cuando todos los demás han acabado, para no tener que rehacer nada.

Procesos en paralelo

Cuando hay más de un agente trabajando, se pueden tener en marcha varios procesos simultáneos, procesos en paralelo: al terminar una etapa, se realizan simultáneamente otras varias, lo que acorta la duración total del proyecto: mientras se delinean y acotan las plantas, se ubican los elementos estructurales. Este modo de trabajar requiere mejor coordinación entre los que trabajan, ya que cada uno, al avanzar en su trabajo, produce modificaciones que pueden afectar a los demás, a quienes debe tener informados.

Just in time

Además de un método para acortar la duración de un proceso, es un sistema para eliminar componentes innecesarios. Consiste en analizar las actividades que componen un proceso comenzando desde la última. Al terminar se puede tener la seguridad de que todas las etapas y componentes de cada una son realmente necesarios, por lo que quedarán automáticamente eliminados todos los que no lo son.

Producción de servicios: principios

Mejorar la productividad es aportar más valor a similar coste, entendiendo el estudio como una unidad de funcionamiento y producción. No interesan éxitos locales; pueden ser contraproducentes.

1º Principio básico de la producción: La capacidad de una cadena de procesos es igual o menor que la capacidad del peor recurso. Si solo se calcula una estructura por semana, solo se puede terminar un proyecto por semana. Para aumentar la producción hay que aumentar la capacidad del peor recurso, ya que ese determina la capacidad global. Se trata de equilibrar la capacidad productiva de cada recurso con el conjunto, y la de este con la demanda. Un recurso con menor capacidad que el conjunto reduce la facturación.

Sin embargo, equilibrar la capacidad productiva de cada recurso con la demanda puede no ser suficiente. Hay también dos factores ineludibles:

• Procesos dependientes: No se puede iniciar un proceso sin que termine su precedente (no se puede calcular la estructura sin tener las plantas).
• Desviaciones estadísticas: Hay procesos cuya duración puede variar por hechos de difícil control (la baja por enfermedad de un delineante puede provocar un desajuste difícil de solucionar de forma inmediata).

2º Principio básico de la producción: En una cadena compuesta por procesos dependientes sujetos a desviaciones estadísticas, la desviación de un proceso es el punto de partida del proceso siguiente. El problema es tanto más grave cuanto:

• Más larga sea la cadena (más procesos dependientes concatenados; no todos son dependientes: estructuras no depende de instalaciones).
• Más fluctuaciones estadísticas sean posibles (hay que prever márgenes en las zonas más variables y prever acciones para imprevistos esperables).

Objetivo de la producción

No hay que mejorar cada proceso intentando equilibrar su capacidad productiva con la demanda, sino mejorar el sistema globalmente, equilibrar el flujo de encargos terminados con la demanda. Así pues, el objetivo de la producción es equilibrar el flujo de producción con la demanda. Habría que dotar de mayor capacidad a los procesos del final de la cadena productiva del estudio para absorber el posible retraso acumulado. Una opción sería establecer un sistema de prioridades, conocido por el estudio, para concentrar esfuerzos en las actividades críticas que van retrasadas.

Cuellos de botella

Restricciones o cuellos de botella: son los recursos y procesos críticos cuya capacidad productiva sea menor que la demandada sobre ellos. Los cuellos de botella marcan el orden y ritmo de todo el proceso. Hay que analizar el sistema, localizarlos y organizar todo a partir de ellos. El flujo productivo de los cuellos de botella se puede aumentar:

• Aumentando su capacidad (más personal, mejor maquinaria...).
• Mejorando su eficacia por disminución de trabajo inútil.
• Aligerando o descongestionando el proceso, desviando parte del trabajo a otros recursos propios o externos, reservándolo para lo más importante o imprescindible.

Al resolver un cuello de botella, aumentará la capacidad de la cadena, y al aumentar el flujo productivo aparecerá una nueva restricción. Siempre hay que analizar si un aparente cuello de botella no es realmente un error de planificación simulando iguales síntomas.

Tiempos de espera

El flujo productivo aumenta con la buena administración del tiempo. El tiempo total consumido puede ser:

• De cola: Esperando a que un recurso quede libre de un proceso anterior.
• De coordinación: Esperando a otro producto al que se ha de unir.
• De preparación: Empleado en trabajos previos, como la recopilación de datos urbanísticos u ordenanzas edificatorias para iniciar la gestión del diseño, o el análisis de la geometría y distribución de cargas para el estudio y cálculo de estructuras.
• De operaciones del proceso: Los tiempos de preparación y de operaciones suelen estar más controlados en los estudios. Su reducción puede conseguirse con la sistematización del trabajo y la correcta gestión del personal, para no convertir en procesos dependientes los que no lo son.

Para reducir los tiempos de cola y coordinación se subdividen los procesos críticos en otros más cortos para poder simultanear algunos de ellos o resolverlos con otros recursos. La reducción de tiempo solo es significativa si afecta a los procesos críticos.