Desarrollo de la Planificación Estratégica: Actores, Contexto y Proyecto Institucional

La Planificación Estratégica: Un Enfoque Integral

La planificación estratégica es un recurso conceptual y metodológico que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo, y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos.

1. Marco para la Planificación Estratégica

1.1. Actores

Sujetos colectivos que controlan recursos de poder (asociación de voluntades, de movilización social, de representación, recursos económicos, etc.)

• Los actores tienen fines y actúan para lograrlos.
• Los actores eligen ciertos medios para llegar a esos fines.
• En esa consecución, los actores ponen en juego recursos, costos y beneficios.
• La acción de los actores puede ser más o menos eficaz y eficiente.

Rol

En la estructura social, los actores ocupan diferentes posiciones y desempeñan múltiples roles o papeles.

Conflictos

• Los distintos roles que cada actor no están claramente definidos.
• Las normas que establecen cómo se deben desarrollar esos papeles suelen ser contradictorias.
• Los distintos roles que cumplen los actores sociales generalmente son muy complejos.
• Los actores continuamente desempeñan papeles que pueden complementarse o interferirse.

Las acciones pueden ser:

• Intencionales o no intencionales. Desde la perspectiva de las organizaciones, interesan las acciones intencionales.
• Racionales o irracionales. Estas últimas son aquellas que presentan incoherencia entre los fines y los medios para alcanzarlos.

Es evidente que para influir sobre la realidad y lograr los fines propuestos, las acciones deben ser racionales.

La planificación es estratégica cuando se tiene la capacidad de prever lo que puede hacer el otro y otros que también están actuando en el mismo escenario.

Los recursos pueden ser materiales o simbólicos.

Son recursos materiales el dinero, las tierras, etc. Y son recursos simbólicos la capacidad de persuasión, el silencio de los miembros de la organización en una reunión, los mensajes que emiten los medios de comunicación, etc.

Los recursos utilizados para influir y cambiar una realidad no tienen límites porque se pueden combinar creativamente de infinitas formas, obteniendo en consecuencia distintos resultados.

Los recursos son medios a través de los cuales se ejerce el poder.

Conclusión

El actor:

• Puede actuar intencionalmente.
• Puede usar la racionalidad paramétrica o estratégica.
• Es capaz de influir.
• Conoce muchas formas de actuar.
• Pone en juego recursos.
• Se rige por normas.
• Piensa e implementa estrategias distintas.

La organización desarrolla sus acciones en una determinada realidad local o regional; en esa realidad se dan interrelaciones permanentes entre los actores que favorecen o perjudican los procesos en que intervienen.

En el proceso de planificación estratégica es necesario tener la capacidad de prever lo que puede hacer el otro y otros que también están actuando en el mismo escenario. Por lo tanto, es fundamental analizar y precisar las características de ese escenario y cómo influyen sobre los actores que en él se desenvuelven. Es necesario hacer un esfuerzo por describir y analizar cómo es el contexto en que se desenvuelve la organización. Para ello se deberá tener en cuenta:

• Los procesos sociales, económicos y culturales que influyen en su desempeño.
• Los otros actores sociales de esa realidad, los roles y posiciones que juegan los actores involucrados o no en la organización, sus intereses y comportamientos.
• Los recursos de todo tipo.
• Las oportunidades y capacidades específicas de acción, de relaciones e interacciones de otros o con otros actores sociales distintos a la organización.
• Los problemas, dificultades, obstáculos, percibidos o no por la organización que pudieran afectar su funcionamiento.

El contexto general o macroambiente: se puede ubicar territorialmente a nivel nacional y/o regional. Está integrado por el conjunto de grandes sectores de una sociedad, las relaciones que se dan entre éstos y las condiciones y efectos que dichas relaciones producen.

Hay decisiones y medidas que se toman en el contexto general o macroambiente que parecen muy lejanas para la organización, pero indudablemente son pautas y directivas que la organización debe contemplar y a las cuales debe adaptarse. Por ejemplo, ciertas medidas impositivas que deben ser respetadas.

En el contexto inmediato o microambiente interesa atender el conjunto de personas o instituciones que se contactan o relacionan más directamente con la organización. Si en el contexto general hablábamos de un ámbito nacional o regional, en el contexto inmediato hacemos referencia al ámbito local en que desarrolla sus actividades la organización.

Podemos identificar ese conjunto de personas que se relacionan con la organización según sean:

• Beneficiarios: todas aquellas personas que demandan los productos o servicios que produce la organización.
• Proveedores: las personas o entidades que ponen a disposición de la organización los recursos humanos, financieros o tecnológicos, necesarios para el logro de los objetivos que se propone.
• Reguladores: aquellos actores que imponen leyes, formas de legislación, reglamentos, directivas y políticas que influyen significativamente en la vida de la organización. Por ejemplo, los poderes públicos nacionales, provinciales y municipales.
• Competidores: otras organizaciones (públicas y privadas) que realizan actividades similares o sustitutivas de los productos o servicios que se propone cubrir la organización.

El Proyecto Institucional de la Organización

La representación que la organización tiene de sí misma orienta la acción y el destino de la organización.

Toda organización se sustenta en un proyecto institucional y elabora continuamente proyectos de acción.

El proyecto institucional también requiere una planificación para su realización y la definición de objetivos, metas y programas. Estos últimos representan distintos grados de concreción y subdivisión en la práctica del proyecto originario. Para su realización, el proyecto institucional también necesita:

• una planificación, y definición de objetivos, metas y programas.

Tengamos en cuenta que los programas siempre se sostienen en el proyecto institucional que les da origen, aunque se propongan distintas metas.

Planificación

Pero, ¿qué es planificación?

Así como ha sido importante reflexionar sobre la concepción y caracterización de actor, contexto y proyecto institucional, antes de iniciar una planificación estratégica es también necesario acordar sobre lo que entenderemos por planificación.

Planificar es "prever racionalmente las acciones a realizar en función de los recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones", dice Ander Egg.

Analicemos los elementos de esta definición:

• PREVER: implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso, anticipar las acciones que se deberán realizar.
• RACIONALMENTE: implica hacer el análisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que serán combinados para alcanzar los resultados previstos.
• ACCION: hablamos aquí de los distintos esfuerzos, tareas, operaciones concretas a realizar.
• RECURSOS: son las personas y elementos materiales o simbólicos que utilizan los miembros de la organización.
• OBJETIVOS: son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las acciones a emprender.
• TRANSFORMACIONES: los cambios, el futuro deseado en cuanto a construcción de una situación mejor.

También se puede decir que planificar es conocer la realidad y adoptar decisiones.

El diagnóstico sienta las bases para la toma de decisiones racionales cuando se trata de resolver problemas, permitiendo elegir entre varias alternativas.

Estrategia y Táctica

Estrategia es el conjunto de políticas y planes de acción que, partiendo de lo que la organización es hoy, muestran lo que se propone ser en un mañana concreto. Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer a las personas miembros de una organización.

¿Qué es una Planificación Estratégica?

La planificación estratégica es un modo de orientar las acciones de una organización, que tiene en cuenta el modelo político vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en él.

Etapas de la Planificación Estratégica

• ¿Cuál es la situación actual? Diagnóstico de situación institucional
• ¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización? Misión y visión de la organización
• ¿Cómo alcanzar y lograr los objetivos? Estrategias
• ¿Qué planes de acción se desarrollarán? Programas
• ¿Cómo medir sus resultados? Evaluación

En la planificación estratégica encontramos tres grandes momentos:

• El primero es el diagnóstico.
• El segundo supone confrontar y eventualmente revisar la misión y visión institucional.
• El tercero es la formulación del plan estratégico.

Diagnóstico

En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.

En síntesis, podemos decir que la finalidad del diagnóstico es:

• Disponer de información confiable para construir el plan estratégico, a partir del cual deberán elaborarse los planes operativos para cada uno de los responsables y/o distintas áreas de trabajo de la organización.
• Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la organización.
• Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organización.
• Establecer una cultura de la sistematización y evaluación, juntar información, ordenar la información y analizarla para obtener mejores resultados.

¿Cómo hacemos un diagnóstico? ¿Cuál sería el proceso adecuado para realizar un diagnóstico?

Los pasos a seguir son:

1. Describir la situación y problema a atender tanto de la realidad del contexto próximo como de la misma organización.
2. Explicar esa situación y problema a partir de las causas que lo generan y los efectos que producen.
3. Descubrir los obstáculos.
4. Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos por la organización.
5. Examinar cuidadosamente la situación de la organización. Tener en cuenta qué se propone, si existen objetivos claros y qué tanto los conoce la gente; qué papel juegan los miembros de la organización para el logro de los resultados que esperan obtener.
6. Bosquejar estrategias alternativas.

Dimensiones a Considerar en el Diagnóstico de una Organización

1. Su estructura
2. El sistema político
3. La tecnología
4. Las relaciones
5. Historia de la institución
6. Cultura organizacional

Estructura

Estudiar la estructura implica conocer cómo se da la división de tareas, responsabilidades y conducción en la organización.

La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y organigramas.

Sistema Político

En el sistema político de las organizaciones es necesario tener en cuenta su sistema de autoridad y de representación.

1. Autoridad: comprende la conducción, distribución de funciones y responsabilidades y la coordinación de la acción institucional.
2. Representación: el sistema de representación se conforma a través de grupos de poder que se manifiestan "en nombre de", por ejemplo, en algunas organizaciones hay líneas internas, agrupaciones, grupos de opinión, etc.

Tecnología

Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos la historia de la organización. Desde el momento de su fundación se fijan ciertas reglas y se consagran determinados símbolos que son internalizados, hechos propios, por los sujetos. Por ejemplo, los socios fundadores son generalmente los principales modelos de conducta que van incorporando los nuevos miembros de la organización.

Las Relaciones

En las organizaciones pequeñas debe reflexionarse, por ejemplo, sobre las relaciones que establecen los asociados entre sí, los asociados y los miembros de la Comisión Directiva, los miembros de la comisión directiva entre sí, los asociados y los empleados, los asociados y los beneficiarios, etc.

Historia de la Institución

Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos la historia de la organización. Desde el momento de su fundación se fijan ciertas reglas y se consagran determinados símbolos que son internalizados, hechos propios, por los sujetos. Por ejemplo, los socios fundadores son generalmente los principales modelos de conducta que van incorporando los nuevos miembros de la organización.

Cultura Institucional

Son los modelos de pensar, creer, y hacer cosas en la organización. Estos modelos sociales de acción están establecidos, son criterios de trabajo y formas de interacción transmitidas y mantenidas por el grupo, tales como el lenguaje que generalmente se usa, los liderazgos internos o preferencias compartidas.

La cultura institucional favorece en los miembros una imagen compartida de la organización y es la prueba de la existencia de una personalidad como institución. Pero, por otro lado, muchos de estos hábitos pueden resultar un obstáculo a la hora de proponerse cambios que no son fácilmente aceptados por los miembros.

Actores que Juegan en Nuestra Organización

Simplificando algunos conceptos diremos que en la organización juegan actores internos y actores externos.

Denominamos actores internos a las personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestión de la organización. Les llamaremos actores en función del protagonismo y participación que reconocen y demandan las organizaciones de sus miembros.

Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organización.