Estrategia Empresarial: Conceptos y Aplicaciones

1. Define el concepto “estrategia” y refleje gráficamente las principales ideas.

Acciones que la empresa realiza para conseguir sus objetivos mediante la relación con el entorno, y las acciones que emprende para conseguir esos objetivos y mejorar su rendimiento.La estrategia empresarial se originó en el concepto militar de un líder al mando de un ejército, siendo adaptada al ámbito empresarial en los años 50 y desarrollada en los años 60. A lo largo del tiempo, varios autores han propuesto definiciones diversas, lo que ha generado una amplia gama de perspectivas sobre su significado. Sin embargo, en su esencia, la estrategia implica la formulación de objetivos, políticas y planes esenciales para lograrlos, así como la conexión dinámica de la empresa con su entorno.

En este contexto, la estrategia se define como la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para alcanzar sus objetivos y mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos. Esto implica que la estrategia no solo responde al entorno, sino que también busca moldearlo a su favor. Además, la presencia de otros competidores es fundamental para hablar de estrategia en un sentido estricto, ya que estas empresas compiten por recursos, clientes y rentabilidad mediante sus propias estrategias. Las decisiones estratégicas abarcan una amplia gama de acciones, como la definición de actividades empresariales, fusiones, ingreso a nuevos mercados, competencia en calidad o costes, e innovación en productos. En última instancia, la estrategia empresarial busca construir una posición sostenible y ventajosa en un entorno competitivo en constante cambio.

2. ¿Qué requisitos debe cumplir un recurso capacidad para que pueda generar ventaja competitiva?

Los requisitos que debe cumplir un recurso para generar ventaja competitiva pueden resumirse en los siguientes puntos:

1. Escasez: El recurso debe ser poco común o difícil de obtener para los competidores. Si todos los competidores tienen acceso al mismo recurso en igual medida, no proporcionará una ventaja competitiva.
2. Relevancia: El recurso debe ser relevante para la competencia en la industria en la que opera la empresa. Debe estar directamente relacionado con los factores clave de éxito en esa industria.
3. Durabilidad: El recurso debe mantener su valor y utilidad a lo largo del tiempo. No debe perder su efectividad debido a cambios en el entorno o la tecnología.
4. Transferibilidad limitada: Debe ser difícil para los competidores transferir o imitar el recurso. Los costos asociados con la adquisición o replicación del recurso deben ser altos.
5. Imitabilidad: Los competidores no deben poder imitar fácilmente el recurso o capacidad. Debe ser único o protegido de alguna manera para evitar la imitación.
6. Sustituibilidad: No debe haber alternativas viables o igualmente efectivas disponibles para los competidores. El recurso debe ser único en su capacidad para generar valor.
7. Complementariedad: El recurso debe poder combinarse con otros recursos o capacidades de la empresa para aumentar su efectividad. Su valor conjunto debe ser mayor que la suma de sus partes individuales.

Estos requisitos aseguran que el recurso pueda proporcionar una ventaja competitiva sostenible a la empresa, permitiéndole diferenciarse de sus competidores y mantener su posición en el mercado a largo plazo..14. matriz Ansoff

La matriz de Ansoff, desarrollada por el estratega Igor Ansoff en 1957, es una herramienta utilizada para identificar estrategias de crecimiento para una empresa. Esta matriz se basa en dos dimensiones: productos y mercados, y propone cuatro posibles estrategias de crecimiento:

1. Penetración de mercado (Market Penetration): Implica aumentar la cuota de mercado de los productos existentes en los mercados existentes. Esto se puede lograr mediante la captación de nuevos clientes, el aumento de la frecuencia de compra de los clientes actuales o la introducción de estrategias de fijación de precios más agresivas.
2. Desarrollo de mercado (Market Development): Consiste en introducir los productos existentes en nuevos mercados. Esto puede implicar la expansión geográfica hacia nuevas regiones, la segmentación de mercados existentes para llegar a nuevos segmentos de clientes o la identificación de nuevos usos para los productos existentes.
3. Desarrollo de productos (Product Development): Se refiere a la creación de nuevos productos o la mejora de los productos existentes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes actuales.  

Esto puede incluir la introducción de nuevas características, funcionalidades o variantes de productos.

Diversificación (Diversification): Implica entrar en nuevos mercados con nuevos productos. Esta estrategia puede ser de dos tipos: 

1. Diversificación relacionada: Se introduce un nuevo producto que está relacionado con los productos existentes o con la experiencia de la empresa.
2. Diversificación no relacionada: Se introduce un nuevo producto que no tiene relación con los productos o mercados existentes de la empresa.

En resumen, la matriz de Ansoff proporciona a las empresas un marco para evaluar y seleccionar estrategias de crecimiento según la combinación de productos y mercados existentes y potenciales. 3. ⁠ Analice las fuerzas competitivas de Porter del sector postal de acuerdo con la información del caso

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta ampliamente utilizada para analizar el entorno competitivo de una industria. Sin embargo, aunque es sólido en su enfoque, también tiene limitaciones y áreas donde puede ser mejorado o ampliado.

1. Importancia relativa de la estructura de la industria: Una crítica común al modelo es que otorga demasiada importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de una empresa. Si esto fuera cierto, la estrategia empresarial se reduciría simplemente a elegir la industria adecuada y comprender mejor las fuerzas competitivas que los competidores. Sin embargo, la realidad muestra que las empresas en la misma industria pueden tener niveles de rentabilidad muy diferentes debido a diferencias en recursos y capacidades.
2. Agentes de frontera: Además de proveedores y clientes, existen otros grupos de interés, como gobiernos, organizaciones de consumidores y grupos ecologistas, que pueden influir en la rentabilidad de una industria.
3. Productos complementarios: El modelo no considera la existencia de productos complementarios, que pueden aumentar el valor percibido por el cliente cuando se utilizan junto con los productos de la industria principal.
4. Dinámica de la industria: El modelo retrata una imagen estática de la competencia en un momento dado y no considera los posibles cambios que podrían alterar las condiciones de competencia y rentabilidad en el futuro, tanto desde factores externos como internos a las empresas establecidas.
5. Industrias hipercompetitivas: Algunas industrias están experimentando cambios rápidos e intensos, lo que hace que la competencia sea más compleja y dinámica. En estas industrias, como las relacionadas con la tecnología de la información o internet, la estructura está en constante cambio y la competencia es impredecible, lo que limita la utilidad del modelo de las cinco fuerzas.

En resumen, aunque el modelo de las cinco fuerzas de Porter es valioso para entender el entorno competitivo de una industria, es importante tener en cuenta sus limitaciones y considerar otros factores para obtener un análisis más completo y preciso.

4. ⁠ ¿Qué tipo de unidad organizativa serían las sociedades del grupo Correos? ¿qué relación tienen con niveles de estrategia?

Unidad de negocio Niveles de estrategia: Los niveles de estrategia son tres: estrategia corporativa, estrategia competitiva y estrategias funcionales.

a. Estrategia corporativa o de empresa: Se centra en determinar las actividades o negocios en los que la empresa desea participar. Implica una perspectiva global, definiendo la visión, misión, objetivos estratégicos y valores de la empresa. Decisiones como ingresar a nuevos negocios, adquirir empresas o expandirse internacionalmente son ejemplos. En empresas diversificadas, esta estrategia se enfoca en establecer posiciones en diferentes industrias y buscar sinergias entre ellas.b. Estrategia competitiva o de negocio: Se refiere a cómo competir eficazmente en cada uno de los negocios en los que la empresa opera. Se concentra en construir y mantener una posición competitiva sólida mediante el desarrollo de recursos y capacidades organizativas. En empresas diversificadas, se necesita definir unidades de negocio específicas y formular estrategias adaptadas a su entorno competitivo particular.c. Estrategias funcionales: Se enfocan en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de la empresa para maximizar su productividad. Áreas como producción, comercialización, finanzas, recursos humanos y tecnología son típicas en este nivel. Las estrategias funcionales contribuyen a alcanzar los objetivos definidos en los niveles superiores y son esenciales para el éxito de las estrategias de la empresa en su conjunto.Estos niveles forman una jerarquía de estrategias, cada una con su propia responsabilidad dentro de la organización. Es crucial que haya una estrecha interacción entre los distintos niveles para garantizar la coherencia y consistencia de las estrategias en todos los niveles, así como la coordinación de las actividades para lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

5. ⁠ Razones de diversificación empresarialLa diversificación empresarial puede ser motivada por una serie de razones tanto externas como internas, así como por otros motivos específicos:

a) Razones externas:1. Saturación del mercado tradicional: Cuando el mercado tradicional de la empresa está saturado, la diversificación se convierte en una opción natural para alcanzar el crecimiento deseado, especialmente en industrias maduras o con una demanda en declive.2. Localización de oportunidades de inversión: La diversificación puede surgir al identificar oportunidades de inversión en nuevas actividades que prometan un mayor crecimiento y rentabilidad que las oportunidades dentro del mercado tradicional.b) Razones internas:1. Reducción del riesgo global: Diversificar permite reducir el riesgo global de la empresa al no depender únicamente de una actividad. De esta manera, si una actividad fracasa, otras pueden compensar las pérdidas.2. Existencia de recursos excedentes: La diversificación puede ser impulsada por la disponibilidad de recursos y capacidades excedentes en las actividades tradicionales que pueden ser aplicados en otros ámbitos.3. Generación de sinergias: La diversificación puede generar sinergias al aprovechar recursos de manera conjunta o establecer interrelaciones estratégicas entre actividades, lo que mejora el desempeño global de los negocios.c) Otros motivos:1. Diversificación ventana: Entrar en nuevos negocios puede ser una forma de anticiparse a cambios tecnológicos importantes que podrían afectar la actividad principal de la empresa.2. Diversificación imagen: La diversificación también puede estar motivada por el deseo de la empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad.En términos generales, la estrategia de diversificación puede ser relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada implica que existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares o tecnologías compartidas, mientras que la diversificación no relacionada supone un mayor grado de ruptura, donde los nuevos productos y mercados no están vinculados a los tradicionales.

6. ⁠ Define concepto, campo de actividad utilizando dimensiones del modelo de AbellEl concepto de campo de actividad, según el modelo de Abell, se refiere a la elección deliberada por parte de la empresa del conjunto de productos y mercados en los que desea competir, así como la manera en que estos negocios se relacionan entre sí. Esta decisión estratégica fundamental tiene un impacto significativo en el desarrollo futuro y la dirección de la empresa, y a menudo se integra en la misión de la empresa para reflejar su identidad esencial.El modelo de Abell propone tres dimensiones para definir el campo de actividad:1. Funciones de los clientes cubiertas.2. Grupos de clientes servidos.3. Tecnologías utilizadas para satisfacer estas funciones y grupos de clientes.Esta estructura tridimensional contrasta con la presentada por Ansoff, que se basa en el conjunto de productos y mercados de la empresa. Sin embargo, estas perspectivas pueden ser compatibles, ya que los productos pueden ser descritos en función de las funciones que cubren y la tecnología utilizada, mientras que los mercados pueden ser descritos según las funciones que satisfacen y los clientes atendidos.Basándose en estas dimensiones, la empresa determina su campo de actividad o conjunto de negocios, definiendo primero el alcance en el que desea operar y luego diferenciando entre segmentos estratégicos.a) Ámbito: se refiere al número de funciones, grupos de clientes y tecnologías utilizadas por la empresa. Un ámbito estrecho implica que la empresa se centra en una sola función, grupo de clientes o tecnología, mientras que un ámbito amplio implica abarcar múltiples funciones, grupos de clientes y/o tecnologías. La elección del ámbito puede variar considerablemente entre empresas, como se ilustra en la figura.

7. ⁠¿Cuáles son los factores de contexto de la cultura organizativa según Nadler y Thusman? Enuméralos y defínalos brevemente.Según Nadler y Tushman, los factores de contexto de la cultura organizativa son cinco. Aquí los enumero y defino brevemente cada uno:1. Entorno externo: Se refiere al conjunto de fuerzas y condiciones externas que afectan a la organización y que están más allá de su control directo. Esto incluye factores como la competencia, la tecnología, la regulación gubernamental, y las tendencias socioeconómicas y culturales.2. Historia de la organización: Hace referencia a los eventos pasados, decisiones clave y experiencias significativas que han moldeado la evolución y el desarrollo de la organización a lo largo del tiempo. La historia organizativa influye en la identidad, valores y normas culturales presentes en la organización.3. Estrategia organizativa: Se refiere al conjunto de decisiones y acciones que determinan los objetivos y planes de la organización a largo plazo, así como los medios para alcanzarlos. La estrategia organizativa influye en la cultura al establecer prioridades, orientaciones y enfoques para la toma de decisiones y la conducta de los miembros de la organización.4. Estructura organizativa: Hace referencia a la forma en que se organiza y se coordina el trabajo dentro de la organización, incluyendo la distribución de autoridad, responsabilidades y relaciones de subordinación. La estructura organizativa influye en la cultura al establecer patrones de comunicación, niveles de autonomía y estilos de liderazgo dentro de la organización.5. Recursos humanos: Se refiere a las características demográficas y competencias de los miembros de la organización, así como a las prácticas de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo del personal. Los recursos humanos influyen en la cultura al determinar las habilidades, valores y comportamientos de los empleados y su ajuste con la cultura organizativa.

8. ⁠ Tipos de alianza -Acuerdo contractual:  contratos de larga duración mediante los cuales los oscios se comprometen a realizar determinadas actividades como franquicia licencia, subcontratación, consorcio. Los acuerdos contractuales son formas de colaboración entre empresas que no implican intercambio de acciones ni inversión en el capital de ninguna empresa existente o nueva. Pueden ser: 1. Contratos de larga duración: Las partes colaboran en actividades comunes durante un período prolongado. 2. Franquicia:Una empresa (franquiciadora) permite a otra (franquiciada) vender sus productos o servicios en una área específica a cambio de una compensación. 3. Licencia: Una empresa (licenciante) otorga a otra (licenciataria) el derecho a usar sus derechos de propiedad a cambio de una contraprestación. 4.Subcontratación: Una empresa (contratista) contrata a otra (subcontratista) para realizar actividades bajo su dirección, manteniendo la responsabilidad económica final. 5Consorcio:Socios establecen una relación a largo plazo para llevar a cabo proyectos conjuntos que exceden sus capacidades individuales. Las Uniones Temporales de Empresas (UTE) son ejemplos de consorcios. Estos acuerdos permiten a las empresas colaborar en proyectos o proveer productos/servicios sin fusionarse o adquirirse entre sí. -Acuerdo accionariales: Los acuerdos accionariales implican la adquisición de acciones de una empresa por al menos uno de los socios participantes. Pueden ser:

1. Empresa conjunta o joint-venture: Dos o más empresas independientes crean una nueva empresa para colaborar en un proyecto específico. La nueva empresa tiene objetivos y actividades definidas, así como activos y responsabilidades específicos.

2. Intercambio o permuta de acciones: Las empresas compran o suscriben mutuamente una parte del capital social del otro socio. Esta participación es minoritaria, lo que permite a las empresas mantener el control de sus respectivas sociedades. Esto facilita un intercambio de representantes en los consejos de administración para compartir información. 3. Participación minoritaria: Una empresa adquiere una participación minoritaria en el capital de otra con la intención de ser un socio activo y apoyar el proyecto empresarial de la participada. - Redes interorganizativas son una forma intermedia entre el mercado y la empresa, combinando cooperación y competencia. Se caracterizan por la pluralidad de acuerdos de cooperación, la multiplicidad de socios y la complejidad de relaciones. Unen a empresas con el propósito de apoyarse mutuamente en diversas actividades, utilizando diferentes tipos de acuerdos. La complementariedad de actividades permite la eficiencia al especializarse cada organización en aquellas actividades en las que tiene competencia distintiva. Estratégicamente, las redes permiten a cada socio tener el respaldo de los demás en la lucha contra competidores dominantes, pudiendo alterar la competencia y posicionarse dentro de la red. En algunas industrias, el enfoque se centra en el posicionamiento en redes en lugar de la cuota de mercado.

10. ⁠ Recursos y capacidades del Real MadridEn un equipo deportivo, como un equipo de fútbol, los recursos y capacidades juegan un papel crucial en su éxito tanto deportivo como económico. Aquí hay un resumen de cómo se aplican los conceptos de recursos y capacidades en este contexto: 1. Identificación de recursos: Los recursos de un equipo de fútbol pueden ser tangibles, como el estadio y las propiedades del club, o financieros, como el presupuesto para fichajes. También pueden ser intangibles, como el prestigio del equipo, su nombre y logotipo, así como la experiencia y habilidades individuales de los jugadores y el entrenador.2. Identificación de capacidades: Las capacidades de un equipo de fútbol representan su habilidad colectiva para jugar y ganar partidos. Esto incluye tanto habilidades individuales de los jugadores como habilidades colectivas, como la coordinación táctica y el juego en equipo. 3. Evaluación de los recursos y capacidades: Los criterios aplicados a un equipo de fútbol incluyen su escasez, relevancia, durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad, complementariedad y apropiabilidad. Por ejemplo, los jugadores estrella pueden ser escasos y difíciles de transferir, lo que los convierte en recursos valiosos. La relevancia se refiere a la importancia de ciertas habilidades o posiciones en el campo para el éxito del equipo, como los delanteros o los porteros. La durabilidad se relaciona con la capacidad del equipo para mantener su rendimiento a lo largo del tiempo, mientras que la transferibilidad se refiere a la posibilidad de que otros equipos adquieran los recursos o talentos del equipo. La imitabilidad se refiere a la dificultad para que otros equipos imiten las capacidades distintivas del equipo, mientras que la sustituibilidad se refiere a la dificultad para reemplazar ciertos recursos o habilidades. La complementariedad se refiere a cómo ciertas habilidades individuales y colectivas se complementan entre sí para mejorar el desempeño del equipo. Finalmente, la apropiabilidad se refiere a la capacidad del equipo para controlar y aprovechar las habilidades de sus jugadores. 4. Consideraciones adicionales: Además de los recursos y capacidades, el éxito de un equipo de fútbol también puede depender de factores externos como la suerte y la gestión estratégica del club. En resumen, los recursos y capacidades son fundamentales para el éxito de un equipo deportivo, y su identificación, evaluación y gestión adecuadas pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el campo de juego y en el ámbito económico.

11. ⁠ Dirección de desarrollo definición, cuál empresa es un aparato de tele ,si modifican el campo de actividad o no y si implica crecimiento o no Dirección de desarrollo: hace referencia a decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. En definitiva, decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.1) Consolidación: La empresa busca mantener sus negocios actuales en los mismos niveles sin crecimiento ni modificaciones en su campo de actividad. Se puede aplicar en industrias maduras o en declive para proteger su posición actual. 2) Expansión:Implica mantener una estrecha relación con la situación actual, ya sea a través de productos tradicionales, mercados tradicionales o ambos. Esto implica un crecimiento para la empresa y puede o no modificar su campo de actividad. 3) Diversificación: La empresa se adentra en nuevos productos y mercados al mismo tiempo, lo que supone una ruptura con su situación actual. Dependiendo de si el nuevo negocio está relacionado o no con los anteriores, se habla de diversificación relacionada o no relacionada. Esta estrategia implica crecimiento y modificación del campo de actividad. 4) Integración vertical: La empresa entra en nuevos negocios relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, convirtiéndose en su propio proveedor o cliente. Se puede dividir en integración vertical hacia atrás (anterior al producto principal) o hacia delante (posterior al producto principal). 5) Reestructuración: La empresa recompone su cartera de negocios, abandonando uno o varios de sus negocios actuales y, a veces, saneando alguno de ellos. Esto puede implicar mantener o reducir el tamaño de la empresa, pero siempre implica una modificación en su campo de actividad. si implica modificación la única que no modifica el campo de actividad es la consolidación.

12.Diferencia entre formulación e implementación de estrategiaLa formulación de estrategia y la implementación de estrategia son dos fases clave en el proceso de gestión estratégica de una organización, y se diferencian de la siguiente manera:

1. Formulación de Estrategia:  - Definición:La formulación de estrategia se refiere al proceso de identificar y desarrollar estrategias para lograr los objetivos de la organización. - Enfoque: Esta etapa implica evaluar el entorno interno y externo de la organización, identificar oportunidades y amenazas, y definir las metas y objetivos a largo plazo.- Actividades Clave: En esta fase se realizan análisis estratégicos como el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), análisis de la competencia, análisis PESTEL (político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal), entre otros.- Resultados: El resultado de la formulación de estrategia es un plan estratégico que establece la dirección general de la organización, sus objetivos estratégicos y las estrategias para alcanzarlos.2. Implementación de Estrategia: - Definición: La implementación de estrategia se refiere al proceso de llevar a cabo las estrategias definidas en la etapa de formulación. - Enfoque: Esta etapa se centra en ejecutar las estrategias definidas, asignar recursos, diseñar estructuras organizativas adecuadas y establecer sistemas de control para supervisar el progreso. - Actividades Clave: Las actividades en esta fase incluyen la asignación de roles y responsabilidades, la comunicación de la estrategia a toda la organización, la alineación de los procesos internos y la adopción de medidas correctivas cuando sea necesario.- Resultados: El resultado de la implementación de estrategia es la ejecución exitosa de las iniciativas estratégicas, el logro de los objetivos establecidos y la adaptación continua a medida que cambian las circunstancias del entorno.En resumen, la formulación de estrategia se centra en el qué y el por qué de las acciones estratégicas, mientras que la implementación de estrategia se centra en el cómo se llevarán a cabo esas acciones en la práctica. Ambas fases son igualmente importantes para el éxito de la gestión estratégica de una organización.

13.Reloj estratégicoLa propuesta de Porter sobre las estrategias competitivas básicas presenta algunas limitaciones, especialmente al no considerar la perspectiva del cliente en la toma de decisiones. Para abordar estas limitaciones, se amplían las opciones estratégicas mediante el modelo del "reloj estratégico"Según Porter, las estrategias competitivas se reducen al liderazgo en costos y la diferenciación de producto, pero estas opciones no son mutuamente excluyentes como sugiere. Las empresas exitosas a menudo no son líderes en costos ni tienen productos altamente diferenciados. Para superar estas limitaciones, Johnson et al. proponen el "reloj estratégico", una adaptación del esquema propuesto por Bowman. Este modelo adopta la perspectiva del cliente y su excedente, lo que permite identificar ocho opciones estratégicas competitivas agrupadas en cuatro categorías:1. Estrategias orientadas a precios bajos: Buscan competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio. - Opción 1: "Sin filigranas" implica precios bajos y bajo valor añadido percibido. - Opción 2: "Precios bajos" busca precios bajos manteniendo un cierto nivel de calidad. 2. Estrategias orientadas a la diferenciación: Intentan mantener un valor añadido percibido alto, bien sea con precios altos o medios.  - Opción 4: "Diferenciación amplia" busca crear un alto valor añadido percibido con precios similares o algo más altos.  - Opción 5: "Diferenciación segmentada" ofrece un alto valor añadido percibido a precios significativamente altos, generalmente en segmentos de alto poder adquisitivo.3. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio: Proporcionan productos con alto o medio valor añadido percibido a precios relativamente bajos o medios.  - Opción 3: "Buena relación calidad-precio" mantiene una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.Estas estrategias buscan maximizar el excedente del consumidor y pueden ser útiles en diferentes situaciones de mercado, aunque requieren una habilidad especial por parte de la empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores mientras se mantiene una estructura de costos reducida