Estrategias Empresariales y Desarrollo Organizacional: Conceptos Clave

Estrategias Genéricas y de Crecimiento

Las estrategias genéricas se implementan después de que la empresa ha sido establecida y definen cómo se producirá el producto. Estas son:

• 1. Liderazgo en costo (Mercado): Se enfoca en la economía de escala, donde producir más reduce los costos.
• 2. Diferenciación (Mercado): Enfocada en la calidad, busca destacar por un rendimiento superior en áreas valoradas por el cliente.
• 3. Enfoque en liderazgo en costo (Segmento): Se concentra en reducir costos para un segmento específico.
• 4. Enfoque en diferenciación (Segmento): Se concentra en ofrecer alta calidad en un segmento específico.

Empresas del mismo mercado con la misma estrategia constituyen un grupo estratégico. La que mejor implemente esta estrategia, será la que tenga mejores utilidades, y las que no sigan estrategias claras tendrán peores resultados.

Estrategias de Crecimiento: Matriz de Ansoff

La Matriz de Ansoff es una herramienta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa. Relaciona los productos con los mercados, clasificando las posibles combinaciones en cuatro estrategias de crecimiento:

1. Estrategia intensiva: Busca aumentar las ventas a través del uso del marketing, logrando que el producto o servicio sea conocido por todo el mercado objetivo. Incluye estrategias de penetración, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

2. Estrategia Integrante: Se utiliza cuando se tiene un capital grande y se invierte o compra:

• Atrás: Proveedores.
• Adelante: Distribuidores / Distribución.
• Al lado/Horizontal: Competencia.

Corresponde a la capacidad de una empresa de poder comprar a alguna entidad que estime conveniente.

3. Estrategia de diversificación: Se busca un crecimiento razonable con la posibilidad o interés de encontrar oportunidades fuera de los negocios actuales. A pesar de tener los recursos y/o el capital, la empresa no puede crecer ni vender sus productos, por lo cual busca dónde puede crecer nuevamente con un nuevo producto o servicio.

Ciclo de Vida del Producto

El ciclo de vida del producto describe las etapas por las que pasa un producto desde su introducción hasta su declive.

1. Introducción:
   • Inicio del emprendimiento.
   • Lanzamiento del producto al mercado.
2. Crecimiento:
   • La competencia no es una preocupación significativa.
   • Las ganancias se reinvierten en el producto.
   • Es la etapa más atractiva de la industria debido al rápido crecimiento.
3. Madurez:
   • La competencia se vuelve una preocupación importante.
   • Empresas especializadas pueden tener dificultades y desaparecer en esta etapa.
4. Decrecimiento:
   • La empresa y el producto comienzan a declinar.

Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta para evaluar la posición de una empresa en la industria y el atractivo de la misma. Se utiliza:

1. Para evaluar la posición de la empresa en la industria.
2. Para evaluar el atractivo de la industria antes de ingresar.

Pasos para realizar el análisis:

1. Definir la Industria.
2. Definir el Ciclo de Vida.
3. Realizar el Análisis de las 5 Fuerzas (¡Dibujar el esquema!).
4. Completar la tabla con los resultados del análisis.
5. En base a la tabla, indicar si la industria es rentable o no.

Si se requieren estrategias (genéricas o de crecimiento) antes del análisis, deben agregarse antes del primer paso, y realizarse según el orden y cantidad solicitados.

1. Amenaza de nuevos participantes (ANP) o Nuevos entrantes (ANE):
   • Empresas con capital que solo “miran” representan posible competencia.
   • Existen barreras de entrada:
   • Barreras altas: industria madura, menos ANE, riesgo bajo, rentabilidad alta.
   • Barreras bajas: industria en crecimiento, más ANE, riesgo alto, rentabilidad baja.
2. Poder de los proveedores (PAP):
   • Fragmentados: poco riesgo de dominar la industria, riesgo bajo, rentabilidad alta.
   • Concentrados: alto riesgo de dominar la industria, riesgo alto, rentabilidad baja.
3. Poder de los consumidores (PAC):
   • Fragmentados: poco riesgo de dominar la industria, riesgo bajo, rentabilidad alta.
   • Concentrados: alto riesgo de dominar la industria, riesgo alto, rentabilidad baja.
4. Amenaza de productos sustitutos:
   • Productos que satisfacen la misma necesidad al mismo precio o más barato.
   • No pertenecen a la industria seleccionada.
   • Poder de sustitución alto: riesgo alto, rentabilidad baja.
   • Poder de sustitución bajo: riesgo bajo, rentabilidad alta.
5. Rivalidad entre competidores:
   • Depende del ciclo de vida de la industria:
   • Madurez: riesgo alto, rentabilidad baja.
   • Crecimiento: riesgo bajo, rentabilidad alta.

Organigrama y Estructura Organizacional

El organigrama está relacionado con la departamentalización.

Estructura

1. Organización Formal:

• Organigrama formal: Organigrama establecido. Normas, Planificación Estratégica y Valores claramente definidos.
• Organización informal: Redes de contactos y amistades. Contratos.

Témpano organizacional

1. Organización formal (visible).
2. Organización informal (espontánea).

Relaciones en el organigrama

1. Líneas continuas: Reflejan actividades propias de la empresa, del mismo giro.
2. Líneas segmentadas: Reflejan actividades que no son propias de la empresa, de distinto giro.
3. Si afecta en el proceso, es cuadrado completo (asesor).
4. Si no afecta en el proceso, es cuadrado punteado (comité).

Características del diseño organizacional

1. Complejidad:

• Horizontal: División de trabajos por unidad.
• Vertical: Niveles jerárquicos.
• Espacial: Dispersión geográfica.

Modelos organizacionales

1. Orgánico:

• Ágil, rápido, no burocrático, fácil comunicación, flexible.
• Comunicación lateral (hacia los lados).
• Descentralizado.

2. Mecánico:

• Lento, burocrático, difícil comunicación con superiores, rígido.
• Comunicación de arriba hacia abajo.
• Centralizado.

Un organigrama suele ser orgánico cuando tiene como máximo 4-5 bloques por nivel, tanto de manera horizontal como vertical.

Liderazgo

Tipos de Clases de Influencia

• Coacción: Forzar a hacer algo.
• Presión: Coerción, Amenaza, Forzar.
• Persuasión: Predominar mediante consejos o inducción.
• Sugestión: Proponer algo sin forzar a aceptarlo.
• Emulación: Imitar con vigor para igualar o superar, es espontáneo.

Tipos de Liderazgo

1. Líder Autoritario: Líder duro e impositivo. Comportamiento grupal con fuerte tensión, agresión, falta de iniciativa, falta de espontaneidad y falta de información en grupos de amistad. El trabajo se realiza cuando el líder está presente físicamente.

2. Líder Liberal: Deja que todos trabajen a su voluntad. Los grupos muestran intenso trabajo, pero presentan poca productividad debido a que la tarea se desarrolla sin tener el objetivo claro. Existe fuerte individualismo agresivo y poco respeto por el líder.

3. Líder Democrático: Líder activo, consultivo y orientador. Forma grupos amistosos. Se desarrolla comunicación espontánea, franca y cordial con el líder, con un alto sentimiento de responsabilidad y de compromiso. El trabajo muestra ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausenta.

4. Liderazgo en Personas: Preocupado por las personas, de los problemas de estos, trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran participación de decisiones. Hace más énfasis en personas que en el trabajo en sí y ayuda a comprender a los subordinados.

5. Liderazgo en Tareas: Preocupado por el trabajo, de los problemas, tratando de mantener el equipo enfocado en lo que se debe desarrollar, con nula participación en las decisiones. Este tipo de liderazgo hace enfoque en las trabajos más que en las personas, y no busca comprender ni ayudar a los subordinados.

Tipos de Líderes

• Líderes Transaccionales: Guían o motivan a sus seguidores en la dirección de los objetivos establecidos, aclarando roles y tareas.
• Líderes Transformacionales: Proporcionan atención individualizada, estimulación intelectual y poseen carisma.
• Líderes Carismáticos: Entusiastas, con confianza en sí mismos, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de una forma determinada.
• Liderazgo Visionario: Habilidad para crear y expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual.
• Liderazgo en Equipo: Líderes que son “Enlaces con grupos externos”. Tienen habilidad de entregar y coordinar el trabajo en equipo y la información. Sus roles están enfocados principalmente en capacitar, gestionar conflictos, actuar como enlace y resolver problemas.

Comunicación Organizacional

La comunicación es la transmisión y comprensión de información, utilizando símbolos verbales y no verbales.

Proceso de Comunicación

Quien...(Comunicador) -> Dice qué...(Mensaje) -> En qué forma(Medio) -> a quién(Receptor) -> Retroalimentación->(de nuevo)

Modelo Comunicacional

Comunicador->Codificador->Mensaje del medio-> Codificador->Receptor->Retroalimentación->(de nuevo).

Principios de la comunicación

1. Saber lo que se desea comunicar.
2. Comunicar lo justo y lo necesario.
3. Al difundir información, se puede sufrir alteraciones.
4. Usar símbolos visuales cuando sea posible.
5. Destinar tiempo a elegir y seleccionar información a comunicar.

Tipos de comunicación

Formal e informal.

Direcciones de comunicación

• Descendente: Políticas, reglas, reglamentos.
• Ascendente: Reclamos, sugerencias, informes de desempeño.
• Horizontal: Reuniones Línea-Staff, interacción de empleados no supervisores, grupos de trabajo, equipos.
• Diagonal: ¡No existe!

Barreras de comunicación

Marco de referencia (proceso de decodificación, experiencia), escucha selectiva (creencias), juicio de valor (qué pienso), credibilidad de la fuente, problemas semánticos (símbolos comunes), filtraje (común en la comunicación ascendente), lenguaje interno del grupo, diferencias de estatus, conducta proxémica, presiones de tiempo.

Variables a considerar para mejorar comunicación

Seguimiento, regulando el flujo de información, utilizando retroalimentación, empatía, repetición, incentivando confianza mutua, tiempo efectivo, simplificación del lenguaje, escucha efectiva.

Motivación: Teorías de Maslow y Herzberg

Jerarquía de Necesidades de Maslow

La Jerarquía de Necesidades de Maslow describe cómo las necesidades humanas se pueden visualizar u organizar como en una pirámide, donde las necesidades “básicas” como la alimentación o el descanso deben satisfacerse antes de poder atender necesidades superiores como el amor, el reconocimiento y la autorrealización. LA CARENCIA ES LO QUE MOTIVA.

Necesidades de Maslow (De abajo hacia arriba en la pirámide)

• Fisiológicas: alimento, reposo, abrigo, sexo.
• Seguridad: seguridad, protección contra peligro, dolor, incertidumbre, desempleo, robo.
• Sociales: relaciones, aceptación, afecto, amistad, comprensión, consideración.
• Estima: necesidades del yo, orgullo, autorrespeto, progreso, confianza, reconocimiento, aprecio de los demás, necesidades, estatus.
• Autorrealización: autorealización, autodesarrollo, autosatisfacción.

Teoría de la Motivación e Higiene de Herzberg

La Teoría de la Motivación e Higiene de Herzberg establece que la satisfacción en el trabajo es el resultado de la presencia de motivadores intrínsecos y que la insatisfacción se deriva de ausencias de factores externos.

• I Tradicional: Alta insatisfacción laboral - Alta satisfacción laboral.
• II Teoría de dos factores de Herzberg:
  • Baja satisfacción laboral - Alta satisfacción laboral (MOTIVADORES: sentimiento de logro, trabajo con significado, oportunidad de avanzar, responsabilidad incrementada, reconocimiento, oportunidad de crecimiento).
  • Baja insatisfacción laboral - Alta insatisfacción laboral (HIGIENE: paga, estatus, seguridad laboral, condiciones laborales, beneficios laborales, reglas y procedimientos, relaciones interpersonales).

Cultura Organizacional

Definición 1: Conjunto de significados compartidos que hacen posible interpretar y actuar en su ambiente.

Definición 2: Sistema de valores y creencias compartidos que interactúan con la gente, estructuras de la organización y sistemas de control de una empresa, para producir normas de comportamiento que indiquen a todos qué es lo más importante y cómo se hacen las cosas.

Niveles de Cultura

1. Artefactos: Constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible. Son los elementos concretos que cada uno ve, oye o siente, cuando se encuentra en una organización. Ejemplo: Símbolos, historia, héroes, lemas, ceremonias anuales, etc.

2. Valores Compartidos: Expresión de cultura en forma de valores adaptados. Lo que “Debiera Ser” (Lo que se tiene presente conscientemente). Valores declarados explícitamente, y valores sancionados socialmente. Ejemplos: Filosofía de la empresa (Relación con grupos de apoyo), Normas de conducta en grupos de trabajo, Motivos o lemas adaptados por una organización, Reglas de convivencia de la organización.

3. Presunciones Básicas: Constituye el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en una organización, muchas veces a través de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.

Creación de una Buena Cultura

• El cambio cultural debe proceder del escalón superior y la dirección debe guiarla.
• La dirección debe marcar la orientación de cambio para asegurar que ocurra.
• Una transformación es un cambio en los corazones y en las mentes de los trabajadores, y no llegará a producirse simplemente porque el jefe lo diga.
• Ningún cambio cultural sucede fácil y rápidamente. Se debe tener en consideración 5-10 años aprox.
• El proceso es largo y difícil, y a veces doloroso, pero el resultado, si se cumple, puede ser satisfactorio y valer la pena.

Puntos Clave en un Cambio Cultural

• Lo primero que se debe hacer es comprender la antigua cultura. Se debe saber “Dónde uno está”.
• Apoyar y motivar aquellos empleados o ideas que ayuden a cambiar/mejorar la cultura.
• Encontrar la mejor subcultura dentro de la organización y poner ejemplos de esto.
• No atacar frontalmente, sino ayudar a descubrir rutas propias de cambio.
• No creer que la visión hace milagros. Es una guía de orientación en el cambio.
• Pensar a largo plazo.
• Vivir de acuerdo a la cultura que se desea implementar.

Desarrollo Organizacional

Cuenta con 3 etapas:

1. Sistema: Puede ser un individuo, grupo, comunidad, organización, país o región.

2. Agente de Cambio: Pueden ser uno o más agentes de cambio. Su función es "Proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se realice con éxito" (Responsable técnico de apoyar el proceso de cambio).

3. Estado deseado: Define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, quiere alcanzar.

Modelo de Cambio (Kurt Lewin)

Fases del Modelo de Cambio

(a) Descongelamiento: Se debe evaluar la cultura del sistema. El agente de cambio observa: cultura, tipo de liderazgo, normas, procedimientos, etc. Lo que implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

(b) Cambio: Solo se planifica. Acciones de cambio, catarsis. Acción: Se aplica la planificación proveniente de la fase Cambio. Ir hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos.

(c) Cambio en sí: Se controla el cambio que se está ejecutando, es decir, las interacciones y el seguimiento de las estrategias. Si va por mal camino el cambio, se vuelve a la fase de Descongelamiento.

(d) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se internaliza el cambio. Se logra el objetivo.