L'Escola de Relacions Humanes: Lideratge i Productivitat Industrial

Qüestió Industrial: Eficiència i Personalitat

L'Escola de Relacions Humanes (ERH)

Limitacions del Fordisme

L'anomenat Fordisme, com a emblema de l'Organització Científica del Treball (OCT), malgrat que la línia de muntatge és una innovació tecnològica de primera magnitud, presenta limitacions que se centren en la crítica que deshumanitza el treball alhora que comporta una constant desqualificació de la mà d'obra. És fins a cert punt normal que els primers estudis sobre les conseqüències psicològiques de la línia de muntatge se centressin en la fatiga i la monotonia.

Contingències i Característiques de l'ERH

• Les Relacions Humanes, com a sistema de direcció o de gerència, es popularitzaren molt ràpidament (anys 40-50).
• Un entorn d'exaltació dels valors democràtics.
• Parteix de la mateixa lògica que el Taylorisme i el Fordisme.
• Les investigacions tenien com a objectiu mesurar la productivitat dels treballadors.
• Les conclusions de les investigacions donaren com a resultat que les relacions entre directius i treballadors tenen molt a veure amb el nivell de productivitat i de qualitat del treball.
• Feblesa empírica enfront de la repercussió que tingué.
• Noms més coneguts: Elton Mayo, Hawthorne i Kurt Lewin.
• L'escola es fonamenta en el conductisme (llei estímul-resposta, incloent el Gestaltisme) i el Gestaltisme (composició de la realitat en relació als atributs de l'estímul. Per aquest motiu se'ls anomena neoconductistes).

Diferències entre l'OCT i l'ERH

L'ERH dóna principal importància a les relacions informals dins de l'organització, entenent per relacions informals una actitud més comunitària que associativa. En canvi, l'OCT es fonamenta sobre el concepte d'organització formal. Per tant, són dues perspectives diferents de la realitat empresarial, no antagòniques, però sí amb unes actituds divergents davant del fet econòmic.

Tot i això, totes dues busquen l'eficàcia i la rendibilitat, de la manera més racional possible. Cal, però, ressaltar que l'ERH és una conseqüència fortuïta de l'esperit que alimenta l'OCT. Tot just comença en els experiments que es portaven a terme sobre productivitat, a l'empresa Western Electric de Hawthorne (USA), durant 1927 i 1932.

Els estudis tenien l'objectiu de contrastar la hipòtesi de si existia correlació entre les dues variables. Les dades estadístiques van posar en evidència que no hi havia correlació. Elton Mayo va posar de manifest que les relacions disteses entre direcció i subordinats eren la causa de l'augment de la productivitat.

A partir d'aquí, el "paradigma" OCT cau sota l'evidència dels experiments. Si abans era la relació jeràrquica ben estructurada i la no participació en els afers laborals, ara es posa en evidència que l'eficiència productiva va per uns altres camins. Relacions disteses i participació en els assumptes laborals augmenten la productivitat.

En definitiva, la diferència se centra en:

• Organització formal i organització informal.
• Relacions jeràrquiques i funcionals en relacions directes i comunitàries.

Entenent l'organització formal com el conjunt de funcions que els individus tenen encomanades en ordre a una prelació jeràrquica de poder i relacions, per assolir uns objectius determinats.

L'organització informal serà aquella en què els individus es relacionen en funció de les seves preferències personals, formant grups comunitaris que desdibuixen la prelació jeràrquica així com els objectius formals.

Teoria del Lideratge

El tipus de lideratge que exercia el comandament es convertia en una variable d'intervenció grupal important. Així, s'establiren dues tipologies de líder: l'autoritari i el democràtic, en relació a la qualitat de la comunicació que s'establia entre líder i grup:

• L'autoritari es caracteritza perquè dóna ordres sense consulta prèvia, i de manera unidireccional estableix els objectius del grup. Es caracteritza per ser inflexible i estricte; no consensua. L'experiment posà en evidència que les reaccions del grup eren diferents en funció del tipus de lideratge que s'exercia. Així, en el tipus de lideratge autoritari les respostes del grup eren agressives, d'apatia i absència, amb el cost addicional que la qualitat en el desenvolupament de la tasca és molt menor.
• El democràtic, en canvi, és un líder que consensua els objectius amb el grup alhora que dóna unes directrius inicials de compliment susceptibles de discussió. Participa en la dinàmica del grup i, alhora, intenta harmonitzar i analitzar les diferents tendències del grup; consensua. Amb el lideratge democràtic, les respostes són d'implicació amb la tasca i de participació, desenvolupant un esperit de comunitat. El rendiment del grup és més regular i la qualitat de les relacions laborals més elevada.

L'Espai Vital de Kurt Lewin

L'espai vital d'un individu equival a un camp magnètic on les partícules s'atreuen o es repel·leixen. Això el porta a definir la conducta a través d'un algoritme matemàtic, afirmant que la conducta és funció de l'individu i la seva relació amb el grup, formant ambdues variables el que anomenà espai vital de la conducta:

CONDUCTA = f(personalitat x grup) = f(espai vital)

Lewin proposa tres tipus de lideratge o autoritat empresarial:

• Líder autoritari: Es caracteritza per monopolitzar tota la informació. La seva capacitat d'influència és unidireccional, per la qual cosa desenvolupa conductes grupals d'agressió, de frustració, d'hostilitat i de desordre.
• Líder democràtic: Reparteix la informació entre els membres del grup, catalitza les preocupacions i opinions del grup, essent una influència recíproca, estimulant respostes d'integració i participació, desenvolupant l'esperit de grup.
• Líder Laissez-Faire: No intervé en la dinàmica del grup, no actua com a líder, és inexistent. Les respostes del grup poden ser diverses i creatives, i mostrant més interès per trobar informació. Òbviament, no estimula l'esperit grupal, per la qual cosa es poden desenvolupar unes relacions de competència entre els membres per destacar com a líder informal.

Links Connectors i Lideratge Motivacional (Rensis Likert)

En els anys 40-60, als EUA, van sorgir teories sobre la influència del lideratge en el rendiment dels treballadors. Es va observar un major rendiment quan la pressió és menor, el control jeràrquic és més indiferent i quan les reaccions en cas d'error no són punitives.

Likert proposa un canvi organitzatiu de dalt a baix, on tots els nivells jeràrquics de l'organització es trobin implicats. Es constitueixen grups, anomenats linking pins o persones connectores, és a dir, membres que formen part simultàniament de dos grups diferents.

Likert afegeix quatre tipus de lideratge:

• Autoritari-explotador: Lideratge que utilitza la por i l'amenaça. La comunicació és deficient, els superiors i els subordinats estan psicològicament molt lluny, i el volum de les decisions es prenen a dalt de tot.
• Autoritari-benèvol: Es caracteritza per ser autoritari benèvol. Aquest tipus utilitza recompenses, les polítiques i les decisions es prenen en el nivell directiu, i no tenen present l'estructura de l'organització.
• Consultiu: Tipus de management que utilitza recompenses o premis, ocasionalment sanciona i algunes vegades s'implica en les tasques. La comunicació circula amb certa llibertat, encara que les decisions més importants les pren el cap. Els subordinats, en alguns casos, participen en la presa de decisions.
• Participatiu: Prudent a l'hora de donar alguna recompensa, sigui positiva o negativa, però implica a tot el grup en la participació i l'assoliment dels objectius. La comunicació és àgil i circula en llibertat per tots els estaments de l'empresa. Subordinats i superiors psicològicament pròxims.