El Dilema de Tricia: Gestión de Conflictos en Personal Reflections

El triste relato de una gerente novata

“¿Y ahora qué hago?”, se dijo Tricia Monet, directora de la tienda de Personal Reflections, sentada en su cocina preguntándose qué había ocurrido. “Cuando me nombraron directora de la tienda las cosas empezaron de manera excelente. Todos nos llevábamos muy bien y, de hecho, incluso cumplimos con la cuota de ventas de la tienda más de una vez. No sé qué ocurrió. Todos nos llevábamos bien, pero cuando supieron que yo podría irme, todos empezaron a pelear. No había decidido si me iría, sólo estaba estudiando la posibilidad de volver a la universidad. Ahora Lori no me habla, a no ser que sea estrictamente necesario. ¿Qué voy a hacer ahora? ¿Cómo puedo conseguir que las cosas vuelvan a ser como antes?”

Antecedentes

Personal Reflections, una cadena nacional de tiendas de productos para el aseo personal y el hogar, tenía un establecimiento en un centro comercial en Sioux City, Iowa. Tricia, de 23 años, acababa de mudarse a Sioux City con su novio, quien había sido transferido ahí por su empresa. Antes de buscar empleo, Tricia se planteó algunas preguntas y decidió que quería probar una carrera en algo que no fuera contabilidad. Tricia había terminado su licenciatura en contabilidad el año pasado. Después de su graduación, había trabajado en una firma de contadores poco menos de un año. Tricia decidió que le gustaba interactuar con la gente y que su trabajo de contadora consistía sobre todo en trabajar con números. Al principio, le había atraído la contabilidad porque le gustaba su estructura, organización y “orden”. Además de su empleo como contadora, su experiencia laboral estaba limitada a empleos temporales mientras estudiaba. No tenía experiencia en supervisión ni administración.

Tricia provenía de una familia numerosa y muy unida de una ciudad de Illinois cerca de St. Louis Missouri. A la familia le gustaba estar unida y todos sus miembros pasaban juntos tanto tiempo como podían, a pesar de que varios ya no vivían en una zona cercana. Tricia tenía hermanos y hermanas mayores y menores que ella.

Tricia vio un anuncio en el diario de Sioux City a mediados de junio y solicitó el puesto de subdirectora de la tienda de Personal Reflections en el centro comercial. Tres semanas después, se entrevistó con el gerente de distrito, le ofrecieron empleo a las dos horas y lo aceptó dos días después. Una semana después, Tricia asistió a un curso de capacitación de dos semanas en otra ciudad. La empresa le parecía estupenda, las prestaciones eran buenas, las personas amables y ella pensó que la capacitación le había enseñado mucho. No obstante, una vez terminada la capacitación inicial, Personal Reflections no proporcionaba mucha información adicional ni apoyo a los directores de sus tiendas.

Organización de la tienda

Casi todas las tiendas de Personal Reflections en ese distrito tenían un director y dos subdirectores. No obstante, este gerente de distrito había contratado a un tercer subdirector en una de las otras tiendas y al parecer el establecimiento había registrado una notable mejora. La productividad y la eficiencia habían incrementado 20% y la rotación de subdirectores de la tienda había disminuido 33%. Dado el éxito obtenido en la otra tienda, la gerente de distrito decidió que en la de Sioux City también probaría la idea de tres subdirectores.

A lo largo del año, los subdirectores de la tienda debían trabajar turnos de 9 horas, y muchos días estos turnos se sobreponían durante varias horas. Los fines de semana y otros días de mucho movimiento, los turnos de los subdirectores eran de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., de 10:00 a.m. a 7:00 p.m. y de 1:00 p.m. a 10:00 p.m. A pesar de los descansos para comer y cenar, así como las juntas programadas, había periodos en que las tres subdirectoras estaban trabajando al mismo tiempo. Sus turnos variaban; es decir, no siempre tenían el mismo turno. La directora de la tienda preparaba la jornada de trabajo de dos en dos semanas. La jornada de trabajo de la directora de la tienda variaba, de modo que estaba presente durante cada turno varias veces a la semana.

Al principio, la tienda de Sioux City tenía una directora, Heather Munson, y dos subdirectores, uno de ellos Tricia. El gerente de distrito seguía reclutando a una subdirectora. Los demás empleados trabajaban medio tiempo. En el otoño y la temporada navideña, había 30 o más empleados temporales. En otras épocas, por lo habitual había entre 10 y 12 empleados de medio tiempo. Aun cuando Personal Reflections consideraba a los empleados actuales para las promociones, en la tienda de Sioux City ningún empleado de medio tiempo estaba interesado en ser empleado de tiempo completo ni en ser promovido. En la tienda de Sioux City, sólo cuatro de los empleados de medio tiempo habían trabajado ahí dos años o más. Un empleado llevaba siete años en la tienda y otro llevaba cuatro. Dos empleados llevaban dos años en la tienda de Sioux City.

Personal Reflections clasificaba las tiendas con base en las ventas. Había cuatro niveles. Las tiendas de Nivel 1 registraban el mayor volumen de ventas; la tienda de Sioux City era de nivel 3. La empresa tenía concursos periódicamente. Había bonos en dinero para las tiendas que registraban el mayor volumen de ventas. Las cuotas de ventas para esos concursos eran fijadas en un nivel tan alto que era casi imposible que las tiendas pequeñas llegaran a la cuota y recibieran el bono. La empresa creía que era bueno que hubiera una competencia activa entre tiendas, directores y gerentes de distrito. En términos prácticos, esto significaba que sólo las tiendas más grandes, sus directores y sus gerentes de distrito obtenían los premios. No había concursos por separado para las tiendas pequeñas. A continuación se ofrece un ejemplo de un concurso para toda la empresa. En diciembre, si la tienda de un distrito cumplía con su cuota semanal de ventas, entonces el gerente de distrito ganaría un viaje a Florida y el gerente de tienda ganaría una computadora. Los subgerentes recibirían un pago monetario de 1,000 dólares. No obstante, era raro que llegaran a las cuotas y muchos distritos incluían una combinación de tiendas de distintos niveles, por lo cual las pequeñas tenían problemas para registrar los mismos volúmenes que las grandes.

Los primeros tres meses de Tricia

El primer día de Tricia en la tienda de Sioux City fue el 1 de agosto. La política de la empresa dictaba que una vez que el nuevo personal de subdirección había recibido capacitación, era asignado a una tienda sin que la dirección de ésta participara en la decisión. Heather Munson no estaba nada contenta de quedar excluida de la decisión de contratación. Tricia y Munson chocaron desde el principio. Cada vez que Tricia interactuaba con Munson sentía como si ésta la estuviera interrogando. La tienda a la que fue asignada Tricia no había podido alcanzar las metas de ventas una y otra vez. Además, la tienda parecía amontonada y desarreglada. Una habitación en la parte de atrás era al mismo tiempo sala de descanso y almacén. Casi toda la mercancía estaba colocada apretadamente en la zona de la tienda. Los empleados tenían dificultad para encontrar la mercancía en la tienda y los clientes tenían mucha más dificultad para encontrar lo que querían. Cuando Tricia trató de organizar la mercancía en la tienda, Munson le reclamó a gritos que hubiera hecho algo que ella no le había solicitado. A la semana, la otra subdirectora de la tienda dio aviso de que en quince días abandonaría la empresa. Cuando se fue, la relación entre Tricia y Munson fue más conflictiva. Pasado un mes, Tricia estaba dispuesta a renunciar. Durante una semana fue a casa todos los días pensando que no había manera de poder trabajar con esa mujer llamada Heather Munson.

Para septiembre, Tricia estuvo a punto de presentar su renuncia. Antes de que pudiera hacerlo, Munson llegó al trabajo y dijo que tenía problemas con su espalda y que pediría una licencia por enfermedad. Por lo mismo, se pidió a Tricia que trabajara como directora de la tienda, aun cuanto tenía poco menos de un mes de experiencia. Se quedó sola para abrir y cerrar la tienda y efectuar los depósitos bancarios los siete días de la semana. Emocionada por las posibilidades, aceptó el reto. En cuestión de una o dos semanas las cosas empezaron a cambiar y la tienda lucía más limpia y menos abigarrada. A finales de septiembre, la gerente de distrito informó a Tricia que Munson no regresaría a su puesto de directora de la tienda de Personal Reflections. Durante todo septiembre, la gerencia de distrito reclutó y contrató a subgerentes para la tienda. Para el 1 de octubre había contratado a tres subgerentes. En las dos primeras semanas de octubre fueron enviadas a la sesión de capacitación. Para mediados de octubre, la tienda de Sioux City tenía completa la plantilla de subdirectoras de tienda: Amy, Lori y Tammy. A finales de octubre le ofrecieron oficialmente a Tricia el puesto de directora de la tienda. Durante el mes de octubre, las tres subdirectoras y Tricia parecían llevarse muy bien. A las tres subdirectoras les dio mucho gusto el anuncio de que Tricia sería la directora de la tienda. Por otra parte, Tricia estaba contenta de tener a las subdirectoras para que la ayudaran a administrar la tienda. Tricia se dijo: “Ahora tenemos un equipo y en verdad podremos cambiar la tienda”. Tricia pensaba que no podría haber imaginado un mejor ambiente de trabajo. Las cuatro parecían compartir muchas de sus ideas y metas e incluso salieron a cenar juntas una noche después del trabajo. Tricia sabía que las aglomeraciones de la temporada navideña estaban por llegar y que sería el tiempo de más movimiento del año. Como todo el personal administrativo era relativamente nuevo se preguntó cómo les iría. Sabía que los próximos meses serían difíciles.

Las tres subdirectoras de la tienda tenían distinta experiencia. Lori sólo tenía un grado de bachillerato, pero tenía experiencia en ventas al menudeo e incluso había sido subgerente de una tienda minorista. Amy tenía grado de licenciatura y había sido subgerente con anterioridad. Amy era de Sioux City y nunca había salido del pueblo ni pensaba hacerlo en el futuro. Tammy tenía una licenciatura en trabajo social y tenía mucha experiencia de vida. Cuando había sido trabajadora social, incluso había ocupado el puesto de supervisora. Le gustaba que las cosas estuvieran muy estructuradas y no le gustaban las tareas que requerían creatividad. Las tres estaban muy interesadas en hacer carrera en el sector minorista. Las tres estaban muy motivadas con las metas de la tienda y querían desempeñar su trabajo lo mejor posible. Lori y Tammy también competían entre sí.

Preparativos para las aglomeraciones navideñas

Cuando inició noviembre, Tricia ponderó las capacidades de las tres nuevas subdirectoras de la tienda. Estaba claro que Lori era la que tenía más motivación y afán por triunfar. Quería lograr todo lo posible para ella. Tricia no tardó en convertirla en su “mano derecha” y le consultaba siempre que surgía algún problema. Lori tenía facilidad para encargarse de todo el papeleo y jamás cometía errores. Amy era la más amigable y tal vez la de más fácil trato. No tenía mucha confianza en sí misma y no era nada asertiva. Quería que todo funcionara sin fricciones y que todos la quisieran. Amy rara vez tenía problemas con el papeleo y las responsabilidades del trabajo. Tammy era mayor que Lori y Amy y se resistía más a aprender e intentar cosas nuevas. Tammy estaba luchando por llenar los formularios e ir encajando en un nuevo entorno. Justo antes de trabajar en Personal Reflections, había trabajado durante seis años en otra cadena nacional de tiendas minoristas en la cual había tenido poca autoridad. Tricia, al observar a Tammy, se dio cuenta que ésta con frecuencia se equivocaba en las matemáticas del papeleo que tenía que realizar como parte de su puesto y a veces no terminaba su papeleo a tiempo. Al parecer, Tammy no entendía la importancia que tenía llenar los formularios de forma eficiente y exacta. No comprendía que los errores podían significar que la tienda se quedara sin existencias de una mercancía popular y, por ende, perder ventas. Tricia trató de explicárselo a Tammy y ésta dijo haber entendido, pero seguía cometiendo errores en el papeleo.

La gerencia de distrito explicó con claridad que la estructura de la remuneración individual de Personal Reflections era estrictamente confidencial. Ni siquiera Tricia, la directora de la tienda, conocía los sueldos de las subdirectoras. No obstante, todas pensaban que tenían una idea bastante clara de lo que estaban ganando las demás, con base en comentarios que había hecho cada una de ellas. En una conversación que tuvo lugar en la segunda semana de noviembre, Tammy le comentó a Tricia cuánto estaba ganando y dijo que era más que lo que ganaban Lori o Amy. Tammy, Lori y Ammy se habían contado cuánto ganaban. Tammy estaba ganando $2,000 más que Lori y $4,000 más que Amy. Tricia se dio cuenta que ella sólo ganaba $2,000 más al año que Tammy. Pensaba que no era justo porque, después de todo, estaba a cargo de la tienda y era la responsable de los depósitos y los pedidos de mercancía. Además, Tricia pensaba que Tammy era la más débil de las tres subdirectoras.

La estrategia de Tricia como directora de la tienda era crear un ambiente donde todas fueran iguales. Tricia siempre valoraba los comentarios que hacían y la información que le proporcionaban y los usaba siempre que podía. Estableció metas desafiantes para Lori, se reía con Amy y le tendió la mano a Tammy. Tricia pensaba que había instituido un ambiente de trabajo en el que congeniaban mientras trabajaban activamente para cambiar la imagen de la tienda. Todos los días se reunía con cada subdirectora de la tienda y una vez por semana con las tres. Les pedía ideas para mejorar el desempeño de la tienda. No había conflictos interpersonales evidentes entre ninguna de las empleadas. Tricia valoraba la información que le proporcionaban las subdirectoras de la tienda y ofreció un ejemplo. “Al principio hubo un problema con los promocionales del escaparate. Teníamos problemas para que cupieran en un espacio más pequeño y no sabíamos qué hacer. Lori y yo habíamos armado la unidad y nos sentíamos muy orgullosas. Tammy nos comentó que no cabría y Amy advirtió que la cuerda no llegaría a la salida”. En estado de choque, Lori y Tricia no querían que su trabajo fuera a la basura. Tricia dio un paso atrás y se preguntó cómo podían trabajar juntas para resolver este problema. Lori se estaba colocando a la defensiva ante la visión de Tammy del proyecto y el tiempo se estaba agotando. Entonces Tricia dijo: “Tammy, Lori, improvisemos. Ustedes dos trabajen juntas y corten y peguen la cartulina de modo que quepa en el área. Amy, encontremos un cable de extensión y una ruta alternativa para la conexión”. Para finales de la noche habían trabajado juntas y terminado la tarea.

El liderazgo y las metas de Tricia

Antes de que Tricia se convirtiera en la directora de la tienda de Sioux City, ésta estaba desordenada y mal organizada. El piso estaba amontonado y el cuarto de atrás era un laberinto; no había espacio para recibir los embarques. Con un cuarto de atrás del tamaño de un vestidor y un desván sobre el baño, nadie podía encontrar jamás lo que necesitaba. Tricia había vuelto a involucrar a las subdirectoras de la tienda en el proceso. “La tienda tenía problemas para funcionar debidamente. El cuarto de atrás no estaba ordenado y a nadie la importaba. Yo lo había condensado y ordenado de modo que todos pudieran ver lo que teníamos. Sin embargo, el problema no era ordenarlo, sino mantenerlo así. Por tanto, asigné una sección del mismo a cada subgerente. Cada una debía etiquetar los productos, juntar los artículos y mantener su área. Incluso mandé comprar cajones para organizar mejor las áreas de dicho cuarto.” Tricia lo inspeccionaba cada semana y determinaba qué se debía arreglar y quién estaba cumpliendo con esta tarea. Al final, todas conocían la sección de las otras y el mantenimiento dejó de ser problema. Tricia también sabía que el plan de organizar todo había tenido éxito en razón de la retroalimentación de las empleadas de medio tiempo. El aspecto del piso de ventas y del cuarto de atrás asombró a las cuatro empleadas que llevaban más tiempo en la tienda. Tricia adquirió confianza en sus capacidades. Se sentía orgullosa del éxito que estaba teniendo la tienda.

Tricia empezó a hacer concursos diarios para cosas como las ventas más altas del día, la exhibición más creativa de productos y el asociado más servicial. Sólo podían concursar las empleadas de medio tiempo. Involucró a las subdirectoras de la tienda en la creación y administración de los concursos. Tricia y su equipo crearon un concurso “de una pecera”, que tenía lugar siempre que uno de los asociados de ventas de medio tiempo hacía cierto tipo de demostración a un cliente, con el cual se le permitía dibujar un pez en un cartel con forma de pecera. La persona que tuviera más peces en la pecera al final del día recibía un pequeño premio como un pretzel gratis, de la tienda local de pretzels, o un trozo de un producto de la tienda para llevar a casa. Otro tipo de concurso se llamaba la Zona. La tienda estaba dividida en cinco zonas y las trabajadoras de medio tiempo eran asignadas a ellas indistintamente. Cuando una de ellas se acercaba a un cliente y le demostraba un producto y si el cliente compraba el producto de esa zona, entonces el nombre de la empleada era anotado en un papel y colocado dentro de un sombrero. Al final del día, un miembro de la gerencia sacaba un nombre y le entregaba un pequeño premio a la persona. Tricia también obtuvo permiso para tener reuniones especiales con las empleadas. Podía abrir la tienda antes de horario para que las empleadas pudieran comprar con tranquilidad. En estos eventos siempre dábamos precios bajos, descuentos especiales y a veces ofrecíamos botanas y comidas a las asociadas. Una noche antes de la temporada navideña, abrimos a las 7:00 a.m. para nuestras empleadas y servimos un desayuno tipo buffet. Llevamos donas, bagels, fruta y bebidas al evento y todas las empleadas recibieron un descuento de 15% adicional al regular”.

Aun cuando disfrutaba del desafío, Tricia quería ir a la universidad. Comentó a su gerente de distrito que quería volver a estudiar para obtener una maestría. Justo antes de Acción de Gracias, Tricia tuvo una reunión gerencial para hablar de la próxima temporada navideña en la tienda. Al término de la reunión, Tricia le comentó a las subdirectoras de la tienda que estaba pensando en volver a la universidad en enero, pero que todavía no lo había decidido. Le asombró ver su reacción de tristeza y desconcierto ante su comentario. Ammy y Tammy dijeron que no querían que se fuera. Lori dijo que si fuera Tricia no tomaría la decisión de marcharse, pero que debía hacer lo que fuera mejor para ella. Cuando las tres supieron lo que estaba pensando Tricia, el ambiente estudiantil del equipo se esfumó. Lori empezó a darle órdenes a Tammy y ésta quería renunciar. Tricia se reunió con cada una de ellas por separado para hablar del problema y les dijo que lo resolvieran juntas. Poco después, parecía que se estaban llevando mejor que antes. Cuando Tammy se molestó a causa del programa de prestaciones, Tricia le dijo que llamara al coordinador de prestaciones de la empresa.

Estos hechos ocurrieron cuando estaban entrando en la temporada navideña, la más activa del año. El volumen de embarques que se recibían fuera de la temporada navideña era de entre 50 y 100 cajas en seis días. En la temporada navideña, la tienda recibía entre 100 y 150 cajas en seis días. Las ventas de la tienda aumentaron cerca de $20,000 a la semana a $60,000. La semana antes de navidad, ¡las ventas de la tienda ascendieron a $130,000!

Después del anuncio

En la primera reunión semanal de diciembre, el tono había cambiado. Antes de la reunión, Lori y Amy se habían reunido para decidir lo que dirían. Optaron por comentarle a Tricia todo lo que no les gustaba del trabajo que ella hacía. Un ejemplo era que no siempre salía a comer, pero que después se iba “temprano”. El razonamiento de Tricia fue que, dado que era una empleada asalariada, no tenía que salir a comer y que, si cumplía con su horario de trabajo, podía salir antes. Además, si tenía que trabajar hasta tarde para cubrir a sus empleadas, al día siguiente también se iba temprano. Tricia sabía que estaba un nivel encima de ellas en la jerarquía y, por tanto, que tenía más privilegios. Las subdirectoras de la tienda consideraban que no era justo. El hecho de que Tricia repitiera con frecuencia que todas eran iguales alentó a las mujeres a considerar que estaba justifi cado que se fi jaran en las actividades de Tricia y que registraran todo lo que no hacía igual que ellas. Tricia se sintió herida y reaccionó a la defensiva diciendo: “Jamás habría observado lo que hace mi jefa ni le habría echado en cara la hora de salida y, como soy la jefa, ustedes no me supervisan, yo las superviso a ustedes”. Tricia recordó a las tres mujeres cuál era el sistema jerárquico de Personal Refl ections. Les recordó que las instrucciones fl uían hacia abajo y no hacia arriba. Cuando terminó la reunión, todas salieron sintiendo animadversión y resentimiento. Dos días después de la reunión, Tricia descubrió que Tammy la había saltado y que se había dirigido a la gerencia de distrito solicitando el puesto de directora de la tienda. Eso molestó enormemente a Tricia, porque había sido muy sensible a las necesidades de Tammy y la había protegido en el entorno laboral. Tricia admitió, en su fuero interno, que estaba furiosa. Amy le había contado a Tricia lo que había hecho Tammy y también que Lori y Tammy estaban maquinando para quedarse en el puesto de Tricia, dado que ella pensaba irse. Amy también le contó que Tammy le pidió que la ayudara a conseguir el puesto de directora de la tienda, sin importar que Tricia se fuera o no en enero. Amy dijo que se había negado, porque no traicionaría a Tricia. Todo noviembre y diciembre, el gerente de distrito guardó silencio. No interactuó con Tricia en absoluto. Sin embargo, tampoco propició que Lori y Tammy hablaran directamente con ella. Habló con Tammy, quien le había llamado para quejarse de Tricia. Tammy también cabildeó para que el gerente de distrito le diera el puesto de directora de la tienda cuando se fuera Tricia. El gerente de distrito nunca notifi có personalmente a Tricia de que había ocurrido esta conversación, tampoco fue a la tienda ni trató de ayudarlas a resolver sus diferencias. Cada una de las subdirectoras de la tienda reaccionó de manera diferente después de que Tricia les dijo que pensaba volver a la universidad. Lori y Tricia dejaron de ser aliadas y se volvieron enemigas. En una ocasión, Tricia había pasado dos días preparando el horario de trabajo. Tardó dos días debido a la inclusión de las 25 empleadas temporales de medio tiempo contratadas para la temporada navideña y a los formatos de la empresa que debía llenar para asegurar una cobertura óptima. Los formatos de la empresa con frecuencia requerían que se revisara el horario de trabajo. El día después de terminar el horario, Tricia se tomó el día. Lori rehizo parte del horario, porque una empleada de medio tiempo quería cambiar su horario. Lori hizo el cambio y jamás informó a Tricia. Al día siguiente, Tricia no revisó el horario, porque estaba terminado. El día en cuestión les faltó una empleada, la cual estaba programada para recibir a la gente en la entrada, una posición muy importante. Tricia interrogó a todas las subgerentes y, por último, Lori admitió que ella lo había cambiado. Tricia regañó a Lori y le explicó que era necesario consultar varias formas antes de hacer cambios en el horario y que se le debía informar a ella al respecto. La animadversión entre las dos aumentó. A estas alturas, Tricia ya no trataba de interactuar con Lori y Tammy, salvo por cuestiones laborales necesarias. Se volvió autoritaria en todos sus tratos con las dos. No obstante, atribuyó a Amy responsabilidades adicionales y, de hecho, la preparó para que fuera directora de la tienda. Tricia incluso llegó al extremo de asegurarse que su turno en la tienda se traslapara con el de Lori lo menos posible. Lori sólo hablaba con Tricia cuando era absolutamente necesario. En general, Lori ignoraba a Tricia y actuaba como si no estuviera presente. En casa, Tricia se empezó a hacer algunas preguntas. “¿Qué pasó con el equipo? ¿Qué hago ahora? ¿Cómo consigo que las cosas vuelvan a funcionar en la tienda? ¿Qué hago con este confl icto? No quiero irme de la tienda con una situación tan enredada. Quiero resolver el confl icto”.