Estratègia Empresarial: Porter, Bowman i Innovació

1. Diferències entre l'enfocament de Porter i el model de Bowman

L’enfocament de Porter i el model del rellotge estratègic de Bowman tenen com a objectiu explicar com una empresa pot aconseguir un avantatge competitiu, però ho fan des de plantejaments diferents.

L'enfocament de Porter

Porter parteix de la idea que les empreses han d’escollir una estratègia competitiva clara per evitar quedar “atrapades al mig”. Segons Porter, existeixen dues estratègies genèriques principals:

• Lideratge en costos: consisteix a oferir productes similars als de la competència a un preu inferior gràcies a una estructura de costos eficient.
• Diferenciació: es basa en oferir un producte percebut com a únic pel client, pel qual aquest està disposat a pagar un preu més elevat.

Aquest enfocament és relativament rígid, ja que considera que la combinació de les dues estratègies pot conduir a una pèrdua d’avantatge competitiva.

El model del rellotge estratègic de Bowman

En canvi, el model del rellotge estratègic de Bowman amplia l’anàlisi del posicionament competitiu combinant el nivell de preu i el valor percebut pel client. Aquest model identifica diverses posicions estratègiques possibles, no només costos baixos o diferenciació, permetent estratègies intermèdies o híbrides, com oferir un bon nivell de valor a un preu moderat. A més, Bowman mostra que no totes les posicions són viables a llarg termini, ja que algunes condueixen a una pèrdua de valor o a marges insostenibles.

2. L'externalització i les relacions verticals

L’externalització (o outsourcing) fa referència a la decisió d’una empresa de no realitzar internament determinades activitats de la seva cadena de valor i encarregar-les a empreses externes especialitzades. En lloc d’integrar aquestes activitats dins de l’organització, l’empresa recorre al mercat per coordinar-les.

Motius per a l'externalització

Les empreses duen a terme processos d’externalització per diversos motius:

• Reducció de costos: permet evitar inversions elevades en activitats no estratègiques.
• Flexibilitat: facilita l'adaptació en entorns amb elevada incertesa o variabilitat de la demanda.
• Especialització: permet accedir a coneixements i capacitats de proveïdors més eficients.
• Reducció de riscos: ajuda a repartir els riscos entre diferents agents.

Articulació de les relacions verticals

Les relacions verticals en la cadena de valor poden articular-se de diverses maneres:

• Contractes a llarg termini: asseguren estabilitat en el subministrament mantenint la independència jurídica.
• Associacions amb proveïdors: basades en una col·laboració estreta, intercanvi d’informació i inversions conjuntes.
• Franquícies: permeten un alt grau de coordinació i control sense integració total.
• Integració vertical tradicional: implica la propietat i control de diferents fases de la cadena, substituint el mercat per una jerarquia interna.

3. Nivells d'intervenció de la direcció corporativa

En els grups empresarials diversificats, la direcció corporativa pot intervenir en la direcció dels negocis amb tres nivells diferenciats, segons el grau d’implicació i control:

• Gestió de la cartera de negocis: la direcció pren decisions sobre entrades i sortides de negocis, assignació de recursos i desinversions per maximitzar el valor global del grup.
• Establiment de directrius i control: s'orienta l’actuació de les unitats definint directrius estratègiques (control d’inputs) o fixant objectius de resultats (control d’outputs).
• Gestió de les interrelacions entre negocis: és el nivell amb major capacitat de creació de valor. Es promouen sinergies mitjançant serveis corporatius comuns i la transferència de coneixement, clau en la diversificació relacionada.

4. Models organitzatius de l'R+D i la innovació

Les empreses organitzen les activitats d’R+D i innovació de maneres diferents per equilibrar control, flexibilitat, cost i velocitat:

• Model tradicional (centralitzat): propi de grans empreses en sectors com el químic o l’aeroespacial. La recerca es fa internament amb processos formals. Ofereix alt control i protecció del coneixement, però pot ser menys flexible.
• Model emprenedor: propi de startups i spin-offs. Es caracteritza per estructures flexibles, autonomia i una orientació forta a l’experimentació i a les xarxes externes. El seu punt fort és l’agilitat.
• Models híbrids o mixtos: combinen capacitats de gran empresa amb l’agilitat emprenedora. Inclouen l'Open Innovation, incubadores corporatives i aliances.

Un exemple clar és Nestlé – Nespresso: una gran corporació impulsa una iniciativa amb una lògica autònoma, combinant recursos i escala amb una gestió emprenedora.