Dirección estratégica y política de empresa

Tema 3: Dirección estratégica y política de empresa

Identidad empresarial: Surge de la edad de la empresa y del entorno en el que esta actuando, como sectores emergentes, desarrollados, maduros y decadentes.

Tamaño de la empresa: La comparación puede ser realizada tanto con otras empresas existentes dentro del mismo entorno competitivo, como en relación con empresas que actúen en entornos distintos.

Campo de actividad: Engloba el mercado de actuación de la empresa, los productos que fabrica o comercializa, los servicios que ofrece, el grupo de clientes a los que atiende y la tecnología empleada para la producción.

Propiedad de la empresa: Pública, privada, familiar, concentrada en pocos socios o dividida entre muchos accionistas.

Ámbito geográfico de la empresa: Lugar donde está establecida la empresa, cantidad y proximidad de las instalaciones si es en un único lugar o en muchos.

Estructura jurídica: Presenta una tipología societaria, la diferencia reside en la relación al capital, gestión, responsabilidad de los socios, etc.

Perfil estratégico: Esta dividido en las siguientes áreas.

• Área comercial: Publicidad, promoción (empresa y productos), marca comercial, cuota de mercado, etc.
• Área financiera: Identificación de los clientes y proveedores solventes e insolventes de manera financiera y compromisos financieros de la empresa, préstamos, etc.
• Área tecnológica: Asimilación de tecnología por la empresa, aplicaciones de los recursos tecnológicos en el ámbito empresarial, I+D o I+D+i.
• Área de producción: Bienes de equipo, productividad, control de calidad, estructura de costes.
• Dirección y organización: Dirección, cultura empresarial, estructura organizativa.
• Recursos humanos: Contratación y despido de trabajadores, incentivos laborales, formación.

Variables: El primer paso para elaborar el perfil estratégico de la empresa es identificar las variables existentes en el interior de la organización. Todos los departamentos son igual de importantes. Buscar elementos que influyan en la optimización de la actividad en todos los departamentos y controlarlos de manera general. Forma en la que compite en el sector para saber las variables específicas de mayor a menor importancia. Todo lo relacionado con la tecnología como I+D+i es crucial para la supervivencia de la empresa, al igual que los costes de producción. Una vez identificadas las debilidades, actuaremos de manera más eficaz.

Valoración de las variables: Se debe realizar de manera equilibrada y con una visión global de la organización por la alta dirección, en función de la percepción de las circunstancias de cada departamento y de la organización, del entorno en el que actúa y de los objetivos plasmados en la misión estratégica.

Problemas básicos: Insatisfacción por parte de los miembros y departamentos por la reducción de productividad. Exponencial sobredimensionamiento del departamento privilegiado y eventuales interferencias en la competencia y funciones de los demás departamentos.

Limitaciones del perfil estratégico: Las informaciones capturadas en un determinado momento para la elaboración del perfil estratégico de la empresa deben ser evaluadas con mucho cuidado.

Relatividad: La información recopilada por los departamentos evaluados no se deben tomar como valores absolutos y se deben revisar periódicamente. Este patrón puede ser sencillamente: un perfil ideal hecho por la alta dirección de la empresa, una referencia externa (lo más habitual), la falta de conocimiento puede llevar a un serio riesgo de equivocación.

Subjetividad: Elemento limitador del perfil estratégico de la empresa relacionada con la mayor o menor absorción y asimilación de críticas como:

• Crítica interna: Autocrítica, procede a una autoevaluación realizada por la alta dirección.
• Autocomplacencia: Exceso de orgullo puede llevar a una inercia negativa respecto a los cambios realmente necesarios para la empresa.
• Posición intermedia: Es la mejor alternativa en lo que concierne al aspecto subjetivo relacionado con la elaboración del perfil de la empresa.
• Crítica interdepartamental: La poca relación de los departamentos con la dirección y el miedo de expresar todo eso por miedo a represalias.
• Crítica externa: Elaboradas por profesionales expertos en distintos aspectos de la estructura empresarial. Pueden ser contratados individualmente o de una empresa especializada.

Representación estática: Representa la imagen de la empresa en un determinado momento en el tiempo. Para seguir evaluando los puntos fuertes y débiles de la empresa a lo largo del tiempo, se diseñarán varios perfiles de manera regular.

Cadena de valor: Se incorpora un valor asociado al producto final, en el que los consumidores están dispuestos a pagar, lo que genera un beneficio para la empresa.

• Actividades primarias: Producción, transferencia y atención postventa al cliente.
• Actividades de apoyo: Compra de materias primas, maquinarias, edificios, servicios, desarrollo tecnológico, RRHH y administración general.

Interrelaciones de la cadena de valor: La competitividad de la empresa no solo proviene de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones existentes entre sus diferentes actividades.

Optimización de actividades: Repercusión sobre las demás (influencia, flexibilidad).

Coordinación entre las actividades desarrolladas: Maximiza los resultados positivos en función de la optimización de todo el proceso empresarial.

Interrelaciones entre actividades (eslabones horizontales): Entre dos o más actividades de la cadena de valor genera simbiosis que beneficia a toda la empresa.

Interrelación con el sistema de valor (eslabones verticales): Corresponden a las interrelaciones existentes entre la empresa y sus proveedores o clientes.

Benchmarking: Análisis interno de la empresa y procura comparar sus procedimientos con aquellos practicados por las empresas punteras del sector.

1. La alta dirección decide antes las actividades que son objetos de benchmarking, una vez determinadas las actividades se definen los factores claves de la evaluación interna.
2. Identificar las empresas a comparar. El proceso debe considerar aquellas con prácticas más avanzadas y que logran tener mayor competitividad.
3. Desarrollar el plan para mejorar el modelo de la empresa. No siendo factible al menos elaborar un modelo viable para mejorar aquellas actividades objeto de evaluación.

Debe existir un compromiso serio por parte de los departamentos y empleados, así como de la dirección, para poner en marcha el plan elaborado y debe tener un seguimiento después de la implantación.

El problema del benchmarking: Para que sea completamente legal, debe contar con el consentimiento de la empresa de referencia. Evidentemente, esto no suele ocurrir. La contratación de personal clave de la empresa modelo, o de empresas de asesoría, que pueda tener informaciones sobre esa empresa no es un procedimiento ético. Sin embargo, es habitual.

Matrices de análisis estratégico: Conocidas como matrices de cartera de negocios y analizan el posicionamiento de la empresa en relación con la competencia, el peso específico de los negocios de cartera y la asignación de recursos. Según la importancia, la empresa debe replantearse su estrategia de negocios incrementando algunos, reduciendo o eliminando otros.

Una de las matrices empleadas es la denominada crecimiento cuota de mercado, que mide la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado.

Análisis DAFO: Procura plasmar tanto el análisis estratégico interno como el externo y establecer un cuadro que permita una visión global de la situación real de la empresa, proporcionando datos reales a la alta dirección para hacer los cambios necesarios y mejorarlas.

Formación del personal, motivación, tecnología externa, burocracia excesiva, existencia de una fuerte competencia en el sector, precio del dinero, buenos canales de distribución, capacidad directiva, marketing.