Estrategias Empresariales y Análisis Competitivo: Maximizando el Valor y la Rentabilidad

**Stakeholders (Grupos de Interés)**

Personas o agrupaciones que tienen interés en un negocio y que pueden verse afectadas (de manera positiva o negativa) por la actividad de la empresa o influir en la toma de decisión de una empresa:

• Internos (forman parte de la organización): propietarios, directivos, inversores, empleados.
• Externos (ajenos a la compañía): proveedores, clientes, consultores, estado (gobierno), competidores, sociedad en general.
• Primarios (con relación económica o de responsabilidad con la empresa): accionistas o shareholders, socios corporativos o propietarios, directivos, trabajadores, clientes, proveedores.
• Secundarios (la actividad de la empresa les afecta indirectamente): competidores, medios de comunicación, sindicatos, partidos políticos, administración pública, organizaciones de consumidores, el mercado, la sociedad en general.

Shareholders

La empresa existe para maximizar la riqueza de sus propietarios (maximizar el valor actual de los beneficios a lo largo de la vida de la empresa). Para el análisis estratégico, asumimos que el primer objetivo de la empresa es la maximización del beneficio. Los motivos son:

1. Los Consejos de Administración tienen la obligación legal de promover los intereses de los accionistas.
2. Para restituir los activos de la empresa, el retorno del capital generado debe ser superior a su coste (difícil cuando la competencia es fuerte).
3. Las empresas que no maximizan el beneficio han de analizar e indagar qué oportunidades existen en el mercado para optar a la maximización mencionada.

Este argumento posibilita que el mercado premie:

• La búsqueda.
• La verdadera obtención del beneficio, mediante una mayor valoración de sus recursos propios (capital) a través del incremento del precio de sus acciones.

La Cadena de Valor

Desarrollada por Michael Porter, descompone la empresa en sus actividades fundamentales para analizar cómo se genera valor. Esta herramienta permite identificar las actividades que ofrecen una ventaja competitiva sostenible y las que necesitan mejoras.

Concepto y Utilidad de la Cadena de Valor

La cadena de valor identifica las actividades de una organización que contribuyen al valor final del producto o servicio, y cómo estas actividades interactúan para crear una ventaja competitiva. El objetivo es maximizar el valor percibido por el cliente mientras se minimizan los costos.

Elementos Clave del Análisis de la Cadena de Valor:

1. Generación de Margen: El margen se obtiene al maximizar la diferencia entre el valor percibido y los costos. La empresa debe identificar actividades que incrementen este margen.
2. Ventaja Competitiva: Una ventaja competitiva efectiva permite obtener una rentabilidad superior a la de los rivales en el sector.
3. Coordinación con Socios de la Cadena de Valor: Extender el análisis a los proveedores, distribuidores y clientes puede optimizar el valor general.

Fijación de Objetivos e Indicadores Clave de Rendimiento

La empresa debe establecer indicadores clave para evaluar el rendimiento en cada actividad de la cadena de valor. Estos indicadores ayudan a medir la efectividad y alineación de las actividades con los objetivos estratégicos de la empresa.

Ventajas y Dificultades de la Cadena de Valor

• Ventajas: La cadena de valor fomenta la eficacia corporativa y unifica las prioridades gerenciales, centrándose en la mejora continua de procesos que generan valor para el cliente.
• Dificultades: Pueden surgir conflictos internos entre áreas y, en empresas grandes, existe el riesgo de burocratización, que limita la agilidad y reacción ante los cambios del entorno.

Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Este modelo identifica cinco fuerzas que determinan la rentabilidad en un sector:

1. Productos Sustitutivos: Los productos de otros sectores que pueden satisfacer las mismas necesidades. La presión de los sustitutivos se basa en la propensión a la sustitución de los clientes, los precios relativos y las características de los productos sustitutos.

Ejemplos de sustitución:

• Producto por producto: como el correo electrónico vs. servicios postales.
• Sustitución de la necesidad: productos duraderos reducen la necesidad de servicios de mantenimiento.
• Sustitución general: el consumidor elige entre productos de diferentes sectores, como un coche nuevo vs. unas vacaciones.

2. Rivalidad Competitiva: Generalmente es la fuerza más intensa. La rivalidad entre competidores directos varía según la concentración de empresas, diversidad de competidores, diferenciación de productos, exceso de capacidad, y condiciones de costos.
3. Amenaza de Nuevos Entrantes: La entrada de nuevas empresas puede reducir la rentabilidad del sector, dependiendo de barreras como:

• Inversión necesaria.
• Economías de escala.
• Ventajas absolutas en costos.
• Diferenciación de producto.
• Acceso a canales de distribución.
• Barreras administrativas y legales.
• Posibles represalias de empresas establecidas.

4. Poder de los Compradores (Clientes): Los compradores ejercen influencia en el precio y la rentabilidad del sector en función de su sensibilidad al precio y su poder de negociación.

El poder de los clientes depende de varios factores:

• Sensibilidad al precio: A mayor peso de un componente sobre el costo total, mayor es la sensibilidad del cliente al precio. Ejemplo: los fabricantes de refrescos son sensibles al precio de los envases, mientras que los bancos lo son menos respecto al costo de auditorías anuales.
• Grado de diferenciación del producto: Cuanto menor es la diferenciación, mayor es la posibilidad de sustitución por precio. Ejemplo: una cadena de comida rápida compra más por precio que un restaurante de alta gama.
• Competencia entre clientes: En sectores donde los clientes son muy competitivos entre sí, presionan a los proveedores para bajar precios. Ejemplo: los fabricantes de coches presionan a sus proveedores de componentes.
• Calidad del producto o servicio: Cuanto mayor es la importancia de la calidad, menor es la sensibilidad al precio. Ejemplo: fabricantes de hardware en relación con sus proveedores de componentes electrónicos.

5. Poder de los Proveedores: Los proveedores tienen poder cuando:

• Existe una concentración de proveedores, como en el caso de cooperativas agrícolas o la OPEP.
• Poseen una marca fuerte y con gran demanda.
• Tienen capacidad para integrar verticalmente y aprovechar la logística y los beneficios de la distribución.
• Pueden ofrecer componentes a precios más bajos que los que podría fabricar la empresa misma.
• Los costos de cambiar de proveedor son elevados para las empresas.
• Las empresas que compran no son clientes importantes para los proveedores.
• Los consumidores de la empresa están fragmentados y las negociaciones pierden poder.

Segmentación

Para realizar un análisis detallado de la competencia, es necesario enfocarse en mercados definidos en términos más específicos, como productos o servicios ofrecidos y áreas geográficas cubiertas.

Etapas del Análisis de Segmentación:

1. Identificación de Variables Clave: Las variables se agrupan en categorías como:

• Producto: Precio, características funcionales y físicas, diseño, rendimiento y servicios asociados.
• Clientes/Compradores: Incluyen criterios como el tipo de cliente (industrial o doméstico), criterios geográficos, demográficos, psicográficos y de comportamiento.

2. Construcción de una Matriz de Segmentación: Una vez seleccionadas las variables y sus categorías, los segmentos se muestran en matrices de dos o tres dimensiones, permitiendo comparar productos, zonas geográficas y grupos de consumidores.
3. Análisis del Atractivo del Segmento: Un segmento debe ser homogéneo, sustancial (de tamaño adecuado), medible y accesible, (encontrar océano azul).
4. Identificación de Factores Clave de Éxito en el Segmento: Cada segmento tiene factores clave de éxito (FCE) que ayudan a las empresas a desarrollar estrategias sostenibles.
5. Selección del ámbito de segmentación: La evaluación del atractivo considera la similitud entre los FCE de cada segmento y la posibilidad de diferenciación.

Estrategias de Segmentación del Mercado:

1. Indiferenciada: No se segmenta, se ofrece el mismo producto a todo el mercado.
2. Diferenciada: Se identifican segmentos y se adapta una estrategia específica para cada uno.
3. Personalizada: Se personalizan productos y marketing para los consumidores.
4. Concentrada: Enfocada en un único segmento para alcanzar una posición de liderazgo.

Niveles de Estrategia en la Organización

Deben existir 3 niveles:

1. Una formulación correcta de la dirección estratégica exige la interdependencia entre las estrategias.
2. La jerarquía: las pautas y directrices de las estrategias superiores condicionan a las inferiores.
3. La consistencia en la calidad y del servicio.

La estrategia se implementa en tres niveles diferentes:

• Estrategia Corporativa: Define en qué sectores y mercados competirá la empresa, abordada por el CEO y el Consejo de Administración. Busca maximizar el valor mediante la coordinación y creación de sinergias entre las actividades de la empresa, interrelaciones de las actividades de la cartera de negocios más allá de los resultados individuales de cada negocio.
• Estrategia de Negocio: Establece cómo competir en cada unidad de negocio o sector. Las decisiones incluyen reducción de costos, diferenciación e inversión en innovación de tecnología, por ejemplo. En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir las unidades estratégicas de negocio (UEN) que representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común pero diferente de la estrategia formulada para otras actividades.
• Estrategia Funcional: Se enfoca en la optimización de cada área específica de la organización (marketing, finanzas, RRHH, operaciones) y es clave para la eficiencia y éxito de las estrategias corporativa y de negocio.

Costes Fijos

• A mayor ratio (CV/CF) aumenta la competitividad de la empresa al permitir la flexibilidad de la empresa y adaptación a la demanda, esto hace que las empresas sean más adaptables y puedan soportar periodos de baja demanda, sin incurrir en grandes pérdidas, ya que sus costes no están comprometidos en su totalidad. Esto suele suceder en sectores con menor barrera de entrada y mayor competencia.
• Altos costes fijos incrementan la rivalidad competitiva debido a la presión por cubrir estos costes y aumenta las barreras de salida, las empresas tienen una gran inversión fija que cubrir independientemente de la producción. Esto crea economías de escala donde producir grandes volúmenes resulta más rentable. Sin embargo, también implica que en momentos de baja demanda las empresas pueden experimentar pérdidas significativas debido a sus altos costes fijos en estos sectores, suele denominar grandes competidores que pueden asumir esos costes y tienen ventajas competitivas para soportar volúmenes de producción elevados.
• La desintegración permite una estructura de costes más flexible y adaptativa, reduciendo riesgos en sectores con alta variabilidad de la demanda.