Diseños de planes de evaluación
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Capítulo 1:Cómo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH
31partir de las experiencias de la organización, por lo que son menos decepcionantes que lasestrategias deliberadas; y (3) son más pragmáticas que las estrategias deliberadas porqueevolucionan para afronta los problemas y las cuestiones específicas a las que se enfrentala empresa. En el lado negativo, las estrategias emergentes pueden carecer de un fuerteliderazgo y fracasar a la hora de infundir en la organización una visión creativa
161.Para combinar eficazmente las estrategias intencionadas y emergentes es necesarioque los directivos unan las ventajas de la planificación formal (que ofrece una fuerte guíay dirección a la hora de establecer prioridades) con las desordenadas realidades de losempleados dispersos quienes, a través de sus actividades no planificadas, formulan estra-tegias emergentes en toda la empresa.
Acomodarse al cambioLos planes estratégicos de RRHH deben ser lo suficientemente flexibles como para aco-modarse al cambio
162. Una empresa con un plan estratégico inflexible puede encontrarseincapacitada para reaccionar rápidamente ante los cambios, porque está demasiado com-prometida con un determinado curso de acción. Esto puede hacer que la organización sigadedicando recursos a una actividad de valor cuestionable, sencillamente porque es mucholo que ya se ha invertido en ella
163. El reto consiste en crear una visión estratégica y en des-arrollar planes para conseguirla, al tiempo que se sigue siendo suficientemente flexiblecomo para adaptarse al cambio.
OPCIONES ESTRATÉGICAS DE RRHHLasopciones estratégicas de RRHHde una empresa son las alternativas de que disponea la hora de diseñar su sistema de RRHH. La Figura 1.3 refleja una muestra de eleccionesestratégicas de RRHH. En este punto es importante recordar tres cuestiones. Primera, lalista no es exhaustiva. Segunda, se pueden utilizar muchas prácticas o programas deRRHH diferentes, de forma independiente o conjuntamente, para implantar cada una deestas opciones. Por ejemplo, si una empresa elige remunerar en función del rendimientopuede utilizar muchos programas diferentes para llevar a cabo esta decisión, incluyendoprimas en efectivo, importantes primas anuales, aumentos en función de la evaluación delos supervisores, o una recompensa mensual. Tercera, las opciones estratégicas de RRHHque aparecen en la Figura 1.3 representan dos extremos opuestos de un continuo. Algunasorganizaciones pueden estar más cerca del lado derecho, otras más cerca del izquierdo yotras estarán más bien en el centro.Se ofrece a continuación una breve descripción de las opciones estratégicas de RRHHmostradas en la Figura 1.5. Analizaremos estas opciones y ofreceremos ejemplos de lasdecisiones estratégicas de las empresas en estas áreas en capítulos posteriores.
Flujos de trabajoLos flujos de trabajo hacen referencia a las formas en que se organizan las tareas para cum-plir con los objetivos de producción o de provisión de servicios. Las organizaciones tienenvarias posibilidades dependiendo de en qué pongan el énfasis a la hora de estructurar losflujos de trabajo (Capítulo 2). Pueden destacar:
La eficiencia (hacer el trabajo al mínimo coste) o la innovación (fomentar la creativi-dad, la exploración y las nuevas formas de hacer las cosas, aunque esto pueda aumen-tar los costes de producción).
El control (establecer procedimientos predeterminados) o la flexibilidad (permitir laposibilidad de excepciones y de juicios personales).
Opciones estratégicasdeRRHH
Las opciones de quedispone una empresa paradiseñar sus sistemas deRRHH.
32Parte I:IntroducciónFigura 1.3Elecciones estratégicas de RRHH.Flujos de trabajo (Capítulo 2)
EficienciaInnovaciónControlFlexibilidadDescripciones explícitas del puesto de trabajoTipos de trabajo genéricosPlanificación detallada del trabajoPlanificación amplia del trabajo
Contratación (Capítulo 5)Contratación internaContratación externaEl supervisor toma las decisiones de contrataciónEl departamento de RRHH toma las decisiones de contrata-ciónÉnfasis en el “ajuste” del candidato a la culturaEnfasis en las cualificaciones y capacidades técnicas de losde la empresacandidatosContratación informal de los nuevos empleadosContratación formal de nuevos empleados
Ruptura Laboral (Capítulo 6)Fomento de la jubilación voluntariaReducciones de plantillaCongelación de la contrataciónContratación en función de las necesidadesApoyo continuo a los trabajadores despedidosLos trabajadores despedidos deben resolver sus problemassolosPolítica de recontratación preferenteNo hay trato preferente
Evaluación del Desempeño (Capítulo 7)Evaluaciones personalizadas (a medida)Procedimientos de evaluación uniformesEvaluación orientada al desarrolloEvaluaciones orientadas hacia el controlEvaluaciones multiobjetivoEvaluaciones con un único objetivoEvaluaciones con múltiples evaluadoresSólo evalúan los supervisores
Formación y Desarrollo (capítulos 8 y 9)Formación individualFormación en equipoFormación en el trabajoFormación externaFormación específicaFormación genérica resaltando la flexibilidad“Compra” de cualidades contratando trabajadores “Creación” de cualidades ofreciendo formación a losexperimentados por un salario mayortrabajadores con menor experiencia contratados por unsalario bajo
Remuneración (capítulos 10, 11 y 12)Retribución fijaRetribución variableRetribución en función del tipo de trabajoRetribución en función de la contribución individualRetribución en función de la antigüedadRetribución basada en el desempeñoDecisiones de retribución centralizadasDecisiones de retribución descentralizadas
Relaciones con los empleados (Capítulo 13) y Relaciones Laborales (Capítulo 15)Comunicación de arriba a abajoComunicación de abajo a arriba y retroalimentaciónEliminación de sindicatosAceptación de sindicatosEnfoque de confrontaciónDirección suave
Derechos de los Empleados (Capítulo 14)Énfasis en la disciplina para reducir erroresÉnfasis en la acción preventiva para reducir erroresÉnfasis en la protección del empresarioÉnfasis en la protección de los empleadosEstándares éticos informalesCódigos deontológicos explícitos y procedimientos derefuerzo
Gestión Internacional (Capítulo 17)Creación de una cultura global de la empresaAdaptación a la cultura localConfianza en los expatriadosConfianza en los autóctonosAcuerdo de repatriaciónNo hay un acuerdo de repatriación formalPolíticas universales de la empresaPolíticas de la empresa específicas según el país
Capítulo 1:Cómo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH33
Descripciones explícitas del puesto de trabajo (en las que se estipulan cuidadosamen-te los requisitos y obligaciones de cada puesto de trabajo) o tipos de tareas genéricas(en las que los empleados desempeñan múltiples tareas y se espera que realicen losdistintos trabajos según sea necesario).
Planificación detallada del trabajo (mediante la cual se establecen anticipadamente losprocesos, objetivos y plazos temporales) o planificación amplia del trabajo (por la cuallas actividades y los plazos pueden modificarse con poca antelación, dependiendo delas necesidades cambiantes).
ContrataciónLa contratación forma parte de las actividades de RRHH diseñadas para garantizar que sedispone de los empleados adecuados, en el lugar preciso y en el momento justo (Capítu-lo5). Las empresas se enfrentan a ditamiento, la selección y la socialización de los empleados –todas ellas elementos del pro-ceso de contratación–. Entre estas elecciones están:
La contratación desde dentro (contratación interna) frente a la contratación desde fue-ra (
contratación externaDelegación de poder a los supervisores inmediatos para que tomen las decisiones decontratación, frente a la centralización de estas decisiones en el departamento deRRHH.
El énfasis en el buen ajuste entre el candidato y la empresa frente a la contratación delindividuo con más conocimientos, independientemente de consideraciones personales.
La contratación informal de nuevos trabajadores, o la elección de un enfoque más for-mal y sistemático para la contrataci