Estrategias Empresariales Exitosas: Conceptos y Aplicaciones Prácticas

El Proceso Estratégico según Mintzberg y Quinn

Estrategias para el Cambio

Definiciones Clave

Para comenzar, es importante aclarar ciertos conceptos fundamentales:

• Estrategia: Plan que integra metas y políticas, estableciendo la secuencia de acciones a realizar. Su objetivo es asignar recursos de la organización y anticiparse a los cambios para lograr una posición viable.
• Meta: Define qué se quiere lograr y cuándo se conseguirán los resultados. Las metas pueden ser objetivos que expresen valores de la organización, objetivos generales, programas de subunidades o metas estratégicas (que definen la viabilidad organizacional).
• Política: Establece los límites de las acciones a realizar, pudiendo funcionar como decisiones de contingencia frente a conflictos. Las políticas estratégicas definen la viabilidad de la organización.
• Programa: Define la secuencia de las acciones a realizar y, dentro de las políticas, cómo se lograrán los objetivos. También existen programas estratégicos.
• Decisiones Estratégicas: Establecen la orientación de la organización, determinan los recursos e influyen en la eficiencia administrativa.

Casi todas las organizaciones tienen estrategias, ya sea a nivel de economía nacional, gasto militar, desarrollo regional, etc., incluyendo los subniveles de las organizaciones (departamentos, divisiones). En este sentido, es posible confundir estrategia con táctica. La estrategia se refiere a decisiones más continuas y de alto nivel, mientras que las tácticas son más a corto plazo, ajustables y aplicables en cualquier nivel organizacional. Las estrategias no siempre se cumplen completamente ni son percibidas por quienes toman las decisiones, por lo que hay que fijarse en el patrón que guía las metas, políticas y programas, el cual es susceptible a modificaciones en función de los objetivos organizacionales.

El Enfoque Clásico de la Estrategia

La estrategia ha existido desde tiempos inmemoriales, siendo uno de los primeros conocimientos en preservarse como guía del futuro y perfeccionándose a lo largo del tiempo en una serie de principios utilizados por grandes líderes. Si bien las estrategias se adaptan a los entornos de cada organización, varias estrategias clásicas perduran en la actualidad.

Filipo y Alejandro tenían metas claras (liberar Macedonia de las polis griegas, dominar dicha área y luego atacar Persia junto con Atenas), evaluaron sus recursos (analizaron sus atributos y deficiencias, junto con las disposiciones estratégicas y probables de sus oponentes), idearon un plan de contingencia (el contraataque) y organizaron su liderazgo para aprovechar sus fortalezas y contrarrestar sus deficiencias.

Posteriormente, estas ideas siguieron utilizándose y perfeccionándose, surgiendo términos como concentración, puntos de dominación y rapidez de movimiento (Von Bülow, 1806). Más adelante, Von Clausewitz estableció que unos pocos principios podían dirigir el dominio a pesar de los imprevistos. Dentro de tales principios se encuentran algunos que se remontan a Filipo y Alejandro, aplicables a muchos casos concretos. En resumen, una flexibilidad bien planeada.

En las guerras mundiales se adaptaron algunos aspectos de las estrategias macedonias, pero Patton y Rommel las utilizaron casi de forma idéntica. Incluso en otras disciplinas se recurre a estas estrategias (paralelo entre la batalla de Queronea y un negocio).

Dimensiones de la Estrategia

La estrategia tiene cuatro dimensiones:

1. Componentes Esenciales: Metas, políticas y programas.
2. Conceptos e Impulsos Clave: Proporcionan cohesión, claridad y equilibrio, asignando recursos a esos impulsos.
3. Comprensión de lo Impredecible y lo Desconocido: Eventos fortuitos pueden afectar los objetivos.
4. Múltiples Rangos de Estrategia: Idealmente cohesionados, aunque cada uno completo, de alto nivel y descentralizado con respecto a la estrategia "principal".

Muchos programas o filosofías son catalogados como estrategias cuando carecen de los principios fundamentales de estas. Podemos establecer ciertos criterios para determinar una estrategia realmente eficaz, más allá de que cada situación es única y que hay factores de azar incluidos en el éxito o fracaso de una estrategia.

• Objetivos Claros y Decisivos: Las metas pueden modificarse, pero deben existir metas centrales más generales que den continuidad, en contraste con metas más específicas y flexibles. No siempre deben estar escritas, pero sí presentar claridad.
• Conservar la Iniciativa: La reactividad reduce la moral, aumenta los costos, cede ventajas y disminuye la probabilidad de éxito.
• Concentración: La competencia diversificada permite el éxito con menos recursos.
• Flexibilidad: Utilizar los mismos atributos para dominar las posiciones en distintos momentos.
• Liderazgo Coordinado y Comprometido: Los intereses del líder deben coincidir con los de su rol, con motivación y compromiso.
• Sorpresa: La sorpresa permite cambiar el rumbo de momentos decisivos.
• Seguridad: Asegurar los recursos a utilizar, con una logística esencial para cada impulso y un buen uso de las coaliciones.

Las Cinco P de la Estrategia

Estrategia como Plan

Curso de acción determinado conscientemente, desarrollado antes de la acción y llevado a cabo con un propósito establecido. Por ejemplo, una estrategia militar implica trazar el plan de guerra, dirigir las campañas y decidir los compromisos individuales. También puede entenderse como una maniobra o pauta de acción.

Estrategia como Patrón

Comportamiento del flujo de acciones, comprendiéndose la estrategia como la consistencia en el comportamiento (por ejemplo, Ford inicialmente solo vendía modelos de color negro, o Picasso, por un tiempo, pintaba en azul). La estrategia puede ser intencional o no, pero no siempre un patrón da cuenta de una estrategia. La estrategia se compone de aquella emergente (no prevista) y de aquella deliberada (sí planeada por los altos mandos). Las estrategias pueden ser muy deliberadas o muy emergentes, pasando por un espectro de puntos medios. El carácter estratégico se plantea frente a cualquier situación donde una decisión sea importante.

Estrategia como Posición

La estrategia actúa como mediador entre la organización y su entorno, es decir, cómo se posiciona la organización con respecto a las demás (el dominio de mercado de una empresa, por ejemplo). Se dan relaciones de competencia o de colaboración, pero lo importante es el ambiente en el que está la organización.

Estrategia como Perspectiva

Es el carácter que tiene la organización, la visión que tienen los miembros de su organización, de sus objetivos, y que se articula en intenciones y acciones.

Interrelación de las P

La estrategia, en tanto posición o perspectiva, es compatible con las definiciones de plan o patrón, pero las relaciones son profundas. Algunos piensan que la perspectiva es un plan o que las perspectivas originan el plan, pero la perspectiva es muy difícil de cambiar, mientras que el plan es más moldeable.

La Necesidad del Eclecticismo en la Definición

Entre estas definiciones existen relaciones y ninguna predomina sobre la otra, compitiendo entre sí y complementándose. Cada definición tiene algo que decir y puede estar o no presente en la organización. La estrategia no solo es enfrentarse al oponente o competidor, sino una cuestión de acción colectiva y percepción.

Administración: Una Perspectiva Global y Empresarial según Koontz y Weihrich

Elementos Esenciales de la Planeación y la Administración por Objetivos

Tipos de Planes

Los planes pueden clasificarse en:

• Misiones: Función básica de una organización, define el área de prioridad y un marco general para los objetivos.
• Objetivos: El fin al que se dirige la organización.
• Estrategias: Forma en que se determinan los objetivos.
• Políticas: Definen el área en la que se tomarán decisiones.
• Procedimientos: Secuencia o método de acciones a realizar.
• Reglas: Acciones específicas necesarias para evitar desviaciones.
• Programas: Conjunto de objetivos, políticas, reglas y procedimientos para cumplir un curso de acción.
• Presupuestos: Cuantificación de los resultados financieros esperados.

Pasos de la Planeación

1. Estar Atentos a las Oportunidades: Diagnosticar las posibles oportunidades futuras, fortalezas y debilidades, y los problemas a resolver.
2. Establecer Objetivos: Establecerlos primero para la organización y luego para las subunidades, tanto a corto como a largo plazo, ya que orientan el plan y determinan las prioridades e intereses.
3. Desarrollar Premisas: Los pronósticos que tendrá el plan, las condiciones en que se desarrollará.
4. Determinar Cursos Alternativos: Especialmente cursos de acción no tan evidentes.
5. Evaluar Cursos Alternativos: Evaluación a partir de las premisas y objetivos.
6. Seleccionar un Curso: El o los cursos elegidos se implementan.
7. Formular Planes Derivados: Planes que ayudan al plan seleccionado.
8. Cuantificar los Planes Mediante Presupuestos: Cada subunidad tiene su presupuesto, el cual se relaciona con el presupuesto general.

Objetivos

Los objetivos que importan para el análisis son aquellos verificables, pues pueden medirse y tener valor agregado.

Conceptos en Evolución de la Administración por Objetivos

Estrategias, Políticas y Premisas de Planeación

La Naturaleza y el Propósito de las Estrategias y Políticas

El Proceso de Formulación Estratégica

La Matriz FODA: Herramienta Moderna para el Análisis de la Situación

Matriz de Portafolio: Una Herramienta para Asignar Recursos

La matriz de portafolio clasifica a las empresas según su tasa de crecimiento y su competitividad, existiendo:

• Empresas Interrogantes: Débil competitividad y alto crecimiento.
• Estrellas: Alta competitividad y alto crecimiento.
• Vacas de Liquidez: Bajo crecimiento y alta competitividad.
• Perros: Baja competitividad y bajo crecimiento.

Principales Tipos de Estrategias y Políticas

Algunas de las principales estrategias se hallan en los productos (determinan lo que será la empresa) y el marketing (alentar a los clientes a comprar el producto).

Jerarquía de las Estrategias de la Compañía

Las estrategias, según su jerarquía, pueden ser:

• Corporativas: Preparan el área en que compite la organización.
• De Negocio: Busca lograr una ventaja competitiva en un área específica.
• Funcionales: Desarrolladas por los departamentos para apoyar las estrategias anteriores.

Análisis de la Industria y Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

La formulación de estrategias requiere analizar el entorno en el que se desenvuelve la organización (competencia entre organizaciones, nuevos actores, servicios sustitutos y poder de negociación de proveedores y clientes). Este análisis permite llevar a cabo las estrategias genéricas de Porter:

• Estrategia General de Liderazgo en Costo: Reducir costos en relación con sus competidores, requiriendo una gran participación en el mercado.
• Estrategia de Diferenciación: Ofrecer un producto distinto a los demás.
• Estrategia Enfocada: Grupo de clientes especiales, región geográfica particular.

Premisas y Pronósticos de Planeación

Las premisas de planeación son el ambiente en el cual el plan se implementará (volumen de ventas, condiciones futuras de la organización), y pueden ser requisito de la planeación o el resultado de esta. Pronosticar permite anticipar el futuro, revelar áreas de carencia y coordina los planes futuros.

La técnica Delphi busca realizar pronósticos más precisos, para lo cual se selecciona un panel de expertos, se les pide un pronóstico de lo que ocurrirá, se reúnen las respuestas, se estima el futuro y, repitiéndose las veces necesarias, se converge en un resultado considerado como pronóstico aceptable.

Toma de Decisiones

La Importancia y Limitaciones de la Toma de Decisiones Racional

La toma de decisiones es el momento cúlmine de la planeación, donde se establecen las premisas, se identifican alternativas, se evalúan y se elige una de estas. Se supone que las decisiones se toman racionalmente, pero no siempre (casi nunca) hay racionalidad en las decisiones, porque no se puede influir en el presente o pasado, sino solo en el futuro, y porque difícilmente pueden considerarse todas las alternativas posibles ni analizarlas completamente.

Una buena forma de tomar decisiones es pensando en sus consecuencias e impacto a corto, mediano y largo plazo, bajo el concepto de “toma 10-10-10”. Esto es especialmente importante teniendo en cuenta la racionalidad limitada, explicada en el párrafo anterior.

Desarrollo de Alternativas y el Factor Limitante

Siempre es importante desarrollar varias alternativas para un problema, enfrentándose al factor limitante (obstáculo para lograr un objetivo). Cuando más de una alternativa es adecuada, se suele recurrir a heurísticas (reglas de decisión) que dependen de los valores y características de quienes toman decisiones. Por lo tanto, la estrategia de una organización es la muestra de la heurística de sus líderes.

Evaluación de Alternativas

Factores Cuantitativos y Cualitativos

En la evaluación de alternativas se consideran factores cuantitativos (medidos numéricamente, como los costos fijos) y cualitativos (intangibles, como la calidad de relaciones laborales). Es importante porque un plan cuantitativamente exitoso puede verse afectado por un problema cualitativo.

Análisis Marginal

El análisis marginal considera los ingresos o costos adicionales surgidos de aumentar la producción, pensando en si los ingresos son mayores, iguales o menores que los costos, al momento de tomar una decisión.

Análisis de Efectividad de Costos

El análisis marginal se ve perfeccionado por un análisis que mida el índice entre costo y beneficio.

Seleccionar una Alternativa: Tres Enfoques

Experiencia

La experiencia, en términos de éxitos y fracasos por los que pasa una persona en la organización, puede ser determinante, pero hay que tener cuidado porque es posible no aprender de los errores o que la experiencia pasada no funcione en problemas actuales. Por ende, hay que tomar en cuenta inteligentemente esa experiencia.

Experimentación

Probar las alternativas suena bien, aunque tiene costos más elevados, por lo que no siempre puede usarse (probar un avión no puede limitarse a la experiencia, requiere ser probado).

Investigación y Análisis

El problema también puede comprenderse, en términos de sus antecedentes, relaciones entre variables, desglosarlo y conceptualizarlo. Simular un problema forma parte del análisis y puede ser más conveniente que la experimentación, en algunos casos.

Decisiones Programadas y No Programadas

Las decisiones programadas se aplican a problemas rutinarios o estructurados, que están más presentes a medida que la jerarquía de los problemas es menor. En tanto, las decisiones no programadas se aplican a problemas no recurrentes y ocurren con mayor frecuencia en situaciones de alto nivel. No obstante, poquísimos problemas exigen decisiones exclusivamente programadas o no.

Toma de Decisiones en Condiciones de Certidumbre, Incertidumbre y Riesgo

Las condiciones en que se toman decisiones no son las mismas, pudiendo darse una total incertidumbre o, por el contrario, un entorno más predecible. En el segundo caso, las decisiones son más informadas y siguen una secuencia de acciones ya conocida, situación que cambia con los entornos de incertidumbre, donde falta información y las consecuencias de cada decisión muchas veces son desconocidos. Frente a tal situación, una opción que se usa consiste en estimar matemáticamente los riesgos, no siempre con buenos resultados, debido a la diversidad de variables presentes en la toma de decisiones.

Creatividad e Innovación

Proceso Creativo

La creatividad corresponde a la habilidad para desarrollar nuevas ideas, mientras que la innovación es utilizar dichas ideas. El proceso creativo se compone de un escaneo inconsciente (absorber el problema, implicando incluso tomar decisiones apresuradas y riesgosas), la intuición (división descentralizada y control centralizado), la percepción y la verificación (probar de forma lógica las ideas obtenidas de la percepción).

Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas permite mejorar la solución de problemas mediante el hallazgo de alternativas no tradicionales o poco esperadas. Tiene como condiciones no criticar ninguna idea, privilegiar las ideas más radicales, insistir en la cantidad de ideas y alentar a mejorar las ideas propuestas. Aunque en ocasiones las personas trabajan mejor en solitario, este enfoque presenta una mayor aceptación a la hora de proponer soluciones.

Limitaciones del Análisis de Grupo Tradicional

La creatividad no se da solo de forma grupal, pues incluso podría inhibir la propia creatividad buscada.

El Gerente Creativo

La tendencia, entonces, es pensar que las personas no son creativas, pero en las condiciones idóneas la creatividad aflora con más facilidad, sin perjuicio de que cada persona tiene distintos grados de creatividad. Siempre estará presente el problema del cambio en la organización, al cual muchos son más o menos reticentes. En consecuencia, es más conveniente utilizar técnicas individuales y grupales, y concebir los problemas como una pieza de jazz.