Diseño y Gestión de Planes de Carrera: Guía para Directivos

PERSPECTIVA DIRECTIVA: DISEÑO DE PLANES DE CARRERA

Etapas del Diseño

• Percepción de las necesidades: Revisión de la cultura y políticas actuales de Recursos Humanos, identificando grupos potenciales para introducir el sistema.
• Determinación de nuevas direcciones y posibilidades: Descripción del sistema ideal de desarrollo de carreras, integrándolo en la estrategia de formación y desarrollo.
• Desarrollo del plan de acción: Puesta en marcha del plan con el apoyo de la alta dirección.
• Resultados: Evaluación del sistema para realizar ajustes y medir el logro de objetivos individuales y organizacionales.

El plan de acción se implementa a través de las trayectorias profesionales.

Los planes de carrera representan secuencias lógicas de posiciones que pueden ser ocupadas.

Etapas del diseño de planes de carrera:

1. Analizar puestos para determinar igualdades y diferencias.
2. Agrupar puestos con exigencias similares.
3. Identificar trayectorias profesionales con puestos de las mismas familias.
4. Integrar el conjunto de redes de trayectorias en un sistema único.

Gestión de la Carrera Profesional

1. Etapa de Exploración:
   • Asignar a los nuevos empleados a puestos cambiantes.
   • Involucrar al empleado en la planificación de su carrera.
   • Realizar actividades de mentoring con el empleado.
2. Etapa de Asentamiento y Mantenimiento:
   • Desplazamientos dirigidos por el sistema de desarrollo de carreras.
   • Traslados o rotación.
   • Promoción.
3. Etapa de Decadencia:
   • Favorecer la transición de la carrera profesional.
   • Preparar la retirada.

OBJETIVOS DE VENTAS

1. Obtención de una determinada cifra de ventas: Las cuotas de ventas cristalizan el esfuerzo global de marketing y determinan la rentabilidad de las acciones directas.
2. Hacer nuevos clientes: Estrategias de penetración o en mercados en crecimiento, enfocadas a la estabilidad y crecimiento de la cartera.
3. Incrementar el volumen medio de cada pedido: Busca la alteración de hábitos de compra para optimizar los costes fijos por pedido.
4. Conseguir un determinado margen comercial: Calidad económica de las operaciones y rentabilidad de la acción de ventas.
5. Disminución del período medio de cobro: Mejor cualificación de clientes y operaciones, involucrando a ventas en la gestión de cobros.
6. Número de visitas o contactos: Destinado a la planificación de tiempos, con especial énfasis en las primeras visitas (venta personal).

VENTAJAS DE UNA RED DE VENTAS INDIRECTA

• Coste variable.
• Fácil de crear.
• Flexible.
• Posibilidad de formación.
• Mayor nivel de estímulo (sin techo en los ingresos).
• Red más "empresaria".
• Sin indemnizaciones (salvo pactos específicos).
• Beneficio de los contactos de la red.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

Evaluar significa comparar algo contra un modelo o meta establecida.

1. La evaluación no es lo mismo que la crítica.
2. Debe ser personal y privada.
3. Debe basarse en información objetiva y demostrable.
4. Sujetarse a normas o parámetros previamente conocidos.
5. Debe referirse a todo un periodo de tiempo, no sólo a lo más reciente.

Planificación del Proceso de Evaluación

Fases características de la evaluación de desempeño:

• Elección de la población a evaluar.
• Definición del criterio de valoración.
• Metodología de evaluación.
• Ejecución: frecuencia y elección de los evaluadores.
• Realización de entrevistas de evaluación.
• Almacenamiento y aplicación de la información obtenida.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Comparativos:

• Clasificación directa.
• Comparación por parejas.
• Distribución forzada.

Narrativos:

• Incidentes críticos.
• Essay/ puntos fuertes y débiles.

De Jerarquización:

• Escalas gráficas.
• Listas de verificación.
• Escalas de elección obligada.

EVALUADORES DEL RENDIMIENTO

• Evaluación por parte de los superiores.
• Evaluación por parte de los subordinados.
• Evaluación por parte de los iguales.
• Autoevaluación.
• Evaluación por parte de los clientes.
• Evaluación 360 grados.

Errores más frecuentes en la evaluación:

1. Sesgo: preferencia de atributos personales.
2. Efecto "halo": generalizar actitudes positivas puntuales.
3. Efecto "sombra": generalizar actitudes negativas puntuales.
4. Indulgencia: evaluaciones para evitar "problemas".
5. Severidad: exceso de exigencia.
6. Tendencia central: todos los evaluados son "promedio".
7. Efecto "reciente": las actuaciones recientes pesan mucho.
8. Semejanza: en función de que se parecen "a mí".
9. Fatiga: similitud de evaluaciones por exceso de ellas.

ESTRUCTURAS DE VENTAS

• Estructura por territorio: A cada vendedor se le asigna un territorio geográfico donde venderá todos los productos o servicios de la empresa, permitiendo relaciones duraderas con los clientes.
• Estructura por producto: Cada vendedor o grupo se especializa en la venta de determinados productos, común en empresas con una gran variedad de productos diferentes.
• Estructura por cliente: Cada vendedor se especializa en la venta a determinados clientes, según su nivel de consumo.
• Estructura por funciones: Consiste en repartirse las tareas (preventiva, telemarketing, visitas, fidelización) y se puede combinar con las estructuras anteriores.

TIPOLOGÍA Y SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

Cada cliente es único, con sus motivaciones, deseos y necesidades. La segmentación de clientes implica identificar características homogéneas, seleccionar segmentos de interés comercial y adaptar los productos, servicios o la distribución a cada segmento.

ESTRATEGIAS DE VENTAS

Estrategia por canales de ventas

La estrategia tradicional implica que una fuerza de ventas en campo desempeñe todas las actividades para todas las cuentas y clientes potenciales. Actualmente, las empresas prefieren estrategias de canal múltiples, combinando venta directa, equipos vendedores, telemarketing, ventas por correo y otros canales, aplicados a actividades y cuentas diferentes.

Estrategia por productos

En esta estrategia, se asigna al vendedor entre los distintos productos que fabrica la empresa, realizando su actividad sobre un producto o línea de productos.

ESTABLECIMIENTO DE LOS TERRITORIOS DE VENTA

Proceso de 5 pasos que considera la importancia de los clientes y prospectos del mercado dentro de las áreas geográficas:

1. Selección de una unidad geográfica de control: Estados, comunidades autónomas, códigos postales, ciudades, zonas metropolitanas o zonas comerciales.
2. Análisis de cuentas: Identificar a los clientes y prospectos para determinar el potencial de ventas, incluyendo cuentas potenciales y estimación de ventas por zona geográfica.
3. Análisis de carga de trabajo: Control estimado del tiempo y esfuerzo necesarios para cubrir la unidad geográfica asignada al vendedor, considerando el número de cuentas, frecuencia y duración de visitas, tiempos de traslado y tamaño de la zona.
4. Combinación de unidades geográficas: Agrupación de zonas con el mismo potencial de ventas y división a agentes de ventas según sus habilidades, experiencia e iniciativa, asignando a los mejores vendedores a los territorios con mayor potencial.
5. Asignación del personal: Evaluación de la capacidad relativa del vendedor, considerando su condición física, conocimiento del producto, capacidad de persuasión, habilidad verbal, iniciativa y eficacia.