Estrategias Empresariales Clave: Creación de Valor, Competitividad y Gestión de Recursos

Creación de Valor y Beneficio Económico para Accionistas

Este apartado detalla el cálculo del Índice de Creación de Valor (ICV) y el beneficio económico obtenido por los accionistas en los diferentes años presentados.

Cálculo de Indicadores Financieros

• Primero, calculamos el Fondo Propio (FP) con los datos de la tabla (número de acciones x valor nominal).
• Luego, para obtener el Índice de Creación de Valor (ICV), realizamos la operación: (capitalización / FP).
• Y, por último, para calcular la cotización, usamos: (capitalización / nº acciones).

Aspectos Relevantes de la Creación Futura de Valor

La creación de valor se fundamenta en la Visión, Misión y Valores de la organización:

• La Visión es la percepción de lo que será o debería ser la empresa en el futuro: qué quiere ser, dónde quiere estar la organización dentro de [X] años y dónde quiere llegar.
• La Misión: Es el proyecto vital de la empresa, su razón de ser y lo que justifica su existencia; representa su identidad y personalidad actual y futura.
• Creación de Valor: Se define por la curva de valor, que representa el valor teórico de una empresa, es decir, el VAN (Valor Actual Neto) de los flujos generados.
• Valor de Mercado: Se calcula como (VMFP/FP = RFP - g / (Ke - g)), donde 'g' es la tasa de crecimiento, calculada como b (tasa de reinversión) * RFP.

Análisis de la Competitividad: El Diamante de Porter

Este modelo permite analizar los factores básicos que caracterizan la competitividad de un país o sector, como el caso de Portugal.

Factores del Diamante de Porter

• Condiciones de los Factores

  • Factores difíciles de imitar.
  • Inversión en tecnología y procesos.
  • Industria competitiva.
  • Agentes sociales.

• Condiciones de la Demanda

  • Señales claras y tempranas de las necesidades de los compradores.
  • Compradores exigentes (calidad + innovación).

• Estructura, Estrategia y Rivalidad entre Empresas

  • Presencia de competidores nacionales fuertes.
  • Rivalidad competitiva que estimula la mejora.

• Sectores Afines y Auxiliares

  • Proveedores y sectores auxiliares internacionalmente competitivos.
  • Sectores afines potentes con los que se establecen colaboraciones.

Perfil Estratégico del Entorno y Estructura de la Industria

Este apartado se centra en la elaboración del perfil estratégico del entorno y el análisis de la estructura de la industria, valorando los criterios más representativos.

Análisis PESTEL (Valoración de 1 a 5)

• Dimensión Política

  • Estabilidad del gobierno.
  • Política fiscal y monetaria.
  • Legislación laboral.

• Dimensión Económica

  • Ciclos económicos.
  • Tendencias del PIB.
  • Tipos de interés.
  • Tasa de inflación.

• Dimensión Sociocultural

  • Factores demográficos.
  • Cambios en estilos de vida.
  • Nivel de educación.

• Dimensión Tecnológica

  • Inversión en I+D.
  • Protección del conocimiento.

• Dimensión Ecológica

  • Política medioambiental.
  • Consumo de energía.

• Dimensión Legal

  • Defensa de la competencia.
  • Legislación laboral.

Análisis de la Estructura del Sector [X] y [Y] (Valoración de 1 a 5)

• Rivalidad Intersectorial

  • Número de competidores.
  • Ritmo de crecimiento.
  • Barreras de entrada.

• Estructuras de Costes

  • Costes de cambio de proveedor.
  • Diferenciación del producto.
  • Capacidad productiva instalada.

• Competidores Potenciales

  • Barreras de entrada.
  • Acceso a canales de distribución.
  • Diferenciación de metales.

• Productos Sustitutivos

  • Posibilidad de sustitución.

• Poder de Negociación de Proveedores

  • Empresas extractivas para el metal.
  • Empresas transformadoras del metal.

• Poder de Negociación de Clientes

  • Compra de grandes volúmenes.
  • Producto importante para los clientes.
  • Producto no diferenciado.

Evaluación Estratégica: La Matriz McKinsey

La Matriz McKinsey es una herramienta que utiliza dos tablas para la evaluación estratégica:

• Valoración del entorno (atractivo del sector).
• Posición competitiva (valoración de la empresa).

Aplicación de la Matriz McKinsey

• Para el año 2024, el cálculo se realiza sumando las 3 características principales más el total de todas las características, dividido por el número total de características.
• De manera similar, para la competitividad, se suma el total de características y se divide por el número total.
• Para evaluar la competitividad frente a otras marcas, se calcula la media de cada producto en comparación con las demás marcas, y se asigna un 'cuadrado' (posición en la matriz) a cada uno.

Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades (RyC)

El análisis interno de los Recursos y Capacidades (RyC) de una organización es crucial para la generación y mantenimiento de la ventaja competitiva.

Análisis Interno de RyC

• Generación de Ventaja Competitiva

  • Escasez.
  • Relevancia.

• Mantenimiento de la Ventaja Competitiva (VC)

  • Durabilidad.
  • Transferibilidad (si es posible o no transferir activos entre empresas).
  • Imitabilidad (cuánto pueden imitar los competidores).
  • Sustituibilidad.
  • Complementariedad.

• Apropiación de Rentas

Gestión de Recursos y Capacidades (RyC) en Netflix

Netflix, como ejemplo, debe gestionar sus RyC a través de la demanda externa y el desarrollo interno.

Estrategias de Gestión de RyC

• Demanda Externa: Buscar los RyC necesarios en otras empresas mediante:

  • Compra directa en los mercados.
  • Adquisiciones de empresas.
  • Alianzas estratégicas (acceso a los RyC del socio).

• Desarrollo Interno: Conseguir los RyC por medios propios a través de:

  • Inversiones en I+D+i.
  • Campañas de publicidad.
  • Procesos de mejora continua.
  • Acciones de RSC (Responsabilidad Social Corporativa).
  • Inversión en capital humano.

• Explotación de estos RyC.

Estrategia de [Nombre de la Empresa/Organización] en el Sector de Vehículos Eléctricos

Se inicia con un breve resumen de la empresa y su producto, cuya estrategia puede encontrarse en diferentes fases del ciclo de vida del producto/mercado:

Fases del Ciclo de Vida del Producto/Mercado

• Fase de Crecimiento

  • Si la demanda crece, entran nuevos competidores.
  • Hay baja intensidad competitiva debido a la gran demanda potencial.
  • Reducción del poder de negociación de los clientes.
  • Fuertes inversiones necesarias para cubrir la demanda potencial.

• Fase de Madurez

  • Disminución de la tasa de crecimiento o estancamiento.
  • Los clientes tienen más experiencia y demandan mejores costes y servicios.
  • La tecnología es conocida y exige una reorientación de métodos.
  • Aumenta la competencia y el exceso de capacidad debido a las inversiones en crecimiento.
  • Es más difícil crear innovaciones y la competencia internacional es alta.

• Fase de Declive

  • La demanda disminuye constantemente.
  • Aparición de productos sustitutivos.
  • Cambios en las necesidades de los consumidores y cambios demográficos.
  • Alta competencia por exceso de capacidad productiva.
  • Agresividad en precios.
  • Poco cambio tecnológico.
  • Barreras de salida.