Dirección Estratéxica: Concepto, Natureza e Claves do Éxito Empresarial

Concepto e Natureza da Dirección Estratéxica

1. Introdución e Obxectivos

A Estratexia (Pregunta Curta!) é a materia unificadora que dá coherencia e sentido ás organizacións. Conleva a conseguir o triunfo e o éxito.

• Non é unha planificación detallada.
• Non é un manual de instrucións.

O principal obxectivo da estratexia é facilitar o éxito da empresa, guiando as decisións directivas cara á creación e mantemento de vantaxes competitivas.

2. O Papel da Estratexia no Éxito

As claves do éxito inclúen:

• A presenza dunha estratexia solidamente formulada e eficazmente implementada.
• Unha visión clara do contexto.
• O establecemento de liñas mestras para competir e conseguir unha posición de vantaxe.

Unha estratexia firme, seguida dun compromiso total durante un longo período, pode lograr o éxito mesmo con recursos inferiores.

Características dunha Estratexia Exitosa

Os catro elementos críticos (Pregunta Curta!) son:

• Obxectivos sinxelos, coherentes e a longo prazo: É fundamental unha claridade notable nos obxectivos, de modo que todos os demais factores se supediten a eles.
• Profundo coñecemento do contorno competitivo: Hai que coñecer o terreo, as formas de competir e os instrumentos necesarios no sector ou profesión.
• Valoración obxectiva dos recursos: Explotar ao máximo as fortalezas internas e protexer as debilidades.
• Implementación eficaz: Non só é necesaria unha boa formulación, senón tamén unha implementación eficaz, con estruturas adecuadas e bos sistemas de comunicación e coordinación.

3. Desenvolvemento da Estratexia Empresarial

3.1. Orixes e Antecedentes da Estratexia Empresarial

A palabra estratexia procede etimoloxicamente do grego strategos, formada por stratos (exército) e -ag (dirixir).

O concepto de estratexia empresarial é relativamente recente, aínda que moitos dos seus conceptos teñen antecedentes na estratexia militar. A estratexia militar distingue entre:

• Estratexia: Plan global para establecer unha posición favorable mediante o despregamento de recursos.
• Táctica: Plan para unha acción específica.

As decisións estratéxicas, tanto empresariais como militares, teñen tres características en común (Tipo Test!):

• Son importantes.
• Comprometen recursos significativos.
• Non son facilmente reversibles.

A aplicación da estratexia militar ao campo dos negocios está cargada de controversia. No ámbito empresarial, perséguese a coexistencia, e as relacións caracterízanse por unha dualidade entre cooperación e competencia.

Definicións de Estratexia Empresarial

O concepto de estratexia empresarial xorde a finais dos anos 50 e principios dos 60. Existen numerosas definicións:

• Andrews (1977): A estratexia empresarial é o patrón dos principais obxectivos, propósitos ou metas e políticas, ademais de plans para logralos, establecidos de tal maneira que definan en que clase de negocio a empresa está ou quere estar e que clase de empresa é ou quere ser.
• Porter (1982): A esencia da formulación dunha estratexia consiste en relacionar a empresa co seu medio ambiente e supón emprender accións ofensivas ou defensivas para crear unha posición defendible fronte ás forzas competitivas no sector industrial onde está presente e obter así un rendemento superior sobre o investimento da empresa.
• Johnson e Scholes (2001) (Pregunta Curta!): A estratexia é a orientación e o alcance da organización a longo prazo, que axusta os recursos ao contorno cambiante, e en particular aos seus mercados e clientes, de forma que satisfaga as expectativas dos stakeholders.

3.2. Da Planificación Corporativa á Dirección Estratéxica

Finais dos Anos 50 e Principios dos 60

• Interese pola estratexia empresarial en resposta aos problemas da dirección de grandes corporacións.
• Principal problema: A coordinación das decisións individuais e o control global da alta dirección.
• Instrumentos empregados: Planificación a longo prazo e orzamentos financeiros anuais.
• Etapa de estabilidade e crecemento: Buscábase a eficiencia e o control do risco (produción a escala, márketing masivo, integración vertical, etc.).

Anos 60 e 70: Énfase no Crecemento e Coordinación

Neste período, o foco estaba na coordinación de grandes empresas (control de custos, etc.) e no crecemento continuo.

• Planificación corporativa: Paralela á planificación económica e social gobernamental, sustentada en técnicas como a programación lineal e a análise custo-beneficio.
• A diversificación (produtos e mercados) xogou un papel fundamental.
• O contorno continuou estable.

Mediados dos Anos 70: Inicio da Inestabilidade

• A crise do petróleo xerou inestabilidade macroeconómica (contorno dinámico, rapidamente cambiante, turbulento).
• Xurdiu a necesidade de plans a medio prazo máis flexibles.
• O aumento da competencia internacional desprazou o interese da diversificación e planificación cara á competitividade.

Planificación corporativa → Dirección estratéxica

O Símil da Estratexia como un Péndulo

Mintzberg (1994) identifica tres falacias da planificación estratéxica (Tipo Test!):

• Falacia de predición: O contorno é intrinsecamente impredicible.
• Falacia da independencia: A formulación da estratexia non está illada do proceso directivo.
• Falacia da formalización: Existe unha falta de flexibilidade e non se favorece a aprendizaxe.

O declive da planificación corporativa e a aparición da dirección estratéxica están asociados a:

• O interese por crear unha vantaxe competitiva, combinando a vixilancia do contorno, a análise sectorial e o desenvolvemento de recursos internos.
• A decepción co papel do Departamento de Planificación, devolvendo aos directivos a responsabilidade da formulación e implementación da estratexia.
• O rexeitamento á rixidez dos plans, aceptando unha maior flexibilidade.

Finais dos Anos 70 e Principios dos 80

• Coñecemento máis profundo do contorno, con orientación cara á análise sectorial e da competencia.
• Aplicación da análise sectorial ao estudo da rendibilidade (Porter), análise PIMS (relación posición competitiva-rendibilidade) e estudos do Boston Consulting Group (relación cota de mercado, vantaxe competitiva e rendibilidade).

Principios dos Anos 90 ata a Actualidade

• O centro de atención desprázase cara a aspectos internos (recursos, competencias e capacidades organizativas).
• Estúdanse os aspectos dinámicos da vantaxe competitiva, a importancia da innovación e o papel central dos procesos internos.

Resumo da Evolución da Estratexia (Anos 50-Actualidade)

(Pregunta Curta!)

• Anos 70: Conseguir obxectivos e metas (Visión de empresas).
• Anos 80: Relación da empresa co medio ambiente (ameazas e oportunidades).
• Anos 90 en diante: Contorno cambiante e obxectivos a longo prazo. Un enfoque máis global que integra os anteriores.

4. O Papel da Competencia e a Vantaxe Competitiva

A competencia é a razón de ser da estratexia. A súa esencia reside na interdependencia dos competidores, onde as accións dun afectan o resultado dos demais (Tipo Test!).

Existe competencia cando os recursos son limitados e os obxectivos dos competidores son incompatibles.

O que diferencia a competencia entre os seres humanos e o resto das especies é a estratexia.

• A evolución está guiada pola competencia natural.
• A competencia entre os seres humanos depende da capacidade de anticiparse ás accións dos competidores.

A análise sectorial permite definir a posición con vantaxe competitiva, identificando ameazas e oportunidades.

A capacidade para o comportamento estratéxico produce unha competencia estratéxica ou racional.

Os principais requisitos da competencia estratéxica son:

• Masa crítica de coñecementos relacionados co proceso competitivo.
• Habilidade para integrar estes coñecementos e comprender as relacións causa-efecto.
• Imaxinación para prever accións alternativas e lóxica para analizar as súas consecuencias.
• Dispoñibilidade de recursos máis alá das necesidades actuais para poder investir no futuro.

Na formulación estratéxica, a prioridade é a procura do illamento das incertezas que emanan das interaccións competitivas, mediante o establecemento dunha vantaxe sostible sobre os rivais, que se debe identificar, establecer e soster.

5. O Proceso Estratéxico

5.1. Estratexias Deliberadas e Emerxentes (Mintzberg)

Estratexia Deliberada

A estratexia deliberada (Pensada, planificada, discutida – Pregunta Curta!) é consecuencia dun proceso intencional ou racional.

• Formulación da estratexia de arriba abaixo (desde a alta dirección ata os niveis inferiores).
• Na realidade, é o proceso menos estruturado, o máis difuso.
• Debería ser o reflexo dun complexo proceso político de negociación, pactos, compromisos e manifestacións externas, e non unicamente o resultado das decisións dunha persoa ou grupo.
• O modelo racional incide nos aspectos deliberados, centrándose no contido e na formulación da estratexia, máis que na implementación.

Estratexia Emerxente

A estratexia emerxente (O que observamos, o que vemos – Pregunta Curta!) é a estratexia que se observa no patrón de decisións da organización.

• Incide nos aspectos non deliberados, no proceso mesmo e nos problemas da organización para a implementación da estratexia.
• É probable que se desvíe substancialmente da estratexia deliberada por varias razóns:
  • Ningún director dispón de toda a información suficiente para definir completamente de maneira explícita a estratexia pretendida.
  • Ningún director xeral ten pleno control sobre a organización.
  • A formulación nunca é terreo delimitado da alta dirección, xa que esta non ten o monopolio das boas ideas e decisións.

5.2. A Estratexia como Arte

• Mintzberg é un dos máis destacados partidarios da Escola do Proceso.
• Consideraba o enfoque racionalista un erro e unha maneira pobre de facer estratexia.
• A separación entre formulación e implementación dificulta a aprendizaxe, polo tanto, deben ir unidas.

O obxectivo do noso estudo é:

• Un enfoque racionalista e analítico.
• Comprender que o desenvolvemento da estratexia é un proceso multidimensional que debe incluír tanto a análise racional como a intuición, a experiencia e a emoción.

5.3. Os Múltiples Papeis da Estratexia

A Estratexia como Proceso

A estratexia como proceso é un medio para realizar tres tarefas directivas clave (Pregunta Curta!):

• A estratexia como soporte na toma de decisións: É a que dá coherencia ás decisións individuais.
  • Por que é necesaria dita coherencia? Porque existe unha racionalidade limitada, é dicir, é imposible considerar e avaliar todas as opcións lóxicas (como no xogo do xadrez).
• A estratexia como medio de coordinación e comunicación: Debe facilitar unha dirección común.
  • O proceso estratéxico, como mecanismo de comunicación, proporciona a coordinación necesaria (diálogo entre directivos corporativos-divisións e directores xerais-especialistas funcionais).

Pregunta importante de exame: ¿Para que serve a estratexia? ¿Que papel xoga a estratexia no proceso directivo?

• A estratexia como medio de comunicación: Declaracións sobre a misión da compañía.

A misión é o mecanismo para aliñar os obxectivos e valores dos empregados cos da empresa. Serve para desenvolver un compromiso afectivo dos empregados cara á compañía e é o medio para comunicar interna e externamente os aspectos fundamentais e permanentes da estratexia.

Catro elementos clave da misión:

• Propósito: ¿Por que existe a empresa?
• Estratexia: Posición competitiva e competencia distintiva.
• Valores: ¿En que cre a empresa?
• Regras e comportamentos: Políticas e comportamentos que sosteñen os valores e competencias distintivas.

• A estratexia como meta: O concepto de estratexia únese co de misión e visión cando a empresa define onde desexa estar no futuro.

O Propósito Estratéxico (Hamel e Prahalad) refírese á obsesión por obter o liderado a nivel mundial, sendo o elemento crucial das empresas que destacan polo seu bo facer.

A formulación estratéxica tradicional (axuste entre recursos internos e oportunidades externas) non sempre conduce á competitividade a longo prazo. O éxito de compañías como Virgin ou CNN prodúcese co desaxuste entre os recursos e as aspiracións, o que xera enerxía para a innovación, o risco e a mellora continua.

6. O Papel da Análise na Formulación Estratéxica

O enfoque da estratexia (Tipo Test!) debe ser:

• Dinámico, flexible e innovador.
• Recoñecer o papel destacado que os valores e obxectivos xogan na organización, así como a importancia do proceso estratéxico para facilitar a comunicación e coordinación.
• Admitir a importancia da intuición, o coñecemento tácito e o proceso de aprendizaxe mediante a acción, complementado por unha análise máis científica (aprender facendo).

Existen limitacións da análise para guiar a Dirección Estratéxica, xa que non existe un corpo teórico aceptado, consistente e empiricamente contrastado.

O propósito da análise estratéxica non é dar respostas, senón axudar a comprender os problemas.

Pregunta de exame: ¿Que relación ten a Teoría de Xogos coa dirección estratéxica e as súas aplicacións?

O proceso de Dirección Estratéxica (LER)

7. Un Marco para a Análise da Estratexia Empresarial

Existen catro elementos básicos da estratexia exitosa:

• Obxectivos claros.
• Comprensión do contorno.
• Coñecemento das debilidades e fortalezas da empresa.
• Implementación eficaz.

É fundamental examinar estes compoñentes concibindo a estratexia como o elo entre a empresa e o seu contorno.

A Estratexia como Elo entre Empresa e Contorno

A estratexia conecta o contorno sectorial, específico, microcontorno e o núcleo do contorno coa empresa.

A tarefa da estratexia é determinar como a empresa despregará os seus recursos no contorno para satisfacer os seus obxectivos a longo prazo, e como se organizará para implementar tal estratexia.

Importante: A estratexia é o punto de unión entre o contorno e a empresa.

O Axuste Estratéxico

Estratexia → Éxito

Os cinco aspectos do axuste estratéxico (Pregunta Curta!) son:

• Coherencia con obxectivos e valores: As empresas teñen obxectivos e valores que transcenden o obxectivo básico de rendibilidade, e estes reflíctense na estratexia. A estratexia debe comunicar estes obxectivos para establecer o seu propósito estratéxico e desafiar a organización a esforzarse ao máximo. "Aquelas empresas que saiban inculcar aos seus empregados un sentido de propósito estarán en vantaxe sobre as que non o fagan." Por exemplo, Tesla non busca só gañar cartos, senón tamén contribuír ao medio ambiente.
• Coherencia co contorno sectorial: Os sectores diferéncianse en función de:
  • A natureza das necesidades dos clientes.
  • As características do produto.
  • A estrutura competitiva.
  Para que unha estratexia conduza ao éxito, debe explotar estas fontes e adaptarse ás condicións do sector, o que require un profundo coñecemento do mesmo.
• Coherencia con recursos e capacidades: As decisións estratéxicas implican investimentos que comprometen recursos a longo prazo. A demanda de recursos debe ser coherente coa dispoñibilidade (cantidade, tipo de recursos). Por exemplo, os recursos financeiros deben ser capaces de cubrir o investimento; moitos fracasos empresariais débense a desaxustes deste tipo.
• Coherencia coa organización e os sistemas: Requírese que a organización e os sistemas sexan os adecuados. Existen diferentes sistemas de dirección que requiren diferentes estruturas.
• Coherencia interna: Lograr a coherencia de obxectivos e decisións entre distintos departamentos, unidades e membros é unha función importante da estratexia. A estratexia xoga un papel interno crucial como mecanismo para conciliar os obxectivos e plans na empresa.

8. Estratexia Corporativa, Empresarial e Funcional

(Pregunta Curta!)

A estratexia adoita dividirse en tres tipos:

• Estratexia corporativa: Refírese á definición do ámbito de actuación da empresa, incluíndo decisións como a integración vertical ou a diversificación. Adóptase nos niveis máis altos da organización (alta dirección ou consello de administración).
• Estratexia empresarial ou de negocios: Define o enfoque da organización sobre o crecemento e a competencia nos mercados nos que opera. Céntrase en como compite a empresa nas actividades seleccionadas e adóptase nas distintas divisións ou liñas de negocio.
• Estratexia funcional: Refírese ás estratexias que se deben definir para as áreas funcionais (márketing, recursos humanos, operacións, finanzas). Adóptanse polos directores das áreas funcionais.

Nas empresas dun só negocio, non hai diferenzas entre estratexia corporativa e de negocios.

Na pequena empresa, é pouco probable que haxa unha separación organizativa entre as estratexias de negocios e funcionais (Tipo Test!). Por exemplo, nas empresas familiares, as mesmas persoas adoitan encargarse de todas as funcións (Exame!).